如何进行跟单管理

如何进行跟单管理一、订单排序的优先原则不同情况下，供应商进行订单排序的原则是不同的：1.同一等级客户，订单排序四原则面对同一等级的客户，供应商在进行订单排序时，要注意四个原则：先到先服务原则即根据客户订单的先后顺序进行排序，先安排最早到的订单。

最短加工时间原则即根据加工时间的长短，由短到长进行排序，先安排生产周期最短的订单。

最早交货期原则即根据交货期的紧急程度，由早到晚进行排序，先安排最急的订单。

最短松弛时间原则即根据松弛时间长短进行排序，先安排松弛时间短的订单。

松弛时间，即当前时间距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差。

2.不同等级客户，订单排序的ABC原则面对不同等级的客户，供应商首先要对客户做一个评估。

图1 订单排序的ABC原则如图1所示，供应商可以将客户分为A、B、C三类。

所谓A类客户，就是订货量大、价格合理、付款及时的客户。

所谓C类客户，就是订货量少、基本无利润、付款不及时的客户。

作为供销商，首先要保证的是A类客户的需求，然后安排B类客户，如果产能还有剩余，才安排C类客户。

所以，企业选择的供应商越少越好，这样才能保证自己是A类客户，或者至少是B类客户。

3.供应商的两个利益最大化原则供应商无论按照何种原则安排生产，都会考虑两个问题，即客户利益最大化和自身利益最大化。

任何一方的利益受损，都将导致交易失败。

所以，一定要找到两者的交集点。

要点提示供应商的两个利益最大化原则：①客户利益最大化；②自身利益最大化对供应商来讲，最短加工时间这一原则是最好的。

它既可以保证客户的利益，又可以保证供应商的利益。

作为采购方，必须明白，当一次性给供应商下很大订单时，可能被安排在最后一个加工。

因为最大的订单就意味着加工时间最长，这不符合企业的两个利益最大化。

所以，采购方要确保交货期的策略性。

如果订单量很大，可以分批下订单给供应商，以保证优先加工。

二、计算供应商的生产能力供应商安排生产之后，采购方要跟催，即采购方对供应商进行管理。

采购方跟催之前，首先要了解供应商的生产能力是如何计算的。

1.生产能力的计算方法要了解供应商的生产能力，必须首先了解供应商的单台设备的生产能力。

即：其中，M单表示单台设备的生产能力，Fe为单台设备计划期的有效工作时间，Ti为单件产品在该设备上加工的时间定额。

这里的Fe计划期可以是一年，可以是一个月，也可以是一天。

如果按照天来计算Fe，即：Fe=8×班次×60×0.9其中，8为八小时工作时间；班次可能为2，可能为3，如果是1则不需要乘；由于企业一般以分钟计算，所以要乘以60；最后还要乘以系数0.9，因为工人的有效工作时间不能达到八小时，总会有开会、中途休息以及吃饭的时间。

这样，就能计算出单台设备一天的有效工作时间。

如果计算一个月的有效工作时间Fe，就是在一天的基础上乘以每月的工作天数，一年的有效工作时间就是在月的基础上再乘以12。

Ti就是在单台设备上做这道工序的标准时间，也叫劳动定额。

比如Fe一天的有效工作时间是1864分钟，做一个产品需要一分钟，那么单台设备一天的生产能力就是1864件。

如果有N台设备，再乘以N即可。

2.瓶颈工序决定企业的生产能力任何产品的生产都不是由一道工序完成的，比如，做服装是由裁片、车缝、整烫、打包这四道工序完成的。

根据上面的公式，每道工序都可以计算出一个生产能力，那么这一条生产线的生产能力是多少？它不是四道工序生产能力的相加，而是由最小一道工序的生产能力决定的。

比如裁片有5000套的生产能力，车缝有4000套的生产能力，整烫只有2000套的生产能力，打包有3000套的生产能力，那么这条生产线的生产能力就是2000套。

企业的生产能力由瓶颈工序决定，所以，只要找到瓶颈工序，就可以计算出这个订单的生产周期。

比如，计算出这条服装生产线的生产能力是2000套，如果下了2万套的订单，生产周期就是10天。

作为采购方，需要学会最基本的生产能力的计算方法，计算出供应商的大概生产能力，这样才能够对供应商进行跟单。

这就是所谓的生产计划的产能平衡原则。

三、用倒推法找到跟单的关键节点1.生产周期与工艺流程原则生产周期的计算图2 生产周期与工艺流程原则如图2所示，在每个工序之间都有一定的安全期，即保险期。

因为任何一个企业的生产都会遇到突发事件，如设备故障、员工不够、原料未到等。

所以，一般来讲，企业要在每道工序之间留一个保险期，然后根据每道工序的生产周期，计算出整个生产周期。

一般来讲，生产周期的计算方法采用倒推法，即从最后一道工序往前推算。

如图2所示，在工序3，生产周期为T5，那么工序3的生产投入期就是T5，保险期为T4。

那么工序2的投产完成期就是T4加T5。

所以，要从后往前推，计算各个工序的投入期、产出期。

工艺流程原则企业工艺流程的原则是，工序越多的产品，生产周期越长，应重点予以关注。

2.生产计划之日程基准表订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。

人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从图3可以看出，跟单员应该跟这些节点，而不是在最后一道工序上跟单，如果整个过程没有跟踪，就不可能有结果。

通常来说，企业管理者总是以结果为导向，往往只管结果不管过程。

但跟单员作为基层工作人员，不能以结果为导向，一定要以过程为导向。

跟单员必须找到订单的节点，在各个节点上催促供应商，这就是跟单的最重要原则。

并非所有物品都采用日程基准表进行跟单供货，一般对大宗订单才会严格进行上述规划，对于小件物品没有必要进行规划，可以临时制定计划。

四、了解跟单管理的主要环节1.跟单的主要环节图4 跟单管理的主要环节如图4所示，跟单管理的主要环节为：客户订单就是供应商接到客户的订单以后，销售部门是否及时地把订单下达给生产部门。

订单评审生产部门是否及时地对订单进行评估，包括对生产周期、产能的评估。

产能负荷分析生产部门是否进行了产能负荷分析，以保证订单能够按时完成。

生产排序和排程生产部门是否进行了生产排序和排程。

排序即订单的先后顺序，排程即对工艺流程进行的安排。

月周生产计划生产部门是否制定了月周生产计划。

BOM及库存状况分析物料需求供应商是否根据订单进行了BOM以及库存物料的分析。

采购计划分析完物料以后，供应商是否及时地通过采购部门向供应商发出采购指令。

采购进货进度表生产进度控制供应商是否制定了采购进度表，采购的进度是否得到了完全控制。

物料检验物料购进以后，品质部是否及时进行了检验。

备料仓库备料仓库是否存在异常，如有异常应立即反馈。

生产进度控制生产部是否对生产进度进行跟踪。

出货计划销售部是否按计划出货。

2.跟单的时间管理图5 跟单的时间管理跟单的时间管理就是采购方发出订货指令以后，供货商的各个环节所需的时间，即产品设计、订单评估、物料分析、物料采购、物料运输、物料检验以及生产和出货分别需要的时间。

订购方要通过与供应商的沟通，确定各个环节的时间，并制成跟单计划表，根据计划表对订单的各个节点进行催促。

这样，跟单员就能轻松实现对订单的跟踪管理。

五、强势介入控制点1.强势介入控制点的含义跟单就是将订单运转流程的过程进行分解，找到控制点并通过控制点介入。

跟单介入就是找到控制点，定期去供应商处确认什么时候可以完成原材料的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候可以上线组装、什么时候可以发货。

这些节点跟单员都需要与供应商确定，然后按照确定的日期跟催，只有这样，才能很好地进行跟单管理。

跟单员与各部门沟通时一定要强势，优秀的跟单员应该是一个管理者的形象。

2.提前承诺，过程督导提前承诺，这是普遍人都有的心态。

这样就可以在事前商量时把时间确定得稍宽裕些，防止实际操作过程出现突发情况。

跟单员在跟单过程中要经常使用事前承诺的方法。

在做之前设计出一些控制点，与供应商达成共识。

一旦做出承诺，就严格按照确定的时间进行跟单管理。

这是在长期工作中总结出来的一种行之有效的方法。

六、处理生产进度延迟处理生产进度落后的对策主要有：提升产能、调整出货计划、减少紧急订单的插入、延长工作时间和调整休息时间。

1.提升产能企业提升产能的途径有：第一，增加瓶颈工序的人员或机器，因为企业的生产能力是由瓶颈工序决定的；第二，必要时增加班次；第三，部分零部件考虑外包。

2.调整出货计划请销售部门与其他客户协商，商量是否可以延后交货时间。

3.减少紧急订单的插入现代企业中紧急订单非常多且普遍，经常在计划订单之间插入紧急订单，导致不能按时完成客户的订单。

造成紧急订单的原因有两个，即供应商造成的和客户造成的。

客户造成紧急订单可能有三种情况：首先是订单数量的改变导致供应商手忙脚乱，其次由于订单下得太晚，最后可能没有给供应商合理的生产提前期。

供应商造成紧急订单的原因有：没有安排或者安排不妥善等，都会造成紧急订单，供应商要尽量减少紧急订单的插入。

4.延长工作时间或休息日调班延长工作时间，比如把8小时延长至12小时，以加快生产进度。