企业三效定格管理规划图
三效管理表
跟进早餐用餐情况 客人满意度及意见、
及当日预定情况
预定情况
经理
副总/总经理
领班进行仪容检查、
班前例会主持
前日工作总结、当日 工作计划，经理总结
领班、副经 理、经理
副总/总经理
补充
日营业报表分析、
工作计划拟定、方 经营、成本、费用、
案优化、工作日志
安全、折扣
经理
副总/总经理
审阅
前厅后厨协调、部门
领班进行仪容检查、
前厅例会
当日上午接待工作总 结，下午接待工作安
领班、副经 理、经理
副总/总经理
排，经理总结补充
合理安排，轮流用
餐；员工不得浪费食
员工早餐
物，一经发现，倒激 领班 副总/总经理
励50元/次，举报人员
奖励20元/次
下午
前厅后厨协调、部门
10:00-10:30
部门协调
间协作，预定信息、 经理 副总/总经理
要求传达
16:30-17:00
餐前检查
领班检查、经理抽查 部门就餐环境卫生、 安全、设施、物资
领班、副经 理、经理
副总/总经理
16:30-20:00
站位、接待、出品 、结账、送客
引领、点菜、出品、 服务、营销、客史档
案
经理
副总/总经理
19:30-20:00
当日绩效考核
完善当日绩效考核评 定
经理
副总/总经理
设施设施有效、安全
隐患排查、食品安全 （晨检、消毒、潲
管理人员 副总/总经理
水）
服务流程及标准 菜品质量和标准
全体员工 副总/总经理
周四 9:20-14:00 卫生自检自查
前厅主管三效定格表杨
冯兰 冯兰 店总 杨海
30号
2、汇总审核下月初申购单，经店总审核签字上报到采购
杨海
冯兰
本日工作总结、第二天工作安排 安全检查，关闭水、电、窗，杀虫等
执行人 总值主管
监督人 冯兰
总值主管 冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
总值主管 冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
杨海
冯兰
20:45—21:00 9:30—12:00 周一 10:30—11：30 12:00—14:00
餐中服务（巡视）
13:30—14:00
送客、餐后清理
14:00—14:30
每天 中午
14:30—16:50
16:50—17:00
收市安全检查、下班 各部门值班情况（巡查） 打卡到岗,检查午市收市工作
17:00—17:30
检查餐前准备、环境状况
17:30—19:30
每日 下午
19:30—20:00
20:00—20:15
符合服务流程标准、服务灵活、操作规范 人走灯灭、送客语言委婉亲切、按标准清理餐厅
电源关闭、收市操作安全规范、安全检查等 值班人员无脱岗、离岗，协助营业部带客看厅
部门的收市工作符合规范 各区域环境卫生符合标准，餐具准备全部到位 以标准站姿迎接本区域客人，符合服务流程标准 人走灯灭、送客语言委婉亲切、按标准清理餐厅
周二
上午
交接班、下班 卫生大扫除 前厅后厨碰头会 卫生大检查 前厅员工技能培训
3效现场管理
3效现场管理体系
一、3效导入的理念：
传统的管理理念：
理想——目标——习惯——行动——文化
3效现场管理理念
行动——习惯——目标——理想——文化
二、3效现场管理可以帮企业得到什么好处：
1.如何减少库存，杜绝积压浪费？
2.如何在用工，原材料、房租成本飞速提高的压力下，利润得到提升？
3.如何做到菜品制作向标准化完善，质量更稳定？
4.如何做到安全零事故？
5.如何通过流程再造，让员工繁琐的工作变得智能轻松？
6.如何打造人性化工作环境？
三、实施步骤：
组织：成立3效推行小组并明确各负责人的职能职责，并以对赌模式进行PK；
计划：制定推行3效计划表（各部门推行的项目与时间节点）；
学习：学习3效的各项标准及实施技巧（老师跟进指导）；
执行：全面执行各项3效规范，自我审核并发微信至3效微信群进行讨论，不断进行调整，并达到最佳效果；
监督：组织检查、互相评估；
验收：组织本企业各高层管理，及外部企业老板进行现场验收；
四、3效实施步骤细节：
五、3效推行小组及对赌金：
对赌金的评比标准：（以15天完成3效为时间节点）
1、推行15天为一周期，每5天由政委邀请主席、并组织连长、排长进行3效的实施效果打分，检
查排名在前2名部门给与对赌金的10%的奖励；
2、3效导入完成进行验收时，以部门为单位，排名再前3名的给与奖励，第一名奖所剩金额的50%，第二名30%，第3名20%
六、3效给项标准对照表：
对照图
详见标准表格
要求：拍照用统一的正方模式，手机统一横向拿
对照图
保鲜盒上张贴标识。
公司三年战略规划流程图
…… ……
——Y+2年
…… ……
——Y+3年
…… ……
说明：本部分将各个目标按年分解到各个职能，以便具体落实。
2．职能建设目标
1）人力资源发展目标
…… ……
2）财务管理目标
…… ……
3）基础化部门管理目标
…… ……
4）其它目标
…… ……
第五部分：重大战略实施举措
一、战略实施举措
…… ……
第三部分：部门战略要点
一、战略定位与愿景
1．战略定位
…… ……
2．发展愿景
…… ……
说明：
本部分为战略研究组形成预案中的摘要。
二、关键成功要素与核心竞争力
1．关键成功要素
…… ……
2．核心竞争力
…… ……
说明：
本部分为战略研究组预案中相应内容的摘要。
第四部分：
一、
1．部门经营指标
…… ……
2．相关业务经营指标
竞争环境分析
客户，竞争者，供应商，潜在进入者，替代品
内部能力/资源分析
按价值链展开
生产，销售，营销，采购，研发；人力，财务，战略管理，其它等
现有能力优劣势，潜在优势能力
能力开发计划
潜在战略选择
各方案的概况和分析（适应性，可行性，可接收性）
战略选择
战略要点
情景方案
对公司有重大影响的情景要素
各要素搭配的可能情境
2）一般环境分析
方面
影响因素
变化趋势
有利/不利
对侏罗纪的影响强弱
发生的可能性
政策
＋
A
A
－
B
C
三效管理
三效管理﹒300点——餐饮企业现场管理实用手册第一章三效管理第一节三效管理概述什么是“三效管理”？它是提高企业物的使用效能（Effectiveness)、人的工作效率（Efficiency)、企业的经济和社会效益（Economy)的现场管理方法。
简称“3E管理”餐饮企业（指现时烹调加工、营销饮食制品，并为消费者提供就餐场所和消费服务的企业）现场由两大部分组成，即直接服务现场和间接服务现场，通常称“前店后场”。
直接服务现场指面对顾客的服务活动现场，如停车场、前厅、包厢、酒吧、明档、外卖、收银等场所。
间接服务现场指不直接面对顾客服务的现场，及通常所说的后勤行政、二线部门的作业现场，如采购仓储、工程维修、厨房制作现场等⏹餐饮企业现场管理可以划分为三个过程，它包括为顾客就餐的前期准备过程，顾客入店就餐的服务过程和顾客用餐完毕的后期整理过程。
这三个过程的反复循环和提升，就是企业经营活动的过程，也是现场管理的过程。
现场管理的内容有环境管理、设备物品管理、安全卫生管理、菜点质量管理、服务水平管理等等，概括起来，现场管理就是对物、对事、对人的管理。
⏹三效管理的原则和主要内容可以用十二个字概括，即“天天整理、事事规范、人人自律”。
⏹“天天管理”的含义是：天天整顿清洁企业现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置，以提高设备、物品、原物料的使用功能。
⏹“事事规范”的含义是：合理划分企业现场区域，按部门和岗位制定工作流程，将企业经营管理的理念标准化、目视化，并有保证执行的措施，以提高工作的质量和效率⏹“人人自律”的含义是：员工要热爱企业，忠于职守，相互配合，努力学习，不断创新，提高自我素质。
企业有建设团队的理念制度和方法，以持续提高企业经济和社会效益。
⏹“天天整理、事事规范、人人自律”是三效管理法的基本原则，它的主要内容体现在《三效管理﹒30条》和《三效管理﹒300点》，简称《3E ﹒30》和《3E ﹒300》。
碧桂园三级计划管理体系
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相 应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与 项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划 报批报建与项计划
设计院/分院 项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出 讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团 领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的 签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负 零完成时间 前90天完成
丌迟于主体结构 封顶倒推算至正 负零时间前完成 （按5.5天/层计）
顶倒推算 至十六层 结构时间 前完成
丌迟于计 划交楼时 间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明： （4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及 检测完成
1
低层别墅/多 层洋房
丌迟于主体 结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——
店长月度三效定格工作管理表
每月6号
通报水电气指数并回传财务
店长
总经理
7
每月7号
检查酒水饮料、调料等是否有过期或临期
店长
总经理
8
每月8号
培训：菜品酒水知识/基础服务知识/菜品推销技巧/会员卡话术话语/感动服务/优质服务
店长
总经理
9
每月11号
经营分析会
店长
总经理
10
每月15号
审核上月工资表，签字回传财务
店长
总经理
11
每月20号
灭四害
店长
总经理
12
每月21号
经营分析会
店长
总经理
13
每月25号
发放工资
店长
总经理
14
每月26号
组织团队建设：聚餐、联谊
店长
总经理
15
每月29号
检查宿舍
店长
总经理
16
每月月底
经营分析会、盘点、前厅员工责任区调换
店长
总经理
大肚能容容天下难容之事，开口一笑笑世上可笑之人
店长月度三效定格工作管理表
序号
日期
具体内容
执行人
监督人
1
每月1号
（8:00-9:30）组织开员工大会
店长
总经理
2
每月2号
上月盘点表、考勤、打卡记录回传财务
店长
总经理3Βιβλιοθήκη 每月3号公布上月营业额达成情况，本月营业额目标
店长
总经理
4
每月4号
管理层月计划汇报店长
店长
总经理
5
每月5号
检查管理人员日计划表
店长
总经理
企业管理结构图
5企业管理结构图及相应人员的工作职责、操作规程和质量管理规程5.1企业管理结构图：↓↓↓↓↓↓5.2工作职责及操作规程5.2.1公司董事会实行懂事长负责制，按其职责实行责任管理，定期召开董事会议、分析公司经营状况、制定公司的工作安排、建立相应的职工组织、参与对公司的管理与决策、提出合理建议、不得超权限违反公司的规章制度。
5.2.2销售科职责1、负责建立财务档案，每月每季向公司汇报会计报表及生产经营情况，认真履行财务手续。
2、进行市场调研，了解顾客期望，通过分析、预测、起草物资采购和产品销售计划，为编制公司年度经营计划提供依据。
3、进行合同定单评审，负责顾客产品的发运和售后服务，及时处理顾客的投诉和其要求。
4、做好外来人员和顾客接待服务工作，对意见和要求认真记录，使宾客往来满意。
5.2.3生产科职责负责制定的实施生产作业计划，均衡地组织生产，确保产品实现过程的质量稳定。
组织安全生产，文明生产和环境控制工作。
生产的服务运作的全过程控制，使用适宜的方法标识和保护产品。
生产现场物流受控和工作环境受控5.2.4采购部职责1、选择，评价，监督供方能力，并将其信息收集、存档，所采购物资能满足本公司产品实现的需求。
2、加强库房管理，按标记分类堆放贮存，入库与出库按规定做好收发记录。
5.2.5生产岗位员工职责1、在车间主任领导下，对本岗位工作质量负责；2、认真执行质量管理体系文件要求，严格遵守各项管理制度和操作规程，确保安全生产；3、严格按照图样、工艺及技术标准作业，圆满完成生产任务并认真填制工作任务单4、做好设备的维护和保养，对工序加工件和成品件应分别堆放，整齐有序，保持工作场地环境整洁；5、严格按安全生产管理制度，确保他人和自身的安全。
5.3质量管理公司所有技术、品管、质检人员必须严格按照以下各项指标要求履行各自的职责，确保产品的质量，否则出现问题，公司将严肃处理。
5.3.1原材料管理水泥应符合GB175的规定。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
绩效与激励
• 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排
• 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通
• 沟通奖惩结 果
• 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作
人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门
注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整
20%
CAMPUS
用户数
首页访问
20%
量
10%
公司确定
5%
1万
10%
公司确定
5%
15 万人次
10%
0.2
网站
10%
0.1
网站
正面报道
20%
数
10%
公司确定
-5%
40
-10%
0.2 市场统计
该职位可控指标， 且可以反映业绩
达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间
以权重反映各指标 的相对重要性
填写KPI评分表
会议时间：2-3小时
总裁会议议题： • 总结本月各部门的工作成果
• 以KPI考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结
• 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾
• 制定下月公司及部门的工作计划
制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划
经营副 经营副
总裁
总裁
部门 经理
第一步：开发业务“价值树”
利润
资本投 资回报
投资 资本
销售 收入
成本
流动 资本
固定 资本
举例二
潜在可能的“关键业绩指标”
合伙人制度顶层设计：3S绩效考核
指标设置 权重设置 目标设置 评分标准
第一适用方向 第二适用方向 第三适用方向
1.四个前提条件和五 大步骤
2.步骤1：高层达成 共识
3.步骤2：培训宣导
4.步骤3：输出文化 守则
6.步骤5：审议定 稿
5.步骤4：逐一制 定标准
7.利用软件辅助设 计3S标准
四个前提条件 五大主要步骤
培训的目的 培训的内容 其他注意事项
目录分析
01
1.认识两 个趋势
02
2.一个严 峻的管理难 题
04
4.如何让 合伙人满足 期望
06
6.讲绩效 的老板更良 善
03
3.“无需 考核”与 “应该对赌”
05
5.进一步 的观点
趋势1：用人成本不断攀升 趋势2：合伙人制度方兴未艾
一个案例 为什么这是个难题
关于“无需考核” 关于“应该对赌”
2
2.3S的理论来 源
3 3.3S在“1+4
模型”中的地 位
4
4.3S的三个评 估方向
5
5.3S的五项功 能
6.3S的内容框 架与方法
7.3S的适用范 围
提出EVAP 找到抓手 发现突破口 解决新问题
“1+4模型” 基本主张
基于的理由 逻辑关系 特别说明
促进沟通与协作 促进合伙人学习与成长 促进业绩目标的达成 促进管理的持续改善 促使合伙人获得更好的工作回报
2.两个小公司 的绩效管理案 例
3.“目标责任 书”式绩效管
理案例
4.一家中型公 司的绩效管理 案例
指标是否全面覆盖、重点突出 指标权重设置是否合理、无漏洞 目标值设置是否有依据、可修正 各指标项的结果是否可衡量、无争议 考核周期设置是否合理、执行简单 考核结果与员工利益挂钩的范围与程度
三效定格关于财务落地生根
三效定格关于财务落地生根三效定格是一种管理方法，也是一种财务管理的策略。
它强调财务目标的落地和生根，以实现企业的可持续发展。
在这篇文章中，我将全面评估三效定格的深度和广度，并提供有价值的见解。
一、三效定格的定义与原理三效定格是中国管理专家喻国明教授提出的一种财务管理方法。
它的核心思想是将财务目标细化为三个层面，即效益效应、运营效应和资源效应。
通过明确这三个层面的目标，并将其与企业的战略目标相协调，实现财务目标的落地生根。
1. 效益效应效益效应是指企业经营活动对盈利能力的影响。
在三效定格中，我们应该关注企业的收入、利润、市场份额等指标，以评估业务活动的效益。
通过制定合理的销售策略、产品定价和成本控制措施，企业可以实现效益效应的最大化。
2. 运营效应运营效应强调企业在生产、采购、供应链等方面的效率和效益。
通过优化生产工艺、提高生产能力、降低成本和减少库存等措施，企业可以实现运营效应的提升。
良好的供应链管理也是实现运营效应的重要因素之一。
3. 资源效应资源效应是指企业对资本和资源的有效利用。
在三效定格中，我们应该关注企业的资本结构、资金运作和资产管理。
通过合理配置资金、控制成本和优化资本结构，企业可以实现资源效应的最大化。
二、三效定格的应用案例为了更好地理解三效定格的实际应用，下面我将分享一个来自制造业的案例。
某汽车零部件制造企业在市场竞争激烈的环境下，面临着利润下滑、市场份额减少等问题。
通过引入三效定格的理念，该企业制定了以下目标和措施：1. 效益效应：该企业通过提高产品质量、加强品牌宣传和拓展销售渠道，实现了销售额和利润的增长。
通过对产品成本进行精细化控制，提高了毛利率。
2. 运营效应：该企业优化了生产工艺，提高了生产效率和产品质量。
通过改进供应链管理，加强与供应商的合作，减少了库存压力和供应不稳定的问题。
3. 资源效应：该企业优化了资本结构，通过新的融资方式降低了财务费用。
对企业的资产进行精准管理，提高了资产周转率。
中集集团ONE安全管理模块之二——3S开展流程课件
STEP 5：责任区划分
活动目的
• 将区域管理工作分担至个人，可以实现员工主人翁的意识. • 避免了工作相互扯皮现象。
活动说明
• 由3S推行委员会事务组绘制出公 司及厂房布臵图后，组织各部门 人员开会讨论，实行责任区域划 分。（责任区一般根据各单位人 员作业或办公范围以部门为单位 进行划分）。 • 各单位责任区清晰后，部门根据 各自工作内容，将责任区管理分 至个人。
序号 项目
标准
周期
1
地面
地面干净，垃圾 3次/ 清扫 及时清扫。 天
2
表面基本干净， 设备、 1次/ 油污经常擦拭， 擦拭 工装 天 泄漏及时治理。 工作 台架 表面无垃圾、杂 1次/ 物，灰尘及时清 擦拭 天 扫。
抹布
3
9:00
抹布
◎如何开展3S
活动前准备
P
◎确定活动目标 ◎推行组织及计划建立 ◎基础知识培训 ◎开展试点范围确定 ◎责任区域的划分
P
A
STEP 6:盘点现场物品区分有用无用品
活动目的
• 通过清除不需要的物品腾出作业空间。 • 消除了不需品带来的管理费用及安全隐患。
活动说明
• 让员工对其工作场所（范围）进 行全面检查(包括看得到和看不到 的地方)，将所有的物品区分要与 不要，对不要的物品全部清除.
要不不要区分
◎要与不要物品开展顺序（现场检查）
◎班组评比 ◎优秀表彰
P
A
◎目标的重要性
A公司目标
B公司目标
目标未能达成
“由冠军组成”的团 队
“冠军”之队
STEP 1：制定活动推进方案
活动目的
• 明确活动推进期望达成的目标及所需开展的活动内容。
企业单位战略与风险管理组织《战略选择》分析步骤及结构图
战略选择战略选择 (1)1. 总体战略 (4)1.1. 总体战略的主要类型 (4)1.1.1. 发展战略 (4)1.1.2. 稳定战略 (6)1.1.3. 收缩战略 (6)1.2. 发展战略的主要途径 (7)1.2.1. 发展战略可选择的途径 (7)1.2.2. 并购战略 (7)1.2.3. 内部发展战略 (7)1.2.4. 企业战略联盟 (7)2. 业务单位战略 (7)2.1. 基本竞争战略 (8)2.1.1. 成本领先战略 (8)2.1.2. 差异化战略 (8)2.1.3. 集中化战略 (8)2.1.4. 基本战略的综合分析“战略钟” (8)2.2. 中小企业竞争战略 (8)2.2.1. 零散产业中的竞争战略 (8)2.2.2. 新兴产业中的竞争战略 (8)2.3. 蓝海战略 (9)3. 国际化经营战略 (9)3.1. 企业国际化经营动因 (9)3.2. 国际市场进入模式 (9)3.3. 国际化经营的战略类型 (9)3.3.1. 出口 (9)3.3.2. 对外股权投资 (9)3.3.3. 非股权形式 (9)3.4. 新兴市场的企业战略 (9)4. 职能战略 (10)4.1. 市场营销战略 (10)4.2. 生产运营战略 (10)4.3. 采购战略 (10)4.4. 研究与开发战略 (10)4.5. 人力资源战略 (10)4.6. 财务战略 (10)1.总体战略1.1.总体战略的主要类型1.1.1.发展战略一体化战略纵向一体化战略横向一体化战略密集型战略市场渗透市场开发产品开发多元化开发多元化战略1.1.2.稳定战略1.1.3.收缩战略紧缩与集中战略转向战略放弃战略收缩战略的困难1.2.发展战略的主要途径1.2.1.发展战略可选择的途径1.2.2.并购战略1.2.3.内部发展战略1.2.4.企业战略联盟2.业务单位战略2.1.基本竞争战略2.1.1.成本领先战略2.1.2.差异化战略2.1.3.集中化战略2.1.4.基本战略的综合分析“战略钟”2.2.中小企业竞争战略2.2.1.零散产业中的竞争战略2.2.2.新兴产业中的竞争战略2.3.蓝海战略3.国际化经营战略3.1.企业国际化经营动因3.2.国际市场进入模式3.3.国际化经营的战略类型3.3.1.出口3.3.2.对外股权投资3.3.3.非股权形式3.4.新兴市场的企业战略4.职能战略4.1.市场营销战略4.2.生产运营战略4.3.采购战略4.4.研究与开发战略4.5.人力资源战略4.6.财务战略。
5S三定实施标准
5S三定实施标准一、办公室及相关设施 (2)1、办公用品标识 (2)2、电话标识 (7)3、座椅标识 (9)4、办公桌标识 (11)5、文件柜标识（柜外） (12)6、文件柜标识（柜内） (14)7、文件夹标识（侧面） (16)8、打印机、复印机及传真机等 (17)二、生产现场及相关设施 (19)1、公共区域通道标识 (19)2、地面物品 (21)（1）定位标识 (21)（2）定品标识 (24)3、操作台、工具台物品定位、定品标识 (25)4、工程标牌（参照制造中心生产现场） (28)页脚内容15、更衣柜标识 (30)三、公共区域相关设施 (32)1、安全设施及标识 (32)2、门标识 (35)（1）门轨迹标识 (35)（2）门提示标识 (36)（3）门牌 (40)3、管理看板 (41)4、水龙头 (43)5、电源开关 (45)6、垃圾桶 (46)一、办公室及相关设施1、办公用品标识页脚内容2对象各部门所有办公桌。
标准1、彩条颜色：黄色；彩条尺寸：样式1规格两个直角边分别长4cm×宽1cm；样式2长4cm×宽1cm；样式3直径7.5cm；2、电话、文件框定位使用样式1；3、电脑定位使用样式2；4、水杯、笔筒定位使用样式3。
标识方法示范：样式1 样式2页脚内容3页脚内容4页脚内容5页脚内容62、电话标识页脚内容7页脚内容8象标准 1、使用《管理责任者》标牌，粘贴在电话听筒中间位置，规格：长3cm ×宽6.5cm ；2、《管理责任者》中的内容机打填写，电话编号为部门名称-**（**为01、02、03…..）。
标识方法 示范：电话管理责任者样式3、座椅标识页脚内容9改善后注：科技质量部提供本节标识电子版。
页脚内容104、办公桌标识页脚内容11注：科技质量部提供本节标识电子版。
5、文件柜标识（柜外）页脚内容12目的管理责任者明确化。
对象各部门所有文件柜（柜外）。
标准1、部门名称标识规格：长6cm×宽3.6cm（样式1），插放在柜子左上角，颜色：浅黄色，注明部门名称及柜子编号；2、《管理责任者》规格：长5cm×宽3.6cm（样式2），粘贴在部门名称标识正下方；3、《管理责任者》中内容机打填写，明确管理责任者和每层放置的资料名称。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向"情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。