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第三章规划企业战略与市场营销管理
第三章规划企业战略与市场营销管理本章重点：了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。
明确企业总体战略规划的过程与内容。
了解经营单位的战略规划。
认识市场营销的管理过程。
掌握市场营销组合的内涵及特点。
一、企业战略与战略规划1、什么是战略？首先，请大家看下面几段话。
毛泽东是著名的军事家、战略思想家。
其对于战略的研究和对全局的掌控能力无人能出其右。
为什么我们在营销管理课程中大量的运用军事化的语言呢？就在于商场本身就是一场没有硝烟的战争。
在众多的新闻媒体之中，与公众联系最为密切的可能还要属电视。
在五花八门的热点评析、商界大潮等栏目中，“××公司正在向××市场挺进”、“××公司正在试图夺回在××地区丢掉的战场”，诸如此类的字眼，会使你感觉到自己正处在一个充满战争的时代。
这种战争看不到战场上的硝烟，闻不到硝烟的味道。
而是以产品、价格、渠道、促销等为武器的现代战争谁能最终赢得这场没有硝烟的现代战争，完全取决于市场营销的策略规划以及实施这种规划的能力。
这种能力就是企业的市场竞争力。
近代著名军事学家卡尔·冯·克劳塞维茨说：“战争是商业竞争的一部分，也是人类兴趣和行动的冲突。
”由此道出了战争的经济利益本质：战争就是源于经济利益分配不均的表达方式。
现代营销战略学家阿尔·拉依斯则说：“市场营销是一场战争，敌人是竞争对手，顾客是赢得胜利的基础”由此道出了市场营销的战争特性。
市场营销就是企业间的现代战争，决定其胜负的因素在于营销过程所营造出来的企业竞争力分布。
战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：1.发现企业发展方向2.确定企业发展目标3.寻求实现目标的各种途径4.发现实现目标途径中的各种障碍5.判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6.提出解决障碍的原则与基本措施7.形成策略与行动途径的组合——战略方案8.提出策略与行动的次序——计划9.战略评价与反馈2、企业战略的本质上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。
03规划企业战略与市场营销管理
第三章规划企业战略与市场营销管理学习目标：通过本章学习，应掌握企业战略规划的概念、一般过程以及战略步骤，熟悉市场营销管理的一般过程及市场营销组合的内容。
第一节企业战略与战略管理第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理第一节企业战略与战略管理一、企业战略的特征二、企业战略的层次结构三、战略管理的一般过程一、企业战略的特征战略一词，源自于军事领域，是对如何取得战争的胜利所做的谋略。
后被引入到企业管理领域。
企业战略：是指对企业长期性的、全局性的、重大的、关键的问题所做的回答，也即对这些问题所做的谋略。
由此，企业战略具有以下特征：1、全局性2、长远性3、抗争性（解决如何与对手抗衡）4、纲领性（战略是企业的行动纲领）二、企业战略的层次结构企业各层次战略详解（一）总体战略：又称公司战略。
它是根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。
（二）经营战略：即经营单位战略。
它是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
（三）职能战略：它是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
它的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。
三、战略管理的一般过程战略管理的一般过程如下图所示：战略分析战略选择战略实施战略评价第二节规划企业总体战略一、认识和界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、规划成长战略一、认识和界定企业使命企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
回答企业是干什么的，应该是什么样的等问题。
●企业使命反映企业的目的、特征和性质。
●界定企业使命应考虑的因素：1．历史和文化。
2．所有者、管理者的意图和想法。
3．市场环境的发展变化。
4．资源条件。
5．核心能力和优势。
企业使命说明书1．活动领域：●产业范围●市场范围●纵向范围●地理范围2．主要政策：●对顾客的政策●对供应商的政策●对经销商的政策●对竞争者的政策●对公众的政策3．远景。
第三章 规划企业战略 与市场营销管理.ppt
• 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、 员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美 好梦想的机会Dream In Sony 4、通用电器使命： 以科技及创新改善生活品质 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的 平衡； 5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一 张桌子上，使用微软的软件； 6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
2019-10-14
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GE 分析模型
发展策略
2019-10-14
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维持策略
收割/放弃 策略
23
四、设计成长战略
●（一）设计成长战略的思路 ●（二）密集式成长 ●（三）一体化成长 ●（四）多角化成长
2019-10-14
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设计成长战略的思路
●首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； ●然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业 务的可能性； ●最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引 力的业务。
场 新
同心多角化 Concentric diversification
综合多角化 Conglomerate diversification
2019-10-14
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第三节 规划经营战略
●一、经营战略 ●二、规划经营战略的过程
2019-10-14
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一、经营战略的定义
经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求， 开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。
第三章 规划企业战略 与市场营销管理
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GE 分析模型
发展策略
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维持策略
收割/放弃 策略
23
四、设计成长战略
●（一）设计成长战略的思路 ●（二）密集式成长 ●（三）一体化成长 ●（四）多角化成长
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设计成长战略的思路
●首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； ●然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业 务的可能性； ●最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引 力的业务。
场 新
同心多角化 Concentric diversification
综合多角化 Conglomerate diversification
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第三节 规划经营战略
●一、经营战略 ●二、规划经营战略的过程
2019-10-14
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一、经营战略的定义
经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求， 开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。
第三章 规划企业战略 与市场营销管理
2019-10-14
第三章规划企业战略与市场营销管理ppt1.
让人们更快乐
一、界定企业使命［2］
(一）企业使命说明书 1．活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3．远景。 4．发展方向。
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
一、界定企业使命［1］
界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
Ch03 规划企业波音公司 耐克公司 本田公司 企业观念 改变日本产品在世界上的劣质形象 （1950年） 把世界带入喷气式时代（1950年） 打败阿迪达斯（1960年） 我们将打败雅马哈（1970年）
企业战略的特性
1．全局性:指控制对象 2．长远性:指时间 3．抗争性:指性质 4．纲领性:指的是作用
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
7
二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
第三章 规划企业战略与 市场营销管理
1
第三章 规划企业战略与 市场营销管理
第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
2
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
一、企业战略的特征
CH03规划企业战略与市场营销管理11
经营战略 Business Unit Strategy
职能战略 Functional Strategy
•又称业务战略、行业战略 •是关于企业在一个业务领域或几个相关业务领域中生存、盈利、发 展的战略。 •关注的是行业竞争。 •SBU（Strategic Business Unit) •追求经营效益(Effectiveness)最大化 •分析经营环境、获得竞争优势、培育竞争能力、获取经济效益 •业务单位战略为集团战略提供经营效益支持并受集团战略的制约。
•又称职能部门战略
•是关于企业内部主要职能部门的短期战略。
•关注有效运用经营职能
•追求经营效率（Efficiency)最大化
•职能战略为业务单位职能提供经营效率支持并受业务单 位战略的制约。
•获得新资源和能力、有效利用现有资源和能力、提高产7
出、降低投入、增加收入、提高工作效率、协同职能活 动。
企业发展需要战略， 个人发展也需要战略吗？
11
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
12
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business
为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整
合、协调使用的可控制因素。
产品 Product
价格 Price
渠道 Place
促销 Promotion
35
市场营销组合的构成
No 价 格
Image
36
市场营销组合的特点
1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
职能战略 Functional Strategy
•又称业务战略、行业战略 •是关于企业在一个业务领域或几个相关业务领域中生存、盈利、发 展的战略。 •关注的是行业竞争。 •SBU（Strategic Business Unit) •追求经营效益(Effectiveness)最大化 •分析经营环境、获得竞争优势、培育竞争能力、获取经济效益 •业务单位战略为集团战略提供经营效益支持并受集团战略的制约。
•又称职能部门战略
•是关于企业内部主要职能部门的短期战略。
•关注有效运用经营职能
•追求经营效率（Efficiency)最大化
•职能战略为业务单位职能提供经营效率支持并受业务单 位战略的制约。
•获得新资源和能力、有效利用现有资源和能力、提高产7
出、降低投入、增加收入、提高工作效率、协同职能活 动。
企业发展需要战略， 个人发展也需要战略吗？
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一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
12
二、区分战略经营单位
战略经营单位（Strategic Business
为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整
合、协调使用的可控制因素。
产品 Product
价格 Price
渠道 Place
促销 Promotion
35
市场营销组合的构成
No 价 格
Image
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市场营销组合的特点
1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
市场营销学三章规划企业战略与市场营销管理
略20与20市/1场0/营16销管理
20
市场增长率（% ）
Stars ★ 5
Question marks ?
4
1
3 2
10
0
6 Cash cow 10x
*
7 Dogs 1.0x 相对市场占有率
8 0.1x
略20与20市/1场0/营16销管理
发展：增加投入，以提高经营单位的相对市场占有 率为主要目标。如对问号业务，使其尽快成为“明 星”。
略20与20市/1场0/营16销管理
四、规划成长（发展）战略
规划空缺
理想销售额 销售额
0
多元化成长 一体化成长 密集性成长
现有业务
5
10
时间（年）
略20与20市/1场0/营16销管理
设计成长（发展）战略的思路
首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会——密集性成长战略；
然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性——一体化成长战略,
诺基亚 资生堂
我们销售手机 我们制造化妆品
我们帮助人们去体验竞争、取胜和 压倒 竞争者的感觉
我们使人与人之间的沟通 更方便
我们出售的是生活方式和自我 表现 、成 功和地位、回忆、希望和梦想
略20与20市/1场0/营16销管理
将企业使命形成文字，即企业使命说明书。
企业使命说明书的要素 2．主要政策：
关键因素 权数
市场占有率 产品质量 推广能力 分销能力 …… 合计
0.25 0.3 ……
1
评分 加权分 （略） （略）
略20与20市/1场0/营16销管理
（3）以各项经营单位的两项评分提供的坐 标为圆心，勾画与其所在市场总额成正 比的圆圈，并用标注阴影面积代表该经 营单位的市场占有率
第三章 规划企业战略与市场营销管理
SBU－3 SBU－3 战略 战略
财会政策 财会政策
人事政策 人事政策
生产经营 生产经营 管理政策 管源自政策R＆D政策 R＆D政策
战略经营单位的特征：P51
有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作
三、规划投资组合
市场营销计划书格式
1. 2. 3. 4.
① ③ ④ ⑥
标题 目录 内容提要：对营销目标、主要措施作简 要说明，也可包括双方的合作形式。 正文（文字、图表）
企业当前现状 ②机会和威胁 营销目标及核心问题分析 目标市场及定位 ⑤营销组合策略 营销预算及说明 ⑦活动实施及控制说明
5.
附件
战略评价
企业在实施战略评价 时应避免：
战略管理的重要性
1. 一个企业的市场经营活动不仅受制于、而
且依赖于所处的市场环境。
2. 战略规划能鼓励管理部门系统化地超前思
维，并能迫使企业完善其目标和政策，使 企业各方面更好地合作，且提供更清楚的 业绩标准以便于控制。
重要提醒：
1. 战略要因企业而异。
2. 企业战略不是一成不变的。
案例：联想：重守PC疆土
战略转型：多元化之梦
2001年 4月20日宣布了联想从2001财年到2004财年的 三年规划 ：
在2001财年将实现280亿元的营业额,以后年增长率将达到50%, 利润的年增长率将达到40%。 到2003财年,整个联想集团的营业额将达到600亿元。 在5至10年内,联想要跨入世界500强的行列。
第一节 企业战略与战略管理
一、基本概念 二、企业战略层次结构 三、战略管理的一般过程
第三篇规划企业战略与市场营销管理
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
20
发展策略
GE 分析模型
维持策略
收割/放弃 策略
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
21
课堂思考
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
22
专家妙论
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
30
营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式［3］
1.
2020/12/28
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31
第三节 规划经营战略
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
32
一、经营战略的定义
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
33
二、经营单位战略规划的过程
35
第四节 规划和实施 市场营销管理
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
2020/12/28
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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一、市场营销管理的一般过程
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
综合多角化 Conglomerate
diversification
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式［1］
2020/12/28
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第三章 规划企业战略与市场营销管理
2020/3/2
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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针对不同的业务类型，企业要采取不同的战略
（1）发展战略（Develop) （2）维持战略 (Hold) （3）收割战略 (Harvest) （4）淘汰战略 (Divest)
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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从产品生命周期来看，一项业务可能依次经历以 上四种类型。但由于企业营销管理的不同，某项 业务也可能发生跳转，如放弃掉的“问题”类业 务就可能转化为“瘦狗”类业务。
分类后，需评估这些业务组合是否合理。一般来 说，市场占有率越高，业务单位的盈利能力也越 强，利润水平也越高；市场增长率越高，业务单 位所需的资源也越多，因此，对一个企业来说， “现金牛”类和“明星”类业务不能太少，“问 号”类和“瘦狗”类业务不能太多。
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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（二）企业任务报告书的内容
1．活动领域：
产业范围 市场范围 垂直范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
三问：如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？ QQ最早只是作为公司的一个副产品存在的，其市场价值还没被认识 到。而且从技术上、资金上，他对自己究竟能保持多大的竞争优势 并没有把握。于是腾讯采取 “三管齐下”的策略：一方面继续巩固
传统网络寻呼系统带来的大量利润；一方面将精力更多集中在改进 QQ功能和开发新版本上；一方面寻找风险投资的支持。事实证明， 这种策略是正确的。
第三章规划企业战略与市场营销管理.
第三章规划企业战略与市场营销管理一、战略、战术、企业战略➢➢战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排；➢➢战术是指为实现目标的具体行动；➢➢企业战略的特征——全局性、长远性、抗争性、纲领性；➢➢企业战略的层次结构——总体战略、经营战略、职能战略；➢➢企业战略规划过程——判定问题、评估问题的重要性、分析问题、提出与问题相关的战略、发展战略计划和形成行动方案。
二、规划总体战略➢➢认识和确定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。
❖❖界定企业使命的参考因素：✓✓企业过去历史的主要特征；✓✓企业高层的意图；✓✓企业周围环境的发展变化；✓✓企业的资源情况；✓✓企业的特有能力。
❖❖企业使命的实例✓✓美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。
我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。
我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。
”✓✓摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。
我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。
”❖❖好的使命说明书：✓✓集中在有限的目标上✓✓强调主要政策和价值观✓✓明确竞争范围（行业范围、产品与应用范围、能力范围、市场细分范围、垂直范围、地理范围）➢➢区别战略业务单位❖❖大多数公司都经营几项业务。
❖❖公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。
❖❖业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。
✓✓例如：一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。
它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。
公司也可以扩大它的业务范围。
它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。
或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。
第3章规划企业战略与市场营销管理(1)
六、形成经营战略计划
• 规划经营战略的最后一步，是依据实现 目标的战略思想，形成执行战略的具体 计划，保证和支持经营战略的贯彻、落 实。
七、战略分析工具
（一）SWOT分析矩阵
1. 基本原理 ＳＷＯＴ矩阵（strengths-weaknesses-opportunitiesthreats,优势－劣势－威胁－机会），利用这个匹 配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略： – ＳＯ（优势－机会）战略 – ＷＯ（劣势－机会）战略 – ＳＴ（优势－威胁）战略 – ＷＴ（劣势－威胁）战略
– ＳＯ（优势－机会）战略 • 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分 利用外部机会的战略。 • 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键 是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以 充分利用各种有利的机会。 – ＷＯ（劣势－机会）战略 • 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部 的劣势。 • 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企 业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在 于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
五、选择经营战略
根据迈克尔· 波特教授的竞争战略理论，经营战略包括：
1.成本领先战略：企业努力使生产与分销费用达到最低水 平，从而能比竞争者价格更低，赢得更高的市场占有 率。 2.差异化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要 的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它 可努力在服务与产品质量、款式及技术等某一方面出 类拔萃，但它难以在上述各方面全面领先。 3.集中化战略：企业集中精力于一个或几个狭窄的细分小 市场，这些企业一般都了解这些细分小市场的需要， 追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。
1.市场渗透
指通过采取更加积极有效的、更富进取 精神的营销措施，如增加销售网点、短期 调低价格、加强广告宣传等促销活动，努 力在现有市场上扩大现有产品的销售量， 从而实现企业业务增长。
第三章规划企业战略与市场营销管理
摩托罗拉：〝摩托罗拉的目的是为社会的需求提供好的效劳， 我们为顾客用公允合理的价钱供应优质产品和效劳；为企业的全体 开展，我们必需作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供时机以到达他们团体的合理的目的。〞
三星公司：〝我们将经过员工和技术来发明出色的产品和效劳 因此更好地为全社会做出贡献。〞
密 密集增长战略。 经过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种
集
式 1．市场浸透。即企业经过改良广告、宣传和推销任务，在某
生
些地域增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、 短期削价等措施，在现有市场上扩展现有产品的销售。包括：
长 想方设法使现有顾客多购置本企业的现有产品；把竞争者的
战 顾客吸引过去，使之购置本企业的现有产品；想方法在现有
战略运营单位的特征
➢ 有自己的业务。 ➢ 有共同的性质和要求。 ➢ 拥有一定的资源，可以相对独立或有区别
地展停业务活动。 ➢ 有竞争对手。 ➢ 有相应的管理班子从事运营战略管理任务。
三、规划投资组合
经过对企业SBUs的剖析评价，确定投资方向，合理 有效地分配资源。
停止业务组合剖析的第一步是鉴定企业的关键业务，即 战略业务单位〔SBU—strategic business unit)
诺基亚 我们销售手机 沃尔玛 我们经营折扣商店
我们使人与人之间沟通更方便 我们每天都以低价格出售商品
公司使命个案
美国石油公司：〝美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻觅和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与效劳。我们的业务责任是取得优秀的财务收益，平衡我 们的临时生长方案，保证股东利益和实行对社会和环境的义务。〞
业务组合剖析的第二步是管理部门评价企业各个战略业 务单位的运营效果，以便做出资源配置决策。
三星公司：〝我们将经过员工和技术来发明出色的产品和效劳 因此更好地为全社会做出贡献。〞
密 密集增长战略。 经过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种
集
式 1．市场浸透。即企业经过改良广告、宣传和推销任务，在某
生
些地域增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、 短期削价等措施，在现有市场上扩展现有产品的销售。包括：
长 想方设法使现有顾客多购置本企业的现有产品；把竞争者的
战 顾客吸引过去，使之购置本企业的现有产品；想方法在现有
战略运营单位的特征
➢ 有自己的业务。 ➢ 有共同的性质和要求。 ➢ 拥有一定的资源，可以相对独立或有区别
地展停业务活动。 ➢ 有竞争对手。 ➢ 有相应的管理班子从事运营战略管理任务。
三、规划投资组合
经过对企业SBUs的剖析评价，确定投资方向，合理 有效地分配资源。
停止业务组合剖析的第一步是鉴定企业的关键业务，即 战略业务单位〔SBU—strategic business unit)
诺基亚 我们销售手机 沃尔玛 我们经营折扣商店
我们使人与人之间沟通更方便 我们每天都以低价格出售商品
公司使命个案
美国石油公司：〝美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻觅和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与效劳。我们的业务责任是取得优秀的财务收益，平衡我 们的临时生长方案，保证股东利益和实行对社会和环境的义务。〞
业务组合剖析的第二步是管理部门评价企业各个战略业 务单位的运营效果，以便做出资源配置决策。
推荐-3规划企业战略与市场营销管理 精品
（二）企业战略的特性
1．全局性 2．长远性 3．抗争性 4．纲领性
（三）企业战略的层次结构
• 总体战略：Do the right things • 经营战略: Do the right things • 职能战略: Do the things right
总体战略
经营战略A 经营战略B 经营战略…
我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率
标准石油公司 我们出售汽油
我们提供能源
哥伦比亚电影公司我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播
开利公司
事业 我们生产空调和暖炉
我们为家庭提供舒适气候
三、规划投资组合
战略业务单位的评价 • 波士顿咨询集团法（BCG
Approach） • 通用电器公司法（GE Approach）
第三章
规划企业战略与 市场营销管理
学习目标
了解战略规划的一般过程，明确企 业战略的层次结构。
明确企业总体战略规划的过程与内 容。
了解经营单位的战略规划。
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略
（一）含义
• 从管理学角度讲，企业战略是企 业为了实现预定目标所作的全盘 考虑和统筹安排；用来描述一个 组织打算如何实现其目标和使命。
市场 生产 财务 人力 研究
营销 战略 战略 资源 开发
战略
战略 战略
二、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 规划总体战略
• 认识和界定企业使命 • 区分战略经营单位 • 规划投资组合 • 规划成长战略
[精]Ch03规划企业战略与市场营销管理
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▪ 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较 强吸引力的业务。（多角化成长战略）
市原
有
密集式成长
（Intensive Growth）
产
品
原有
新
市场渗透
Marketpenetration
产品开发
Productdevelopment
场新
市场开发
Marketdevelopment
多角化 Diversification
23
波斯顿咨询公司模型
相对市场份额
高
低
市高 场 成 长 率
低
明星类：收益可观
策略：增加投资， 实现未来增长
问题类：具有发 展成明星和现金 牛的潜力策略;或 增加投资，实现未 来增长或收回投资
金牛类：充足的现 瘦狗类：几乎不创
金流
造利润
策略：抽取利润为
明星类或问题类单 策略：考虑退出
位融资
课堂思考
差异化战略
▪ 企业以表现某些方面独到之处为主要竞争 手段，希望在与竞争对手的差异比较中占 有优势地位，因此便形成了差异化竞争战 略（这里的差异是广义的，如：产品性能、 质量、款式、商标、型号、档次、产地， 生产产品所采用的技术、工艺、原材料以 及售前售后服务、销售网点、渠道等等方 面的差异）
力足于企业，使产品、经营差异化
diversification
多角化成长战略
▪ 同心多角化战略：企业可以开发与本企业现有 产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以 便这些产品可能吸引一群新客户；
▪ 水平多角化战略：企业可以研究某种能满足现 有客户需要的新产品，尽管这种新产品与公司 的现有产品在技术上关系不大；
▪ 综合多角化战略：企业也可以开发某种与企业 现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。
市原
有
密集式成长
（Intensive Growth）
产
品
原有
新
市场渗透
Marketpenetration
产品开发
Productdevelopment
场新
市场开发
Marketdevelopment
多角化 Diversification
23
波斯顿咨询公司模型
相对市场份额
高
低
市高 场 成 长 率
低
明星类：收益可观
策略：增加投资， 实现未来增长
问题类：具有发 展成明星和现金 牛的潜力策略;或 增加投资，实现未 来增长或收回投资
金牛类：充足的现 瘦狗类：几乎不创
金流
造利润
策略：抽取利润为
明星类或问题类单 策略：考虑退出
位融资
课堂思考
差异化战略
▪ 企业以表现某些方面独到之处为主要竞争 手段，希望在与竞争对手的差异比较中占 有优势地位，因此便形成了差异化竞争战 略（这里的差异是广义的，如：产品性能、 质量、款式、商标、型号、档次、产地， 生产产品所采用的技术、工艺、原材料以 及售前售后服务、销售网点、渠道等等方 面的差异）
力足于企业，使产品、经营差异化
diversification
多角化成长战略
▪ 同心多角化战略：企业可以开发与本企业现有 产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以 便这些产品可能吸引一群新客户；
▪ 水平多角化战略：企业可以研究某种能满足现 有客户需要的新产品，尽管这种新产品与公司 的现有产品在技术上关系不大；
▪ 综合多角化战略：企业也可以开发某种与企业 现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。
第三章规划企业战略与市场营销管理3
有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作
2021/1/14
12
（三）规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。
“市场增长率／市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵
在这一大背景下，中国企业面临的竞合关
系将呈现如下模式。
2021/1/14
26
营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式［3］
一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式
2021/1/14
27
三、规划经营战略
2021/1/14
9
世界著名企业使命
中国移动的企业使命：创无限通信世界 做信息社会栋梁 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动
人类的进步
苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立 用户对互联网之信任和信心
惠普公司使命：为人类的幸福和发展做出技术贡献 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 万科(宗旨) 使命：建筑无限生活 耐克公司使命：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭
2021/1/14
22
多角化成长
（Diversification Growth）
市
场
现有
新
技现 有
术新
同心多角化 Concentric diversification
水平多角化
综合多角化
Horizontal Conglomerate
别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作
2021/1/14
12
（三）规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。
“市场增长率／市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵
在这一大背景下，中国企业面临的竞合关
系将呈现如下模式。
2021/1/14
26
营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式［3］
一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式
2021/1/14
27
三、规划经营战略
2021/1/14
9
世界著名企业使命
中国移动的企业使命：创无限通信世界 做信息社会栋梁 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动
人类的进步
苹果电脑公司使命：藉推广公平的资料使用惯例，建立 用户对互联网之信任和信心
惠普公司使命：为人类的幸福和发展做出技术贡献 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 万科(宗旨) 使命：建筑无限生活 耐克公司使命：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭
2021/1/14
22
多角化成长
（Diversification Growth）
市
场
现有
新
技现 有
术新
同心多角化 Concentric diversification
水平多角化
综合多角化
Horizontal Conglomerate
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我们生产空调器和暖 我们为家庭提供舒适
炉
的气候
第三章 规划企业战略与市场营销管理
江西农业大学南昌商学院
三、规划投资组合
通过对企业SBU的分析评估，确定投资方 向，合理有效地分配资源。
“市场增长率／市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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迪斯尼公司——使江人们西 过农得业快大活学 南 昌 商 学 院 荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方 面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工 最佳的生涯发展场所。 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个 人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同 样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功
产品导向型和市场导向型
业务界定的比较
公司
产品导向定义
市场导向定义
密苏里·太平洋铁路公 我们经营铁路 司
施乐公司
我们生产复印设备
标准石油公司
我们出售汽油
我们是人与货物的运 送者
我们帮助改进办公效 率
我们提供能源
哥伦比亚电影公司 我们制作电影
我们经营娱乐
不列颠百科全书 开利公司
我们出售百科全书
我们从事信息生产和 传播事业
• 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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市场增长率/市场占有率矩阵
市场增长率： 市场的年增长率。 相对市场占有率：指企业经营单位的市
场占有率相对于最大竞争者的市场占有 率的比率。
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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长远性 全局性 对抗性 纲领性
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二、企业战略的层次
总体战略
经营战略 A
经营战略 B
经营战略..
市场营销 战略
生产战略
财务战略
人力资源 战略
研究与开 发战略
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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实例
美的 集团
日用家 电集团
制冷家 电集团
安得物 流公司
房地产 事业本
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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界定企业使命的参考因素
历史和文化； 所有者、管理者的意图和想法； 市场环境的发展变化； 资源条件； 核心能力和优势。
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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小故事
三个人在同一个建筑工地干同样的活。当 被问及他们在做什么，第一位回答“敲石 头。”第二位说“挣钱养家。”第三位则 说“帮助建教堂。”
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
第三章 规划企业战略与市场营销管理
一、企业战略的特征
企业战略
是企业为了实现较长一段时间内的各种发展目标而设计的全局 性的行动纲领或方案，它的本质是预计和评价外部环境中即将来临 的营销机会，并从这些机会中获取尽可能多的发展。
企业战略主要特点
第三章 规划企业战略与 市场营销管理
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营销故事
从前，有两个在同一产业相互竞争的公司的经 理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两个 公司的合并。当他们共同刚刚走入密林深处时， 突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们凶 狠的吼叫并走来，其中一位经理立即从包中取 出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不 要指望能跑得过熊。”另一位经理回答：“我 可能跑不过熊，但我肯定能跑得过你。”
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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一、界定企业使命
企业使命：企业在全社会经济领域中所经 营的活动范围和层次,具体的表述企业在 社会经济活动中的身份或角色。 企业观念：企业的价值观、信念、行为 准则 企业宗旨：企业的类型、活动方向、范 围
具体的企业使命
第三章 规划企业战略与市场营销管理
个战略经营单位，必须符合下列标准：
• 一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围； • 经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者
；
• 一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的
独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠 和互相间有很大的依赖性；
部
电机事 业部本
部
采购中 心
香港总 部
营销部 财务部 运输部
门
门
门
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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三、战略规划的一般过程
战略选择 战略分析
战略实施 战略评价
第三章 规划企Leabharlann 战略与市场营销管理江西农业大学南昌商学院
第二节 规划总体战略
一、界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、设计成长战略
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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二、区分战略经营单位
战略经营单位（SBU）就是企业值得为 其专门制定一种经营战略的最小经营单 位。
共同的经营主线 实践中要注意以下问题：
1、市场导向 2、业务范围不要过于泛泛
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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市场增长率－市场占有率矩阵
22％ 20％
18％
市 场 增
16％ 14％ 12％
长 10％
率 8％
6％
4％ 2％
0
10x
明星
第三章 规划企业战略与市场营销管理
江西农业大学南昌商学院
第三章 规划企业战略与 市场营销管理
第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示
第三章 规划企业战略与市场营销管理
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第一节 企业战略与战略规划
战略经营单位
是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形
式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活 动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任 ，并对利润负有最后责任。
在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一