复星集团的HR管控经验谈
复星成功的根本(精)
复星成功的根本开展人才经营，是培育企业核心竞争力的一个重要方面。
上海复星高科技（集团）有限公司人力资源副总监周文岳认为：企业培育核心能力的主要途径有三个，第一是产品经营，第二是资本经营，第三是人才经营。
开展人才经营，是抓住机遇快速发展的关键。
相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益，更加符合企业发展的要求。
人力资源是当前最有价值的资源。
开展人才经营，至少要注意以下三方面的问题。
经营者理念企业所有者和经营者的理念，会给企业留下深刻的烙印。
经营者理念是人才经营的关键变量。
这主要体现在两个方面：首先是要看企业所有者、经营者是否已经认识到了开展人才经营的重要性和紧迫性；第二是企业所有者、经营者在推进人才经营的过程中，能不能根据企业特点和个人风格进一步强化管理机制。
在复星集团，已经逐步形成了良好的理念：人才引进被视为一种投资行为，并且是一种具有最高收益的投资行为；从某种程度上说，人才可以作为资产来管理。
建设优质企业文化建设优质的企业文化，就是创造人才经营的良好环境。
在复星集团，我们将个人成功与企业发展高度地统一和谐起来，作为建设企业优秀文化与促进人才经营的结合点与核心思想。
在这方面，重点开展了以下几个方面的工作：1、加强团队建设。
在企业经营中，并不能经常找到有才能的人才，所以，特别要强调团队建设的重要性，重视对团队成员能力与性格的分析。
通过配置具有互动性的成员，使企业在较短时间内具有较高的竞争力。
2、建立学习型组织。
复星集团成立了自学成才奖励基金，对业余学习取得优异成绩的员工给予奖励。
同时，在引进人才的过程中，提出了引进老师的理念。
所谓的引进老师，就是引进领导，引进比自己更强的人。
这样做会极大地激发和转化员工的学习热情和主动性，把学习当作自己人生的重要内容之一，通过学习不断提升自己的才干。
3、关注人，重视人。
抓好人才经营的实质是关注和重视人。
复星集团不仅重视创造良好的学习环境，还重视使员工每天的工作经历都是其能力提升的动力。
案例探讨：复星：把人才当作资产来管理
案例探讨：复星：把人才当作资产来管理追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司，发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星，复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。
上海复星集团创立于1992年11月，是上海第一家民营企业集团。
经过15年的发展，目前位列中国500强利润前四十。
复星成功的秘诀在哪儿？“这是人才经营的阶段性成功。
”回顾所取得的成就，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。
追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
把人才当作资产来管理复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。
“在知识经济时代，推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧，人的智能。
”复星集团董事长郭广昌说。
将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。
复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。
这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。
长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。
企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。
人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。
同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。
一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案引言在一个庞大的集团企业中，人力资源的管控是至关重要的。
正确而高效的人力资源管理能够帮助集团实现目标，并为组织的成长和发展提供稳定的支持。
本文将介绍一个集团人力资源管控方案，旨在帮助集团实现人力资源的优化配置、合理统筹和高效管理。
本方案包括目标设定、人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效考核以及福利与员工关系等重要方面。
目标设定集团人力资源管控方案的首要目标是建立一个人力资源战略与业务目标相一致的框架，以确保人力资源的配置与企业的发展需求相互契合。
在目标设定方面，我们将重点考虑以下几个方面：1.制定和实施人才引进策略，以吸引和留住优秀人才；2.优化人力资源的配置，以提高整体生产力和效率；3.建立有效的绩效管理体系，以激励员工的积极表现和个人发展；4.提供完善的员工福利和关怀，以增强员工的归属感和工作满意度。
人力资源规划人力资源规划是集团人力资源管控方案的基础。
通过科学的人力资源规划，集团可以根据业务发展的需要，合理配置人力资源，确保人力资源的供需平衡，并为集团未来的发展做好准备。
在人力资源规划方面，我们将采取以下措施：1.定期分析集团的业务发展需求，并根据产能规划和战略目标，量化所需的人力资源数量和能力需求；2.建立一个人力资源数据库，收集员工信息、能力素质和岗位要求等数据，以便进行人力资源的匹配与配置；3.根据业务发展和员工流动情况，制定合理的人才储备和继任计划，确保关键岗位的稳定运作。
招聘与选拔招聘与选拔是实现人力资源规划的关键环节。
通过科学而有效的招聘与选拔流程，集团可以吸引和选拔到具有适应能力和胜任能力的员工。
在招聘与选拔方面，我们将采取以下措施：1.制定招聘需求和招聘计划，根据岗位要求和人力资源规划，进行人才的需求分析和数量预测；2.制定招聘渠道和招聘策略，通过多种途径招聘人才，并借助外部资源和专业渠道提高招聘效果；3.设计和使用科学的选拔工具和方法，包括面试、测试和评估等方式，全面评估员工的能力和适应能力；4.建立有效的招聘评估体系，根据招聘结果对招聘流程进行评估并进行改进。
复地集团人力资源管控与运营体系
– 人才标准精英化；
– 人才来源多渠道；
– 人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。
• 使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特 性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工
需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、
– 主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或 措施。
• 制度
– 建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系； – 60％的日常人力资源工作实现IT化； – 持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系； – 建立和完善中高管的中长期激励机制。
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人力资源管理十年主要目标概览（二）
– 不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值； – 至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔； – 核心经理人员年度主动离职率不高于10%； – 进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公
认的最佳雇主水平。
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人力资源管理的十年战略举措－组织方面
（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。 利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集 团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。
变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。
– 了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去
– 预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性
– 发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者
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人力资源管理十年主要目标概览（一）
• 组织
– 建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织 架构和人力资源管控模式；
复星集团的集团管控体系剖析
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
重磅资料-复星集团人力资源管理的启示
复星集团人力资源管理的启示改革开放以来，中国大地上涌现出大量的优秀民营企业，它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理，都值得我们去学习、借鉴。
复星集团就是其中杰出的代表，一个优秀企业的掘起，必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队，必然有一套领先的内部管理体系。
他山之石，可以攻玉，研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法，能给我们从中能够得到一些启发。
1、复星的组织发展历程2007年7月16日电复星国际(0656.HK)上市，首日开盘报10.98港元，高出招股价19%。
董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股，市值超过318亿港元，成为内地第三富。
（1）起步阶段：创立阶段1992-19941992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。
从成立市场咨询公司开始，获得市场上第一个“百万元”，开始发展。
1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。
开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。
之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。
（2）发展阶段：1994-1998年1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生物医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配臵和“1＋1>2”的共同发展。
（3）快速发展阶段：1998-2003年1998年复星实业（主要从事生物医药行业）上交所IPO，成为上海第一家成功上市的民营企业。
之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张；进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等；（4）证券化及整合阶段2004-20072004年实现复地集团成功上市；2007年实现招金矿业的成功上市；2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。
经典人力资源管控案例
经典人力资源管控案例——2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。
在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。
如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？“”作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢？在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？对于创业团队中谁当老大，往往会影响到企业的持续发展，如果解决不好，就有可能造成团队人员分道扬镳，企业崩塌。
郭广昌能稳坐复星头把交椅，其大股东的身份当然是原因之一，但与很多团队最终解散相比，复星团队能稳定发展上十年，已经超越了大多数亲兄弟式的家族企业，是否是大股东显然不是最主要的原因。
从团队二把手梁信军的多次公开表述来看，郭广昌无疑具备了一个团队领导者的综合素质：首先他情商高，具有较大的包容性，能很好的整合团队，并让团队的每个人都能畅所欲言；第二，他不独裁，能给大家适当分权，很好地进行协调，满足了团队成员的参与欲望；第三，他有较强的使命感，在战略愿景上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，提出一个新的像大山一样的目标；第四，他的个人决策能力最强，看问题比较准，而且年长几岁，威望最大，大家都服他。
除此之外，他善思辨，新奇的想法从来不断也成为原因之一。
由此可见，相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人来看，专业性不强，但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手。
复星集团的HR管控经验谈
;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。
” 对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。
现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。
但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。
复星的人才观,基层管理者的基本要求
复星的人才观,基层管理者的基本要求
复星的人才观：
1. 人才是企业最宝贵的财富。
复星集团认为，人才是企业发展的根本，未来的成功离不开优秀的人才。
2. 注重人才培养。
复星集团注重人才培养，通过内部培训、外部培训和交流，提高员工的素质和能力，打造专业化的人才团队。
3. 以人为本。
复星集团以员工为中心，尊重每一个员工的个性和价值，为员工提供一个愉悦、舒适和体面的工作环境。
基层管理者的基本要求：
1. 具备团队管理能力。
基层管理者需要具备管理团队的能力，能够协调和领导员工，达到团队共同目标。
2. 具备沟通协调能力。
基层管理者需要能够与上级、下级、同事、客户等进行有效的沟通协调，让工作更加顺畅。
3. 具备决策能力。
基层管理者需要能够快速做出正确的决策，解决问题，并制定有效的计划。
4. 具备学习能力。
基层管理者需要学习新的知识和技能，从而提高工作能力和业绩。
5. 具备责任心。
基层管理者需要对工作和团队有强烈的责任心，保持诚信和正直，让员工信任和尊重你。
复星集团的集团管控体系剖析
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是xx认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
HR管理者的四项修炼——访复星医药(集团)副总裁周文岳
文 / 张桢宁HR管理者的四项修炼—— 访复星医药（集团）副总裁周文岳养等问题。
在1992年小平同志南巡讲话之后，伴随着改革开放的春风，硅酸盐研究所成立了改革领导小组，并把周文岳选入了小组，参与整个研究所改革方案的讨论、制定以及国家重点实验室的建设等工作。
就此，周文岳成为一位非常年轻的副处级干部。
这让他面临着一系列让人感到兴奋的挑战——怎样尽快熟悉原本陌生的内容，通过掌握快速学习的方法去提炼和归纳问题？怎样对不同研究小组的设备、不同部门之间的研究人员进行组织和协调？怎样和比自己资历更深的领导和同事做好沟通，使别人信服自己⋯⋯对于如何更好地开展组织、协调、说服和沟通，周文岳当时是这样提炼和总结的：首先要有一个非常清晰和明确的全局意识，充分认识到需要沟通的目标并对问题进行前瞻性的预计，在此基础上将论据准备充分。
其次要有良好的沟通技巧，通过适当的表达、回旋等措施有效达成目标。
当然，在这个过程中，周文岳也十分感谢当时科学院的党组书记、常务副院长严东升（后来曾担任上海市政协副主席），领导的思路、观点、综合能力尤其是全局观给他以非常大的启发，同时严老的言传身教、对于棘手问题的处理、教育和辅导下属的方式方法等都让周文岳得到了很多醍醐灌顶般的感悟。
随着国家重点实验室的建成，周文岳也成为仅有的一个来自基层单位而被评为全国国家重点实验室建设的优秀人员。
这令周文岳感到十分自豪，同样也进一步使得周文岳深刻体会到了全局观的价值和重要性。
修炼之二：弃官从商，坚持创新性学习对于周文岳来讲，创新性学习伴随他的整个职业生涯。
所谓创新性学习是指在学习过程中不拘泥于教材上或老师所讲的结论，能提出独到新颖的观点和方法；在实践过程中，有不同于老师或书本上所讲的推导过程和思维过用光纤来传输信息，对此大家也不陌生，但这在20年前的中国还属于尖端科技。
周文岳加入了当时中国第一代研究光导纤维的科研人员团队，通过和领导及同事的一起努力，项目取得突破，获得了国家科技进步二等奖。
hr管理制度的技巧
hr管理制度的技巧在一个组织中，人力资源（HR）管理是至关重要的，它涉及到组织中员工的招聘、培训、福利、绩效评价等方面。
一个良好的HR管理制度可以帮助组织吸引、留住和激励优秀的员工，从而提高整体绩效和竞争力。
以下是一些HR管理制度的技巧，可以帮助组织实现人力资源的有效管理。
一、建立清晰的招聘流程招聘是HR管理中的关键环节之一，一个清晰的招聘流程可以帮助组织吸引到合适的人才。
在建立招聘流程时，组织需要明确岗位需求、要求和职责，确定招聘广告宣传渠道，设计面试流程等。
此外，建立候选人数据库，定期更新人才储备也是一个有效的招聘策略。
通过建立清晰的招聘流程，组织可以提高招聘效率，保证招聘质量。
二、加强员工培训员工培训是HR管理中的一个重要环节，它可以帮助员工提升能力和技能，适应组织的发展需求。
在实施员工培训时，组织可以通过员工培训计划和课程安排，定期评估员工培训效果，鼓励员工参与培训活动，建立培训反馈机制等方式来加强员工培训。
通过加强员工培训，组织可以培养员工的专业能力，提高员工的工作表现。
三、建立绩效评价体系绩效评价是HR管理中的一个重要环节，它可以帮助组织评估员工的工作表现，激励员工提高工作绩效。
在建立绩效评价体系时，组织可以明确评价指标和标准，制定绩效评价周期和方式，建立绩效考核流程等。
此外，建立绩效评价反馈机制，及时给予员工反馈和指导也是一个有效的绩效评价策略。
通过建立绩效评价体系，组织可以激励员工提高工作绩效，促进组织的发展。
四、建立福利体系员工福利是HR管理中的一个重要环节，它可以帮助组织留住员工，提高员工满意度。
在建立福利体系时，组织可以设计福利政策和方案，提供多样化的福利选择，建立福利管理系统等。
此外，组织可以通过员工满意度调查，定期评估福利政策的效果，不断完善福利体系。
通过建立福利体系，组织可以提高员工的工作满意度，促进员工的忠诚度。
五、建立沟通渠道沟通是HR管理中的一个重要环节，它可以帮助组织畅通信息传递，促进员工与组织的互动。
专访复星集团人力资源总监戎翔先生
专访复星集团人力资源总监戎翔先生尽享“先天优势”1992 年在上海成立的复星以做咨询起家，后涉及医药、房地产、投资等多项跨领域产业，迅速实现资本扩张，目前已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并矢志向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。
作为这样一家飞速成长型企业的人力资源工作者，戎翔在进入复星工作了七年之后，最大的感受之一就是公司福利体系建设随着企业的发展越来越完善，做出了许多亮点和特色。
“此前复星的企业福利比较单一，和大多数普通企业类似，主要包括一些交通补贴、通讯补贴等传统福利项目，而现在福利已经十分多元化，基本涵盖了市场上绝大部分的福利类型”，作为复星福利体系建设的主要负责人之一，戎翔有着深刻的感触。
复星多元化福利体系的一个最大特色就是，每个福利细节的设计都深深烙上了自己的烙印。
据戎翔介绍，复星员工福利种类繁多，除了上面提到的年节、休假、春游等传统福利之外，在做和已做的福利项目包括美食、购物、住房、健康、理财、保险、文化、旅行等方方面面，并且都是利用复星自有的产业资源。
“美食方面，豫园南翔小笼、上海老饭店、绿波廊、食之秘、绝味鸭脖都是复星旗下的美食产业;购物方面可以买到自己的台湾维格食品、意大利和美国高级服装、FO LLI E FO LLI E女士用品;在住房方面公司除了提供补充公积金外，甚至在购买复星旗下房产方面都有一定折扣优惠;健康方面不但可以去自己的医院就诊，还可以去童涵春堂配膏方，可以去自己的大药房买药;健身方面可以选择星之健身和易太极锻炼;理财方面可以购买复星内部的地产基金、证券理财产品、汽车融资租赁等等;旅行方面可以去自己的 C LU BM ED 冲浪、滑雪，复星旗下的健康服务管理公司也会为员工建立健康档案，为员工组织健康讲座”，戎翔表示，“复星旗下的资源实在太多，关键看你如何学会利用，这对人力资源部的福利制定者来说是一个机遇和挑战”。
复星对基层管理者的基本要求
复星对基层管理者的基本要求一、引言复星集团是一家全球化企业，拥有多元化的业务板块和众多的子公司。
作为一个庞大的企业集团，复星对于基层管理者的要求非常高。
基层管理者是企业中最重要的组成部分之一，他们承担着协调、管理和监督员工工作的重要职责。
本文将从复星对基层管理者的基本要求入手，探讨复星对于基层管理者的期望。
二、专业素质1. 具备专业知识和技能作为基层管理者，必须具备丰富的专业知识和技能。
在复星集团内部，不同板块和子公司有不同的业务特点和需求，因此基层管理者需要根据自己所在板块或子公司的特点来学习相关知识和技能。
同时，他们还需要不断地更新自己的知识和技能，以适应市场变化和企业发展。
2. 具备高效沟通能力作为基层管理者，必须具备高效沟通能力。
在日常工作中，他们需要与上级领导、下级员工以及其他部门进行沟通协调。
因此，他们需要善于倾听、表达清晰、理解对方的需求和意见，并能够妥善处理各种复杂情况。
3. 具备创新意识和团队合作能力作为基层管理者，必须具备创新意识和团队合作能力。
他们需要不断地寻找创新的方法和思路来解决问题，同时也需要与团队成员紧密合作，共同完成任务。
因此，他们需要具备开放的思维方式、良好的沟通协调能力以及高度的责任心。
三、管理能力1. 具备目标管理能力作为基层管理者，必须具备目标管理能力。
他们需要制定明确的工作目标，并且落实到具体的工作计划中。
同时，他们还需要对员工进行有效的激励和考核，确保员工在完成任务过程中始终保持高效率。
2. 具备人才管理能力作为基层管理者，必须具备人才管理能力。
他们需要根据企业发展战略和业务需求，制定人才招聘、培训和激励计划，并且对员工进行有效的评估和提升。
同时，他们还需要关注员工的职业发展规划，并为其提供必要的支持和帮助。
3. 具备风险管理能力作为基层管理者，必须具备风险管理能力。
他们需要预见和识别潜在的风险，并采取相应的措施来进行防范和应对。
同时，他们还需要具备危机管理能力，在紧急情况下能够迅速反应并采取有效的措施。
复星人事制度
复星人事制度复星是一家拥有多元化业务的综合性企业集团，拥有众多业务领域，包括医疗保健、消费品、房地产和金融等。
作为一家大型企业，复星在人事制度方面非常重视，致力于打造高效、公平和透明的人事管理机制。
首先，在招聘流程方面，复星非常注重选拔优秀人才。
为了确保招聘过程的公平性，复星采取了一系列的措施，如通过公开招聘、面试、笔试和背景调查等环节，全面评估候选人的能力和潜力。
同时，复星还与各大高校和研究机构建立合作关系，拓宽了招聘渠道，吸引更多优秀的人才加入。
其次，在职业发展方面，复星注重员工的培养和成长。
复星为员工提供良好的培训机会，开展各种形式的培训活动，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过培训，员工可以不断提升自己的专业技能和管理能力，为公司的发展做出更大的贡献。
此外，复星还为员工提供晋升和职业发展的机会，鼓励员工不断学习和进步，实现个人价值和企业目标的良好结合。
再次，在薪酬和福利方面，复星制定了公正合理的薪酬体系。
根据员工的岗位、责任和绩效等因素，制定相应的薪酬政策，并根据市场竞争情况进行调整和优化。
除了薪酬外，复星还为员工提供健康保险、带薪休假、员工福利等福利待遇，关心员工的身心健康和生活质量。
最后，在绩效评估方面，复星采取了科学公正的考核制度。
每年一次的员工绩效评估旨在全面评估员工的工作表现和业绩，发现人才潜力，制定个别发展计划，并根据评估结果进行薪资调整和晋升。
复星鼓励员工提出自己的意见和建议，促进沟通和改进，确保评估结果的准确性和公正性。
总的来说，复星在人事制度方面非常重视员工的价值和发展。
通过公开透明的招聘流程、科学公正的薪酬体系、良好的培训机会和具有竞争力的绩效考核，复星为员工提供了一个良好的发展平台，激励员工充分发挥自己的潜能，实现个人与企业的共同成长。
复兴集团治理和管控
第二节 问题的挖掘和解剖
对复星集团管控问题的诊断和解决方法 The solutions to the problems of Fosun Group control.
第四节 资本运营和产业要点：² 对于复星而言，真正的风险在公司战略层面，如果整个集团的战略方向有误，再 高超的财技也不过是小范围的修修补补。² 在产业选择上，复星以“进入中国行业前三名、具有全球竞争 力”为目标，这显然是韦尔奇“数一数二”理论的翻版。² 复星在几年间进行了大量的收购，涉足医药、 房地产、钢铁、商业、信息、金融等产业，从事着高度分散的多元化,很难做到在每一涉足领域都具备核心 竞争力。
1、How to implement the Enterprise management to Industry management?
2、How to balance the professional management of parent company and Specialized management of the subsidiary?
There are two key Fosun industrial operation success: The group strategy for the industry overall grasp, sharing the resource of the group effectively. Industry and the core of industry enterprise in professional and subjective initiative can be fully developed.
集团人力资源管控方案 (2)
集团人力资源管控方案人力资源管控是集团管理中非常重要的一项工作。
下面是一个针对集团人力资源管控的方案：1. 建立人力资源规划：根据企业的发展战略和业务需求，明确人员组织结构及各部门的人员需求，并制定相应的人员招聘计划。
2. 高效招聘流程：建立健全的招聘流程，包括确定岗位描述和要求、发布招聘信息、筛选简历、面试候选人、进行背景调查等环节，确保吸引到高素质的人才。
3. 绩效管理系统：建立科学的绩效管理体系，明确员工的工作目标和绩效评估标准，定期进行绩效评估，将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极工作。
4. 培训和发展计划：制定员工培训和发展计划，提供员工能力提升的机会和平台，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，帮助员工不断提升自身能力和职业发展。
5. 员工关系管理：建立良好的员工关系管理机制，包括员工满意度调查、员工福利待遇、公平公正的薪酬制度、员工活动等，提高员工对企业的归属感和忠诚度。
6. 建立员工档案管理系统：建立完善的员工档案管理系统，包括员工的入职、转正、晋升、调动、离职等情况的记录和管理，确保员工信息的准确性和机密性。
7. 引入人力资源管理系统：采用人力资源管理系统，实现员工信息的电子化管理，包括招聘、绩效管理、培训、薪酬、福利等，提高管理的效率和准确性。
8. 建立风险管理机制：制定人力资源风险管理政策和制度，预防和应对员工可能产生的纠纷和风险，确保企业的合法权益和稳定运营。
9. 加强跨部门协作：促进人力资源部门与其他部门的良好合作，共同制定和实施人力资源管理策略，实现企业整体管理效果的提升。
总结而言，人力资源管控方案应该包括招聘、培训、绩效管理、员工关系管理、员工档案管理等多个方面，以确保企业能够拥有高素质的人才队伍，并实现良好的人力资源管理效果。
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;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。
作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。
然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。
”对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。
现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。
在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。
但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。
在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。
重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。
复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。
他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。
这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。
近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。
二是把引进人才作为一种投资行为。
复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。
谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。
之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。
其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。
在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。
此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。
复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。
在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。
还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。
人
力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。
近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。
集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。
集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。
各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。
为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3~4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。
这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。
“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。
拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。
通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。