第5章管理学
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管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
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领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
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领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
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图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
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(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
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(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
2013-7-17 23
战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
2013-7-17
32
收集资料，确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
2013-7-17 35
确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
2013-7-17
36
确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标（依据前提条件）
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义：组织活动要 达到的结果。 目标原则：先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期（通常3年以上）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
第5章_管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯13版)
5.5 员工多样性管理创新举措
员工多样性的法律层面 最高管理层对员工多样性的认同 辅导制 多样性技能培训 员工协会
第五章 管理多样性
对多元化的基本了解 不断变化的劳动力队伍 员工多样性的类型 对多样性进行管理时的挑战 员ห้องสมุดไป่ตู้多样性管理创新措施
5.1 对多元化的基本了解
什么是员工多样性？使得组织中的成 员彼此不同或彼此相似的所有方法。
表层多样性 深层多样性 差异性与共同性 Homogeneous and heterogeneous
对员工多样性管理的意义
人力资源管理 组织绩效 战略层面
5.2 不断变化的劳动力队伍
全球化 全要素流动 经济发展不平衡 社会福利与社会保障 平均寿命 中国人口老龄化
5.3 员工多样性的类型
年龄 性别 人种和种族 残疾 宗教 其他
5.4 对多样性进行管理时的挑战
个人偏见 玻璃天花板
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
2019/5/24
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如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
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职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
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权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
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一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
《管理学》第五章 决策
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四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
30
从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
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从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
第五章决策的实施与调整——管理学
第五章决策的实施与调整——管理学在管理学中，决策是指从多个可选项中选择一个最佳的方案或行动。
而决策的实施与调整则是指将决策方案实施到实际操作中，并根据实际情况进行必要的调整。
本章将介绍决策的实施与调整的相关内容。
一、决策的实施决策的实施是决策过程的最后一步，也是最重要的一步。
一个好的决策如果不能成功实施，也只能是空中楼阁。
决策的实施要做到以下几点：1.明确责任和权力。
确立明确的责任和权力，明确决策的执行者和监督者，确保责任的明确性和权力的合法性。
2.组织和协调资源。
确保决策所需的资源得到合理配置和有效利用，确保决策的顺利实施。
3.建立有效的沟通渠道。
建立沟通渠道，及时将决策信息传达给相关人员，保持信息的畅通和共享。
4.激励与考核。
根据决策的实施结果，进行激励和考核，激发人员的积极性和责任心，提高决策的实施效果。
二、决策的调整决策的调整是在决策实施过程中，根据实际情况进行的必要调整。
在实施过程中，实际情况可能会与原先预期的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的顺利实施。
决策的调整主要包括以下几个方面：1.信息收集与分析。
实施过程中要及时收集和分析实际情况的信息，看是否与原先的设想相符，是否需要进行调整。
2.灵活性与适应性。
在实施过程中保持灵活性和适应性，应对实际情况的变化，及时进行调整。
3.风险管理。
在实施过程中要及时识别和管理风险，遇到问题要及时解决，以保证决策的实施能够成功。
4.沟通与协调。
在调整过程中，要保持与相关人员的沟通和协调，确保他们对调整决策的理解和支持。
5.学习与改进。
决策的实施和调整是一个学习和改进的过程，要总结经验教训，不断完善和优化决策的执行过程。
决策的实施和调整是管理过程中不可或缺的一环。
一个好的决策如果不能顺利实施，也只能是心有余而力不足。
同时，在实施过程中，也要看到实际情况可能与原先设想的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的成功实施。
掌握好决策的实施和调整的方法和技巧，能够更好地推动组织的发展和进步。
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
19
例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
19
例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
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二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
管理学-第五章-决策与决策方法
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3 决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5 决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
管理学 第5章 组织
第五章 组 织
表 5-1 正式组织与非正式组织的区别
正 式组织
有 经过计划的正 式的组织结构 有 意创造出具有 一定形式的关 系 通 常用组织结构 图来说明 传 统理论推崇正 式组织
非正式 组织
没有正 式计划的组织结 构 经由相 互作用而自发产 生 不用图 表来说明 人际关 系理论推崇非正 式组织
2．组织的含义 要想正确地掌握组织的真正含义，应从以下几方面理解： (1) 组织必须有一定的共同目标。 组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则 就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因 为它有一定的目标。目标是组织存在的前提，没有目标的组 织必定是低效甚至是多余的，应当尽可能地让组织内所有成 员都了解共同的目标。
第五章 组 织
1．组织的定义 从一般意义上讲，组织有两种含义：一种是动词意义的， 就是指为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构建组 织结构的过程，如组织群众，这种组织是管理的一种职能； 另—种是名词意义的，指按照一定的宗旨和目标建立起来的 集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层 次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分为两类。
第五章 组 织
人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介 物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象， 它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例， 由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪， 所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效 果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是 就公推一位能干的人当首领，其他的人听他指挥，这就是最原始 的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望， 但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作， 联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们 有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、 合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对 于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
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第3题[单选题]
“霍布森选择”指的是有( )个方案选择。
A:6
Ｂ：5
C:2
D：1
第4题[单选题] ﻫ战略性决策、战术性决策、业务性决策是按（ ）分的。
A:决策目标的影响程度不同
B:决策是否具有重复性
C:决策条件的可控程度
Ｄ:决策权限的制度安排
第5题［单选题]
确定性决策、风险性决策、不确定性决策是按( )分的。
A：决策树法
B：后悔值最小法
Ｃ:乐观系数法
D:量本利分析法
第９题[单选题]
激进型决策与保守型决策是按（ )分的。
A:决策目标的影响程度不同
Ｂ：决策是否具有重复性
C：决策条件的可控程度
D：后来决策与先前决策的一致性程度
第1０题[单选题] ﻫ由一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法是( ）。
监督与反馈是决策过程中的最后一个步骤。 （ ）
正确
错误
第1７题［判断题］
非程序性决策一般由组织的低层管理者来作出。 （ )
正确
错误
第18题［判断题] ﻫ战术性决策大多由中层管理者作出。 （ )
正确
错误
第１9题[判断题]
由于决策目标的大小不一,决策内容难易不同,所以决策过程完全相同。 ( ）
正确
错误
第20题[判断题] ﻫ风险性决策面临的是多种可能的自然状态,可选方案在不同自然状态下的结果不同,未来会出现哪一种自然状态,事前难以肯定,难以预测其出现的概率。 （ ）
A:头脑风暴法
B：德尔菲法
C:表格法
D：矩阵决策法
E：决策树法
第14题［多选题]
量本利分析法是（ ）的简称。
Ａ：产量
Ｂ:成本
C:产出
Ｄ:利润
E:收益
第１5题[多选题] ﻫ决策的影响因素有（ ）。
A：环境
Ｂ:过去的决策
C：决策者的风险态度
D:组织成员对组织变化所持的态度
E：决策者的素质
第16题[判断题］
第24题[判断题]
所谓经营安全率，是指现实方案(或新方案）的销售量减去盈亏平衡点销售量的剩余部分销售量与现实方案（或新方案)的销售量之比值。 ( )
正确
错误
第25题[判断题]
非确定型决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。它主要是凭决策者的主观意志和经验来作决策。 ( ）
正确
错误
第26题[简答题]
１、某企业准备投资一个新项目，拟定要比较分析的备选方案有三个,分别是A、B、Ｃ三种不同的项目,预计将来可能出现的经营形势有好、一般、差三种情况，现无法把握每种情况出现的概率，但可预测出计划期内各方案的利润总额（见附表)。请用最小最大后悔值原则法进行决策方案的选择。附表 计划期利润表 单位：万元
1题［单选题] ﻫ“决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态,从社会所限制的各种途径中,选择一个行动计划的过程。”的提出者是（ )。
A：理查德•施奈德
Ｂ：泰罗
C：孔茨
Ｄ：德鲁克
第2题[单选题] ﻫ决策的重点是( )。
A:要有明确的目的
B：方案的比较分析
Ｃ:选择一个满意方案
Ｄ:有若干个可行方案可供选择
正确
错误可以预测概率
第２１题[判断题］ ﻫ过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。 （ )
正确
错误
第２2题[判断题]
差量分析是一种进行长期决策的常用方法。 （ )
正确
错误短期
第２３题[判断题] ﻫ产品成本中的原材料费、燃料动力费、记件工资等,均属于变动费用。 （ )
正确
错误
经营状况
项目
好
一般
差
A
90
80
40
B
100
70
-10
C
80
50
45
第2７题［简答题] ﻫ日本尼西奇公司在战后初期,仅有三十余名职工,生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳,企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生25０万婴儿,如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要5０0万条,这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品,把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。试分析该案例的经营决策过程。
A：决策目标的影响程度不同
B:决策是否具有重复性
C:决策条件的可控程度
D:决策权限的制度安排
第6题［单选题] ﻫ管理就是决策的提出者是( )。
A:西蒙
B：泰罗
C:孔茨
D：德鲁克
第7题[单选题］
由美国兰德公司命名并首先使用的决策方法是( )。
A:头脑风暴法
B：发散思维法
Ｃ:德尔菲法
D：定量决策法
第8题[单选题] ﻫ风险型决策一般采用（ )方法。
Ａ:头脑风暴法
Ｂ:发散思维法
C:德尔菲法
D：定量决策法
第１1题[多选题］ ﻫ以下属于主观决策法的主要有（ ）。
A:头脑风暴法
B:发散思维法
C：德尔菲法
D：定量决策法
E:后悔值最小法
第１２题[多选题］
非确定型决策的决策方法有( ）。
A:小中取大
B：大中取大法
C：乐观系数法
Ｄ：后悔值最小法
Ｅ：决策树法
第1３题[多选题] ﻫ风险型决策的方法有（ )。
“霍布森选择”指的是有( )个方案选择。
A:6
Ｂ：5
C:2
D：1
第4题[单选题] ﻫ战略性决策、战术性决策、业务性决策是按（ ）分的。
A:决策目标的影响程度不同
B:决策是否具有重复性
C:决策条件的可控程度
Ｄ:决策权限的制度安排
第5题［单选题]
确定性决策、风险性决策、不确定性决策是按( )分的。
A：决策树法
B：后悔值最小法
Ｃ:乐观系数法
D:量本利分析法
第９题[单选题]
激进型决策与保守型决策是按（ )分的。
A:决策目标的影响程度不同
Ｂ：决策是否具有重复性
C：决策条件的可控程度
D：后来决策与先前决策的一致性程度
第1０题[单选题] ﻫ由一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法是( ）。
监督与反馈是决策过程中的最后一个步骤。 （ ）
正确
错误
第1７题［判断题］
非程序性决策一般由组织的低层管理者来作出。 （ )
正确
错误
第18题［判断题] ﻫ战术性决策大多由中层管理者作出。 （ )
正确
错误
第１9题[判断题]
由于决策目标的大小不一,决策内容难易不同,所以决策过程完全相同。 ( ）
正确
错误
第20题[判断题] ﻫ风险性决策面临的是多种可能的自然状态,可选方案在不同自然状态下的结果不同,未来会出现哪一种自然状态,事前难以肯定,难以预测其出现的概率。 （ ）
A:头脑风暴法
B：德尔菲法
C:表格法
D：矩阵决策法
E：决策树法
第14题［多选题]
量本利分析法是（ ）的简称。
Ａ：产量
Ｂ:成本
C:产出
Ｄ:利润
E:收益
第１5题[多选题] ﻫ决策的影响因素有（ ）。
A：环境
Ｂ:过去的决策
C：决策者的风险态度
D:组织成员对组织变化所持的态度
E：决策者的素质
第16题[判断题］
第24题[判断题]
所谓经营安全率，是指现实方案(或新方案）的销售量减去盈亏平衡点销售量的剩余部分销售量与现实方案（或新方案)的销售量之比值。 ( )
正确
错误
第25题[判断题]
非确定型决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。它主要是凭决策者的主观意志和经验来作决策。 ( ）
正确
错误
第26题[简答题]
１、某企业准备投资一个新项目，拟定要比较分析的备选方案有三个,分别是A、B、Ｃ三种不同的项目,预计将来可能出现的经营形势有好、一般、差三种情况，现无法把握每种情况出现的概率，但可预测出计划期内各方案的利润总额（见附表)。请用最小最大后悔值原则法进行决策方案的选择。附表 计划期利润表 单位：万元
1题［单选题] ﻫ“决策是一个过程，它是指决策者为达到想象中未来事务的状态,从社会所限制的各种途径中,选择一个行动计划的过程。”的提出者是（ )。
A：理查德•施奈德
Ｂ：泰罗
C：孔茨
Ｄ：德鲁克
第2题[单选题] ﻫ决策的重点是( )。
A:要有明确的目的
B：方案的比较分析
Ｃ:选择一个满意方案
Ｄ:有若干个可行方案可供选择
正确
错误可以预测概率
第２１题[判断题］ ﻫ过去决策对目前决策的制约程度，主要由过去决策与现任决策者的关系决定。 （ )
正确
错误
第２2题[判断题]
差量分析是一种进行长期决策的常用方法。 （ )
正确
错误短期
第２３题[判断题] ﻫ产品成本中的原材料费、燃料动力费、记件工资等,均属于变动费用。 （ )
正确
错误
经营状况
项目
好
一般
差
A
90
80
40
B
100
70
-10
C
80
50
45
第2７题［简答题] ﻫ日本尼西奇公司在战后初期,仅有三十余名职工,生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳,企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生25０万婴儿,如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要5０0万条,这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品,把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。试分析该案例的经营决策过程。
A：决策目标的影响程度不同
B:决策是否具有重复性
C:决策条件的可控程度
D:决策权限的制度安排
第6题［单选题] ﻫ管理就是决策的提出者是( )。
A:西蒙
B：泰罗
C:孔茨
D：德鲁克
第7题[单选题］
由美国兰德公司命名并首先使用的决策方法是( )。
A:头脑风暴法
B：发散思维法
Ｃ:德尔菲法
D：定量决策法
第8题[单选题] ﻫ风险型决策一般采用（ )方法。
Ａ:头脑风暴法
Ｂ:发散思维法
C:德尔菲法
D：定量决策法
第１1题[多选题］ ﻫ以下属于主观决策法的主要有（ ）。
A:头脑风暴法
B:发散思维法
C：德尔菲法
D：定量决策法
E:后悔值最小法
第１２题[多选题］
非确定型决策的决策方法有( ）。
A:小中取大
B：大中取大法
C：乐观系数法
Ｄ：后悔值最小法
Ｅ：决策树法
第1３题[多选题] ﻫ风险型决策的方法有（ )。