财务会计与全面预算管理知识分析(PPT 49页)

能为管理层确定期末营运资本（流动资产 和流动负债的差额）是否充足提供依据；
管理层利用预计报表可以平静预期业绩。
四、全面预算编制例解
参考教材P195-202
做 一 次
看一遍
五、预算控制的几种类型
1、固定预算和弹性预算 按是否可按业务量调整，可分
为固定预算和弹性预算。 2、增量预算和零基预算
按其编制是否以基期水平为基 础分为增量预算和零基预算。 3、定期预算和滚动预算
预计制造费用 ＝预计变动制造费用 ＋预计固定制造费用 ＝预计业务量（机时、产量） ×预计变动制造费用分配率 ＋预计固定制造费用
为编制现金预算提供必要的信息， 在制造费用预算中，还应包括费用 方面预算的现金支出。
预计需要支付现金的制造费用 ＝预计制造费用－折旧
（六）期末产成品存货预算
期末产成品存货预算能提供预 计资产负债表所需的信息和预计 损益表中产品销售成本的数据。
2、便于在计划终了时计算实际业务量的 预算成本，使预算执行情况的评价和 考核以及各项费用的实际发生数与相 应产量下的费用预算数具有可比性。
评价：
不同的预算方法得出完全不同的结果； 弹性预算比固定预算更具有实用意义； 弹性预算更有利于企业内部业绩考核。
（三）定期预算
概念：定期预算是指预算期与会计年度相附、
由于预算与经济责任制实行了有机结合， 因而在考核办法上也实行了结合，经济责 任制实际执行的结果已完全反映了预算指 标的完成情况，所以对经济责任制的考核 实质上就是对预算的考核。
再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行 资金的集中控制，即在资金管理对象上， 将传统的以模拟货币控制为主体的内部银 行管理体系转变为以现金流量控制为主体 的资金结算中心。
这样，在公司内部形成了“厂部---职能 科室---车间---班组（或个人）”的指标分 解体系，同时建立了“个人保班组，班组保 车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而 上的逐级的指标责任保证体系。
同时，对实施经济责任制的单位强调以目
标管理为主。如对生产性（成本）责任中心
实施目标成本管理，采用责任会计作为主要 控制手段，其中成本管理的指标又与全面预 算损益表中的销售成本相对应。
一年一次定期进行的预算。一般在其执行年 度开始前两三个月进行编制，执行期到最后 两三个月再编制下一年度的预算。
优点：与会计年度配合，便于预算
执行结果的考核与评价。
缺点：1、预算期较长，后期不准确性加大；
2、不能及时调整，不具有灵活性； 3、限制管理人员的视野，不利于企业
长期稳定的发展。
（四）滚动预算
划预算期销售活动的一种业务预算。
预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价
如果公司产品超过一种，那么每种产
品都重复进行以上计算，得出的各种产 品的销售额再加总，计算出总销售额。
（二）生产预算
生产预算是为规划预算期生产规模而编 制的一种业务预算，其确定为满足企业的 销售和存货需要而必须产出的产品数量。
四部分的相关关系
期初现金余额＋现金收入＝当期可供动用现金合计 当期可供动用现金合计－现金支出＝现金冗余或短缺 现金冗余或短缺＋资金的筹集与运用＝期末现金余额
（十）预计资产负债表
含义：
是预算期末财务状况的总括性预算， 是依据当前的实际资产负债表和全面预算 中的其他预算所提供的资料编制的。
作用：
（四）直接人工预算
直接人工预算是用来确定预算期内人工 工时的耗费水平和人工成本水平的预算。
预计直接人工总成本 ＝小时工资率 ×预计直接人工总工时
预计直接人工总工时 ＝单位产品直接人工的工时定额 ×预计生产量
（五）制造费用预算
制造费用预算提供一张包含除直接材料和直 接人工以外的所有生产成本的计划表。通常按成 本性态把其划分为固定和变动两部分进行预算。
3、职能：
资源配置 过程控制 结果分析
优势 劣势 机会 威胁
公司战略 公司计划 预算编制 预算控制 预算分析
资源配置
过程控制
结果管理
预算过程及其功能图示
4、全面预算体系构成
销售预算
生产预算
可参见教材P195图
经营 预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
期末产成品 存货成本预算
财务 预算
预计损益表
第七章 全面预算
主要 内容
全面预算概述 在企业管理中的地位与作用
全面预算的内容
全面预算的组织管理 全面预算的编制
全面预算的编制方法
全面预算编制例解
预算控制的方法 预算控制的几种类型 预算控制新发展
引导案例
杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理 体制，以更好的配置经济资源，提高企业 的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。 公司董事会提出了“以全面预算为龙头， 以学邯钢为载体，以经济责任制为手段， 以班组经济核算为基础”的企业管理方略。 公司预算委员会对两者相结合的具体方式 进行了规范，自1997年开始实施并在以后 的实践中不断充实与完善。
部资源取得和运用的具体计划，是经 营目标、经营决策的货币数量说明。
全面预算是指在预测与决策的基础上，按 照企业既定的经营目标和程序，规划与反映 企业未来的销售、生产、成本、现金收支等 各方面活动，旨在对企业特定计划期内全部 生产经营活动有效地进行具体组织与协调。
预算编制
2、环节： 预算控制
预算分析
为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立 了预算管理委员会，由集团主要领导及各专 业主管部门领导组成，下设办公室。预算管 理委员会由董事会领导，成员由董事会任命； 集团下属各二级单位根据公司的有关规定设 立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限 和职责，以确保公司整体目标与局部目标的 协调统一，有效地组织和实施预算控制。预 算的最终审批权属于董事会。
预计期末产成品存货 ＝预计产成品单位成本 ×预计期末产成品存货数量
其中：产成品单位成本根据直接材料、直接人 工、变动和固定制造费用预算所得。
（七）销售与管理费用预算
销售与管理费用预算包含 预算期内将发生的非制造作业 的各项费用。内容较复杂。
（八）预计损益表
在上述经营预算的基础上，根据权 责发生制原则，编制预计损益表。
按预算期是否连续分为定期预 算和滚动预算。
1、固定预算
概念： 也即静态预算是根据预算期内正常的
可实现的某业务量水平而编制的预算
特征：1、预算仅以某个估计的生产量或销售量水
平为编制基础，不考虑实际与预算的差异 2、将实际结果与按预算期内计划规定的某
一业务量水平所确定的预算量进行比较分 析，并据以进行业绩评价。
最后，将各责任中心的现金流量月度控 制指标通过资金结算中心实行按日控制， 对超过月度控制目标的一律停止对外支 付（除影响公司产品质量、环保或生产 经营而急需的技术改造等情况外）。从 而强化了公司资金的调控能力，有效地 提高了资金的使用效果。
一、全面预算的概述
1、概念： 全面预算是对未来一定期间企业全
超越预算 预算控制模式：
紧控制的理念：
紧控制 松控制
为员工确定具体的短期目标，以提高工作效率；
现金收支预算 预计损益表 预计资产负债表
5、全面预算编制的组织管理
预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性
6、全面预算编制的组织管理
预算管理委员会 预算专职部门 全面预算编制的程序
参见教材P192-194
二、全面预算主要包括三个组成部分：
（与体系联系）
（一）生产经营预算（业务预算） 是指为供、产、销及管理活动所编制
期情况进行调整的预算编制方法。适用 于比较稳定成熟企业的预算的编制。
假设： 1、企业现有的每项活动都是企业
不断发展所必须的；
2、在未来预算期内企业至少必须 以现有的费用水平继续存在；
3、现有的费用已得到有效利用。
缺点： 承认现实的基本合理性，易导致
预算部门安于现状，并且极力用 尽全年指标，不利于提高范围水 平和效率，造成资金的浪费。
六、预算控制的发展
三种新预算方法： 作业基础预算 E预算 超越预算
作业基础预算（ＡＢＢ）
目的： 是对企业预期的作业进行计划 和控制，以编制出满足预计的 作业量和战略目标的预算。
目的： 向责任单位授权，为其提供完 成预算产量或销售量必须执行 的作业所需要的资源。
E—预算 E—预算
杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理 安排使用资金，强化了以现金流量为核心 的资金集中管理模式。
首先，由全面预算确定现金流量年度控制 总额，通过指标分解确定各责任中心的现 金流量，实行年度总额控制；
其次，根据公司生产经营的实际情况，进 行月度现金流量的总体平衡，核定各责任 中心月度总额控制指标；
销售预测应尽量准确----销售预算 的准确性取决于准确的销售预测。
销售预测考虑的因素：
过去的销售情况、定价政策、
（一）销售预算
未交货订单、市场研究、总体 经济形势、行业经济形势、广
销售预算是指在销售预告和测促的销计基划础、竞上争等，。根
据企业年度目标利润确定的预计销售量、
销售价格和销售额等参数编制的，用于规
概念：又称连续预算，指在编制预算时，将预
算期与会计年度脱离开，随着预算的执行 不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预 算期永远保持为12个月的一种方法。
特点：凡预算执行过1个月后，即根据前1个月
的经营成果，结合执行过程中发生的变化 等信息，对剩余的11个月加以修订，并自 动后续一个月，重新编制新一年的预算。
预计生产量 ＝预计销售量 ＋预计期末库存 －预计期初存货数量
（三）直接材料预算
直接材料预算即采购预算是为规划直 接材料的采购活动和消耗情况而编制的， 旨在为企业提供所需的材料数量。