管理者收购培训教材(PPT 45张)
管理者培训教材PPT课件
(2)不同的人对管理方式的要求不同。 (3)组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织 结构和管理方式有很大的影响 (4)当一个目标达到后,可以继续激起职工的胜 任感,使之为达到更高的新目标努力。
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1、以孔茨等为代表的管理过程学派
(2)主要思想:管理的中心问题是提高劳动 生产率;科学管理的精髓在于劳资双方的 密切合作,目的在于使雇员和雇主都实现 最大限度的富裕;一切管理制度和方法都 应建立在科学研究的基础上,要用科学准 则代替个人经验。
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泰勒实行科学管理的重要措施
(1)定额管理 (2)差别计件工资 (3)操作标准化和工具标准化 (4)计划职能和执行职能分开 (5)例外原则
1914年1月福特公司的做法
• 高流动率对公司的代价很高,1914年,福特公 司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司 不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到 5美元。对此“上策”,每个人都认为高昂的 薪水会大幅度减少公司的利润。
• 但结果是:实施后的第一年,利润几乎翻倍, 几乎无人离职,并有了一份候补求职者的名单。
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3.管理者对管理认识的四阶段
1
2
3
4
阶
阶
阶
阶
段
段
段
段
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阶段一:不知道自己不知道,缺乏职业 思想准备,无知者无畏
1
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阶段二:知道自己不知道,沉思和进入角色压力
2
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阶段三:知道自己知道
3
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阶段四:不知道自己知道,进入最高境 界
《管理人员培训》课件
06
激励与绩效管理
激励理论与应用
内容型激励理论
探讨个体内在需求和动机,如马斯洛的需求层次理论。
过程型激励理论
研究激励过程,如弗鲁姆的期望理论。
行为改造型激励理论
强调行为后果对行为的影响,如斯金纳的强化理论。
激励理论在管理中的应用
根据不同理论,采取相应的激励措施,激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的原则与方法
培训与发展
注重团队成员的培训和发展,提供必 要的支持和资源,帮助成员提升技能 和能力,增强团队的竞争力。
03
领导力发展
领导力定义与重要性
领导力定义
领导力是指个人或团队在组织中 发挥影响力,引导和激励他人实 现目标的能力。
领导力重要性
领导力对于组织的成功和可持续 发展至关重要,能够影响组织的 绩效、员工士气和组织文化。
领导力风格与技巧
领导力风格
领导力风格是指领导者在管理过程中 所表现出的个性、行为和决策方式。 常见的领导力风格包括民主式、权威 式、变革式等。
领导力技巧
领导力技巧包括沟通、激励、决策、 团队建设等方面的能力,领导者需要 掌握这些技巧以更好地发挥影响力。
领导力发展路径与策略
领导力发展路径
领导力发展是一个长期的过程,需要不断地学习和实践。领导者需要制定个人 发展计划,明确自己的职业目标和发展方向。
通过各种活动和仪式,培养团队的共同价 值观和文化,增强团队的认公正
在团队管理中,要遵循公平公正的原则 ,确保每个成员都得到应有的尊重和机
会。
分工与协作
根据团队成员的特长和能力进行合理 分工,同时强调团队协作的重要性,
促进成员之间的互补与配合。
激励与认可
管理层收购ppt课件
*
8.MBO后整合阶段 MBO后的管理整合阶段,亦称后MBO阶段,最重要的工作是企业重新设计和改造,包括MBO后经营层对企业所做的所有改革,包括业务整合、资本运营、管理制度改革等。后MBO阶段是企业实施MBO后能否持续发展并不断壮大的关键,同时也是最终完成MBO各项初衷的关键。
管理层收购
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2.管理者收购的特征 通过概念我们可以看出,管理者收购实际 是一种特殊的收购形式—是杠杆收购方式的一种,但又有其自身的特征: (1)MBO的收购主体(主要投资者)是目标公司的经理和管理人员。 (2)MBO的收购资金主要是用被收购企业资产作抵押、以被收购公司信用作担保取得的贷款解决。
管理层收购
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MBO的收购主体要求 1)收购主体必须是原企业的员工,主要为原企业的高级管理人员 2)法律、行政法规禁止从事商业营利人员不能作为收购的主体 ,如国家公务员、军人、审判机关、检察机关在职干部等特殊人员,在特殊身份没有辞去之前,进行的管理层收购是无效的。 3)法律规定的其他不能参加收购的人员,如原企业被吊销营业执照的法定代表人,自吊销执照之日起三年内;因管理不善,企业被依法撤销或宣告破产的企业负有主要责任的法定代表人在三年内;刑满释放人员、劳教人员在期满和解除劳教三年内;被司法机关立案调查的人员,都不能作为MBO的主体。
管理层收购
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五、实施MBO风险分析
1.政策风险 由于中国的MBO更多地担负着解决企业产权改革的使命,因此比较敏感,尤其是目前在中国的证券市场,绝大多数企业是国有企业,国有股东的变更需要经过财政部的审批,而且经常要面对国有资产是否流失这个难以回答的问题,因此无形当中给企业MBO的操作带来了难度。比如在2003年4月MBO被叫停。
管理层收购
管理学培训教材(PPT 41页)
第二节 管理的对象及其职能
一、管理的对象 1.人员 (人力)主要对象 2.资金 (财力)管理活动过程的润滑剂 3.物资 (物力)物质基础 4.目标 基本因素 5.组织 舞台或载体 6.信息 关键要素 神经系统 7.技术 软件 8.时间
二、管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
第五篇 控制
第十三章 控制过程 第十四章 控制方法
第一篇 总论
第一章 管理概述
➢ 第一节 管理的含义与特征 ➢ 第二节 管理的对象及职能 ➢ 第三节 管理者的角色与技能 ➢ 第四节管理学研究对象和研究方法
第一节:管理的含义与特征
一、管理的含义
国外学者定义:
通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特(1942)
3.有关领导方式的研究
双因素理论
4.有关组织群体行为的研究
卢因的团体力学理论 莱维特和利克特的意见沟通理论 勃朗的建设性冲突理论
第三节 管理科学学说
一、“经营决策理论”的创立 二、“管理定量分析方法”的建立 三、“经营组织的社会系统理论”的确立
第四节 管理理论的新思潮
一、企业文化理论 1.企业文化的内涵 2.企业文化的构成因素 3.企业文化理论的价值 二、企业再造理论 1.企业再造的内涵 2.企业再造的程序 3.企业再造理论的价值
不可分离的一对子。
第三节 弹性原理
一、弹性原理的基本内容 弹性原理 是就组织目标、计划管理在实施过程中,如何面
对组织内外环境的变化,自主的驾驭变化,从而使组织目 标、计划得以顺利实现所解释的管理规律。
贯彻弹性原理的精神,应该解决的两大问题: 1.真正认识弹性管理的必要性和重要性 2.认真把握弹性管理的基本途径和方法 ❖ 增强组织弹性 ❖ 增强管理目标、方案的弹性
《管理者培训》PPT课件
创新能力
学习能力
管理者需要具备创新思维和创新能力,能 够不断推动组织的变革和发展。
管理者需要具备强烈的学习意愿和学习能 力,能够不断更新自己的知识和技能,以 适应不断变化的环境和挑战。
02
团队建设与管理
团队的定义与类型
总结词
明确团队的概念和分类
详细描述
团队是由两个或两个以上的人组成,为实现共同的目标而相互协作的集体。根 据不同的分类标准,可以将团队分为多种类型,如项目团队、职能团队、跨部 门团队等。
有效沟通
在评估过程中保持开放、坦诚的沟通,确保 双方理解评估结果和改进建议。
绩效改进与提升
制定改进计划
根据绩效评估结果,制定个人或团队 的改进计划。
提供培训与发展机会
针对员工不足之处,提供相应的培训 和发展机会。
激励与奖励机制
建立有效的激励和奖励机制,鼓励员 工持续改进和提升绩效。
定期跟进与反馈
定期跟进改进计划的执行情况,给予 员工反馈和指导,确保改进计划的有 效实施。
团队冲突的处理
总结词
分析团队冲突的起因和处理方法
详细描述
团队冲突是不可避免的,但可以通过有效的处理方式来化解。要了解冲突的起因,如目标不一致、资源分配不均 、沟通不畅等,然后采取适当的处理方法,如促进沟通、调整资源分配、寻求妥协等。同时,要注重预防冲突的 发生,建立良好的冲突管理机制。
03
目标与计划管理
管理者在组织中扮演着决策者、 组织者、协调者和监督者的角色 ,负责确保组织目标的实现和组 织的持续发展。
管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
管理者需要制定组织的战略目 标,并组织实施,以实现这些
目标。
资源管理
管理人员培训教材
•演示法•程序教学•处理文件训练•工作轮换•会议方法•基于计算机的培训•角色扮演•经营治理策略•课堂教学•实习•小组培训•行为模仿•训练和辅导•案例研究•小组讨论演示法演示法是运用一定的实物和教具,通过实地示范,使受训者明白某种事物是如何完成的。
它的要求是:1、示范前预备好所有的用具,搁置整齐。
2、让每个受训者都能看清示范物。
3、示范完毕,让每个受训者试一试。
4、对每个受训者的试做给予立即的反馈。
它的优点是:1、有助于激发受训者的学习兴趣。
2、可利用多种器官,做到看、听、想、问相结合。
3、有利于获得感性知识,加深对所学内容的印象。
其缺点是:1、适用范围有限,不是所有的学习内容都能演示。
2、演示装置移动不方便,不利于教育场所的变更。
3、演示前需要一定的费用和精力做预备。
行为示范法(ROLEPLAYING)是一种专门的演示法。
它是两个或两个以上的参加人在给定的事态中分不扮演不同作用的角色,通过他们发挥作用的过程,使其他参加者看到事态进展的多种可能的倾向,并依照各种倾向制定对策。
程序教学在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学(programmed instruction,PI)。
在PI中,资料被分解为若干小的框架,学习者按顺序学习每一部分并回答问题,关于回答正确与否会立即得到反馈。
假如正确,学习者能够进入下一部分;假如不正确,学习者要重新学习这一部分。
这种方法的要紧特征是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。
程序教学的材料能够以一本书或更复杂的方式提供。
处理文件训练处理文件训练(in-basket training)是将通常堆满经理办公桌的各种文件,如备忘录、报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法。
所提供的文件没有什么条理,有些需要紧急处理,有些需要常规处理。
要求参加培训者处理这些文件中包含的信息。
采纳这种培训方法,先要对各种情况安排好处理的先后顺序,然后在对每种情况进行决策。
第四章管理者收购共32页文档
5、收购方式
通过“壳”公司进行 收购资产
– 目标公司资产出售后成为空壳; – 股东分红或转为投资公司再将投资所得分配
收购股份
– 目标公司股东将所持股份和所有者权益售予 收购集团
五、操作程序
1. 尽职调查:MBO侧重于可行性分析 2. 组建管理团队:引入外部专家 3. 设计激励体系:股权认购、股票期权 4. 设立收购公司——“壳”公司 5. 选聘中介机构:
£165万
– 费用
£100万
合计
£2335万
资金来源:
管理层股权
股本金
机
构
中间层借款
优 先债
定期贷款 透支与短期贷款
合计
50万 735万 400万 700万 450万 2,335万
3、MBO之后:重组、套现
变现方式:
– 发行证券:再上市 – 出售 – 第二次MBO – 股票回购 – 破产/接管:MBO失败
1980s以后,西方国家
– 公司分拆:母公司把事业部或子公司出售 给现任管理层;
– 民营公司被现任管理层收购; – 民营化:国有企业被现任管理层收购; – 美国:公众持股公司由管理层进行收购,
转为非上市公司(Going Private);
MBO 反映了西方国家在公司治理结构领域的
变革,即所有权和经营权的合一,企业家职 能的回归和复合。
信息披露 – 促进人力资本投资
2、融资结构:特殊的LBO
管理层收购资金依赖于向银行和其它专 门机构(风险投资公司VC )等融资
融资结构
– 股权融资:管理层股权、机构股权 – 债权融资:优先债、次级债、卖方融资
股权:
管理层提供小部分股权 VC(风险资本)等机构提供其余股权
《管理人员培训教材》课件
任务分析
分析岗位职责和绩效标准,明确完 成工作所需的知识和技能。
人员分析
评估员工现有能力和潜在能力,识 别员工在技能、知识和态度方面的 差距。
培训计划的制定与实施
制定培训目标
根据培训需求分析结果,设定明确的培训目 标。
设计培训课程
根据培训目标,设计针对性强的培训课程和 教材。
确定培训时间和地点
合理安排培训时间,选择合适的培训场所。
详细描述
激励员工是提高组织绩效的关键。有效的激励策略包括提供有竞争力的薪酬福利、给予认可和奖励、 提供职业发展机会等。此外,了解员工的个性化需求和动机也是制定有效激励策略的关键。实践证明 ,员工激励不仅能提高员工满意度和忠诚度,还能促进组织整体绩效的提升。
06
培训与发展
培训需求分析
组织分析
评估组织目标和战略,确定培训 需求与组织目标的关联度。
协调者
协调内外部关系,解决冲突, 确保组织运作顺畅。
创新者
不断寻求改进,推动组织变革 。
管理人员的职责与任务
制定目标
根据组织战略,制定部 门或团队的具体目标。
资源配置
合理分配人力、物力和 财力等资源,确保组织
高效运作。
团队建设
选拔和培养人才,建设 高效团队。
监控与评估
对组织绩效进行监控和 评估,及时调整策略。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功和 团队的发展至关重要,是 实现组织目标的关键因素 。
领导力培养的途径与方法
培训与课程
参加领导力培训课程,学习领导力理论和实 践知识。
导师制度
通过导师的指导和帮助,学习领导技巧和方 法。
实践经验
通过实际工作积累经验,锻炼领导力技能。
管理者培训教材(PPT 51张)
条件。组织正式授予管理者的职权一般包括:
职位权力
支 配 权
强 制 权
奖 赏 权
1、支配权
又称合法权或法定权 • 它是组织内各管理职位所固有的法定的、正式 的权力。 • 管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目 标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展
活动的决策权和对下属的工作调配权。——限
于管理者的工作职责范围之内
从事管理工作的人 就是管理者吗?
总结:管理者的特征
• 首先,管理者是组织中的一种角色;
• 其次,管理者主要从事管理工作;
• 最后,管理者拥有直接下属,负有直接指挥下 属开展工作的职责。 因此,只有在组织中从事并负责管理工作、有 直接下属的人才是管理者。
名义管理者
——只有管理头衔而没有直接下属的人。
王石语录:
• 作为管理者来讲,我把握三个原则。第一,决
策,就是事做不做,这是王石来决定的,否则
当董事长,总经理就失职。第二个,要做谁去 做,就是用人的问题。第三个,他一旦做错了, 你承担责任,无论他是什么原因做错了,你承 担责任。
思考题:
• 当高层管理者看到某一个员工工作 不当时,该怎么办?(该员工非其 直接下级)
问题:
• 通过这个案例,请讨论:叶忒罗的建议对我们 今天的管理有何启示?
管理者喜欢事必躬亲的原因分析:
• 职业习惯或偏好的影响; • 喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位; • 管理者自身计划组织能力差,不清楚自己的角
色定位;
• 对他人的不信任等。
讨 论
有人认为:“一个繁
忙的管理者往往不是 一个好的管理者。” 对于这种看法,你如 何评价?
新思想
“在一个现代的组织里,如果一位知识员工能
管理者培训教材(PPT 46页)
管理者角色定位之:负责人
“管理者”的原始内涵:特定组织的“负责人”!换言 之,也就是对这个团队的一切结果无条件承担责任的 人。因此,“责任感”是管理者最起码的意识。 “负责”意味着全局观、严谨、审慎、无借口的担当。 “推卸责任”意味着自卸正面影响力,尤其是向下属 推卸责任。
运用好职权的秘诀(一)
基层管理者的具体任务:
建立工作关系——明确下属任务 制定作业方法——岗位工作标准 进行工作指导——加强巡视培训 实施工作改善——不断创新发展
操作者的具体任务:
接受上级指示——明确任务与要求 完成自身任务——履行岗位职责 实现自我超越——不断晋升发展
1、管理层次与管理职能
28% 36%
第二章
管理者 Managers
一、管理者
在一个组织中,管理工作是由管 理者来组织开展并对此负责的。
什么样的人是管理者?管理者是 干什么的?这是一个组织搞好管 理必须要明确的重要问题。
二、组织及其功能
管理者是组织当中的一种角色。 管理者的管理对象是组织。
要明确管理者职责,首先必须明确 组织的功能。
卓越管理的特征:
【思考题】当您认 为上级的指示不正 确时,您该怎么办?
【思考题】当高层 管理者看到某一个 员工工作不当时, 该怎么办?
六、管理者的权利与责任
1、管理者的权力 权力是保证管理者能够履行其相应职责 的条件之一。 组织正式授予管理者的岗位职权一般应 包括有支配权、强制权和奖赏权。 这些权力发挥作用的基础不同,适用范 围也不同,要有效地指挥下属,就必须 学会正确地运用各项权力。
中层管理者:主任、地区 经理、部门经理、主治外 科医生、团队主管;
基层管理者:监督者、业 务经理、领班
个人贡献者:操作者、专 业人员
《管理者必修教材》课件
管理实践中的挑战:处理危机 管理实践中的挑战:优化资源配置
05 管理者的自我发展
个人成长规划
总结词:制定个人成长目标,持续学习和提升
01
02
详细描述
设定长期和短期目标,明确个人职业发展 方向。
03
04
定期回顾和调整个人成长计划,确保与组 织目标保持一致。
管理者的角色与职责
01
02
03
04
决策者
制定和实施组织的战略、计划 和决策,以实现组织目标。
领导者
指导和激励员工,促进团队合 作和组织发展。
沟通协调者
协调不同部门和团队之间的沟 通,确保信息畅通和合作顺畅
。
资源分配者
负责分配组织的人力、物力和 财力等资源,以支持组织的运
营和发展。
管理者的能力要求
持续学习新知识,提升专业技能和管理能 力。
05
06
寻求反馈和指导,不断改进个人工作表现 。
时间管理与工作效率
总结词:合理安排时间,提高
工作效率
01
详细描述
02
制定优先级清单,合理分配时
间和资源。
03
避免拖延和浪费时间,提高工
作效率。
04
学会拒绝和委派任务,减轻工
作压力。
05
定期评估工作流程,优化时间
制定目标与计划
明确组织的目标,制定实现目 标的计划和步骤,确保资源的 合理分配。
优先级排序
根据组织的资源和时间限制, 对任务和项目进行优先级排序 。
总结词
计划与决策是管理者的基本技 能,需要掌握制定计划和做出 明智决策的方法。
决策分析
《管理层阳光收购》PPT课件
目录
一 含义
二 目标客户
三 交易模式
一、含义
管理层阳光收购是指目标公司的管理者或 经理层合法购买本公司的股份,从而改变本 公司所有者结构。
重点是如何合法和阳光化
二、 目标客户
资产规模
—净资产最好在5000万---3亿
经营状产品四 ——目标企业净资产小于收购价值,但资产质量 好,现金流充沛,信用好 交易模式六:通过调整现金流转速度及资本桥等 实施MBO 交易模式七:用信托计划融资实施MBO 交易周期:3个月 收费标准:收购金额的20%
交易模式三:用信托+租赁的混和模式 交易模式四:用信托+资产抵押等其它方式 交易周期:2-3个月 收费标准:交易金额的10%左右
产品三 —— 目标企业实施收购时的价值与市场价值 有较大差异
交易模式五:提供过桥资金实施 MBO, 过程中出售部 分资产或股权偿还过桥资金 交易周期:6-18个月 收费标准:增值价值的30%
三、交易模式
产品一 ——目标企业有充足存量资金足够偿债
交易模式一:收购前,先降低净资产,实现阳光化 收购 交易模式二:提供过桥资金,先实施第三方收购, 实现阳光收购后,再回收过桥资金
交易周期:1-3个月 收费标准:面议
产品二 —— 目标企业有一定存量资金(不够支付收 购金额),但有可变现资产或负债能力强
管理者培训教(全)
实行计划要准确!(5W1H)
(为什么、谁、何时、何处、怎么样、多少)
▪下达指令(告诉部下进行工作) … 激发动机
自主性
强制性
命 令 紧急事件 委 托 一般事务
人事调动
商量 暗 示 普通改善点 召 集 共同事务
▪统筹(出现偏差时采取纠正措施)
管理者21条必需能力
能力
项目
专业知识
业务知识
专业
管理知识
待人能力 待人
管理者培训教材
金湾精卓五金模具 提供
目
• 管理者之谓 • 管理者每日十问 • 管理者必备意识 • 管理者解决问题的手法 • 业务改善 • 思考方法与观察方法 • 学习法则 • 变化点的管理 • 态度决定机遇 • 创建充满活力的工作环境 • X理论与Y理论 • 善于批评 • 指导能力 • 提高中层的八种能力 • 团队 • 早会的意义 • 时间管理 • 原田式管理十四条
管理者21条必需能力 续表
能力
项目
待人
压力承受能力
心
情 能
柔软性
力 实际行动能力
战略
先见性 判断能力 计划、统制能力 分析问题能力 构思能力 创造性
内
容
•在时间紧、上司施加压力、完成有困难的环境下完成课题的能力
•不拘泥于惯例、经验,根据新情况修正行动的能力 •决定了就立即行动,坚持不懈
•对未来的洞察能力和对时势的抢先能力 •通过理论性的推断,得出有说服力的结论或另一替代方案能力 •有效地设立目标、确定优先顺序、分配时间、安排进展的能力 •收集有关问题的情报,进行分析、探明原因的能力 •对松散的各个要素进行归纳,汇总为有序的形态或体系的能力 •将情报重新分解、组合,从而得出新的替代方案或解决方法的能力
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目前,发达国家的家电企业也在进行 产业结构的调整,国际知名企业正在利用 其资本优势、品牌优势、将目标转向新兴 技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业 伸过去的链条,争取成为其中重要的一环。 小鸭与东芝合作,就是利用东芝进行全球 产业调整的机会,让东芝把家电业的重心 放在中国。
小鸭与东芝的合作已经有四年了,这次战略 合作,使小鸭成为国际知名品牌的生产基地,把 国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优 势和品牌优势嫁接起来;在深层次上,我们看重 的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势,它 既能给我们力量,又能给我们借鉴,此次合作, 不仅能提升小鸭的管理、技术层次,更能凸现小 鸭产品的科技魅力,打造国内洗衣机市场的差异 化格局。与东芝的合作,一定程度上意味着小鸭 的“凤凰涅磐”,意味着小鸭在新世纪的“新 生”。 小鸭融入国际化的进程是全方位的,在与东 芝战略合作的同时,小鸭也在与德国的AKO、 ACTEIS公司进行着技术合作。
二、战略联盟的基本动机
◇防御(相对领先地位:获 得市场与技术、确保资源供应) ◇追赶(追随者地位) ◇保持(业务处于相对边缘 且是市场领袖) ◇重组
三、战略联盟的类型
1。合资企业 2。股权参与 3。功能性协议(又称无资产性战略联盟, 指企业之间决定在某些具体的领域进 行合作,如技术开发、生产、供给、 营销等)
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1、不是井里没有水,而是你挖的不够深。不是成功来得慢,而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀,给来的人一个惊喜,也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你,让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事,所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求,自然苦就少。口里不说多余的话,自然祸就少。腹内的食物能减少,自然病就少。思绪中没有过分欲,自然忧就少。大悲是无泪的,同样大悟 无言。缘来尽量要惜,缘尽就放。人生本来就空,对人家笑笑,对自己笑笑,笑着看天下,看日出日落,花谢花开,岂不自在,哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服,脏了就拿去洗洗,晒晒,阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好,何必自寻烦恼,过好每一个当下,一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么,你都要从落魄中站起来重振旗鼓,要继续保持热忱,要继续保持微笑,就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽,永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽,是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽,是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽,是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事,不可避免地发生,阴晴圆缺皆有规律,我们只能坦然地接受;有些事,只要你愿意努力,矢志不渝地付出,就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界,不如改变自己。管好自己的心,做好自己的事,比什么都强。人生无完美,曲折亦风景。别把失去看得过重,放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人, 人做到了,心悟到了,相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了,你就会明白,在世上,你就是你,你痛痛你自己,你累累你自己,就算有人同情你,那又怎样,最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍,你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去,不如勇敢地攀登,或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去,说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事,还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象,认识到此生都是虚幻,我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你,你承受得了吗?带,带不走,放,放不下。时时刻刻发 悲心,饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们,为了那一瞬间的同步,这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒,但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功,但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战,更需要坚持和勤奋! 16、人生在世:可以缺钱,但不能缺德;可以失言,但不能失信;可以倒下,但不能跪下;可以求名,但不能盗名;可以低落,但不能堕落;可以放松,但不能放纵;可以虚荣, 但不能虚伪;可以平凡,但不能平庸;可以浪漫,但不能浪荡;可以生气,但不能生事。 17、人生没有笔直路,当你感到迷茫、失落时,找几部这种充满正能量的电影,坐下来静静欣赏,去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上,当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时,你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
第四步,界定华立集团的存量资产,其 中88%归职工集体所有,由职工保障基金 协会(后改为职工持股协会)所持有。 第五步,清退职工持股协会中的自然人 入股资金。 第六步,职工持股协会与129名骨干员 工合资成立浙江华立投资公司,协会占股 50.14%,129名骨干员工占股49.86%。
第七步,对浙江华立控股股份有限公司 进行增资扩股,在扩股的同时进行投资主体 和股权结构的调整。扩股前,总股本为7000 万股。这次增加到13500万股,新增股本的投 资者全部是自然人。自然人股东由原来的129 人增至 168人。 第八步,对华立集团有限公司的资产进 行全面清理、审计和评估,并以评估的结果 为依据,由浙江华立控股有限公司收购华立 职工持股协会和余杭二轻资产经营公司在华 立集团的全部股权。
第九步,解散华立职工持股协会, 协会出让股权所获得的资金,50%用 于注册成立“华立员工保障协会”, 由该协会负责该资金进行无风险保值 增值运作,其收益用于华立职工的福 利和保障;另外50%的资产量化到168 名公司股东(即骨干员工)头上。
最后,通过168个骨干员工融资收 购,再通过买壳上市。
第五章
4目标公司股东的税收问题
5管理者公司的税收问题
二、管理者收购的法律环境
1、为实施收购而组建实体的
相关法律问题。
2、管理者收购中因涉及不同
类别目标企业而造成的相关法 律问题。
三、管理者收购中的法律风险
1民事诉讼法律风险(股权、
产权、债权收购产生风险)
2行政法律风险
3刑事性法律风险
案例分析
浙江华立的管理者收购
引入战略投资者有利改善股权结构和 公司治理结构,促进证券市场健康发展。
二、战略联盟形成的理论基础
交易费用理论(节约交易费用) 价值链理论(各自的价值链具有不
同的核心专长,合作可互补提高; 降低成本,产生新优势) 资产互补理论(实现资源优化配置, 资源核心能力互补,企业隐含知识 的交叉转移,创造竞争新优势)
战略联盟
主讲人
黎安原
本章主要内容:
什么是战略联盟? 战略联盟的类型? 战略联盟如何运作? 战略联盟的基本动机? 合资企业怎样组建? 战略联盟的管理?
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的背景及涵义
(一)背景 (二)涵义 企业战略联盟是指两个或两个以上的企 业为了实现资源共享、风险共担、优势互 补等特定战略目标,在保持自身独立性的 同时,通过股权参与或契约联接的方式建 立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领 域采取协作行动,从而取得双赢效果的合 作形式。
3调查内容 4产业及公司方面的调查
5财务状况调查
6法律方面的调查
收购定价和 收购融资
收购定价
主体 客体 目的 程序 方法
融资方式选择
收购融资
融资成本结构
收购完成后的公司治理
经 营 调 整
上市或再上市
第三节 管理者收购的税收和法律问题
一、管理者收购的税收考虑 1因对象不同产生的税收问题 2管理者收购过程中产生的税收问题 3目标公司的税收问题
章管理者收购
涵
主 要 内 容
义
收购方式 收购策划
运作过程 收购后的整合
第一节 管理者收购概述
一、管理者收购的涵义
二、管理者收购的产生与发展 三、管理者收购的形式
一、管理者收购的涵义
是指目标公司的管理者或经理层 利用借贷所融的资本购买本公司的股 份,从而改变公司所有者结构、控制 权结构和资产结构,进而达到重组本 公司目的并获得预期收益的一种收购 行为。又称“经理层收购”或“经理 层融资收购”(Management Buy Outs, 简称MBO)
管理者收购同企业并购的区别
◇卖方与卖方的区别 ◇经营态度的区别 ◇融资的区别 ◇企业文化融合的区别 ◇谈判的区别
管理者收购的主要特征:
1。主要投资者是目标公司内部的 经理和管理人员。成立壳公司收购。 2。主要通过借贷融资来完成。 3。收购完成,目标公司由上市公 司变成非上市公司,经过一段时间的经 营,再上市套现。 4。收购的目标公司具有巨大资产 效率或潜在的管理效率空间。
三、长远的合资企业战略
合资企业长期生存的能力取决于是 否让合资企业作为一个独立的公司来运 作。大多数合资企业都应该按照能让它 尽快独立运作的目标来构建,制定出步 骤和时间期限来让合资企业在经营和财 务上获得独立权。(以美日合资的企业 富士-施乐公司为例)
第四节 战略联盟的管理
一、成功的管理基础
1联盟的人力资源管理
2联盟的治理结构
3联盟的信任关系
4战略联盟的文化协同
二、合作事务的管理
1研究开发合作的管理
2生产制造合作的管理
3营销合作的管理
案例分析1 小鸭:战略联盟借势起飞
小鸭集团迎对WTO的举措之一是, 与东芝战略联盟,借入世跨进国际市 常东芝是世界级的家电巨头,是日本 最重要的洗衣机生产商,在日本境内 拥有20%的洗衣机市场份额。
三、战略联盟的运作程序
挑 选 合 适 战 略 伙 伴 联 盟 的 设 计 和 谈 判
联 盟 的 实 施 和 控 制
兼容性
战 略 伙 伴 的 选 择
能 力
承 诺
战略联盟谈判策略
1。确定谈判主体(谈判人员)
2、谈判方式(原则谈判法)
3、谈判原则
第三节 合资企业
合资企业是由两家或两家以上公司
以共同出资的形式,创立一个具有 自身地位和结构的全新实体,然后 根据风险共摊的原则合作经营该企 业。这种形式的联盟被广泛采用。