战略管理2006第23期0623

追踪最新理论 剖析典型案例 交流管理心得 聆听专家观点北京总部热线:(010)83514101 总机:(010)83514103 管理咨询部:转802 经济研究部:转808 市场部:转801.【理念更新】中国企业全球化十大模式：中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式。

如海尔安营扎寨模式：这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等…… （P2） 企业战略的“长跑道”与“软着陆”：战略管理包括五个环节：战略分析、战略选择、战略决策、战略执行、战略评估。

战略管理的前三个环节的参与主体是中高层，而战略执行的关键在于中基层，这种高度上的落差常常成为制约战略管理高效推进的“瓶颈”…… （P3）【实务操作】 CEO 领导公司内部大变革的5要素：本文作者信奉一些在任何教科书上都无法找到的变革原则。

称它们为持久、积极、正确变革的5要素。

如果不强调这些修饰词“持久、积极、正确”，那么单纯鼓励变革可能导致为变革而变革的错误。

作者把这5要素写下来，不是为了在组织内部传播这个方法或把它作为模型介绍给别人，重要的是用这些要素来检验你的想法…… （P4）【案例分析】 组织变革的系统思考与定点突破: 组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。

利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施…… （P7）【企业家风采】 领导者的任务：领导者，特别是高层领导者之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的特殊位置及个人强大的影响力所决定的。

一般说来，领导者主要从六个方面对公司的经营施加决定性的影响从而影响公司的最终经营成果：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设…… （P10）战略管理 S T R AT E G Y M A N A G E M E N T 大为集团北京大为远达管理咨询有限公司 2006年第23期 2006-06-23【理念更新】中国企业全球化十大模式中国企业在全球化道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式。

海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。

这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。

这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。

TCL品牌共享模式TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。

这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。

收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。

不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。

联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。

这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。

华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向模式。

其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。

国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。

这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。

中石油、中海油资源互补模式中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新资源来支撑国内经济更大的发展。

这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展必不可少的一种模式。

这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。

中国企业海外上市，借鸡生蛋模式中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。

中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经北京总部热线:(010)83514101 总机:(010)83514103 管理咨询部:转802 经济研究部:转808 市场部:转801济的企业。

这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。

温州星火燎原模式中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。

这种模式主要是一些中小企业。

他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。

这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。

但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。

对外承包工程模式这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。

在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。

随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。

劳务合作模式劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。

中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。

现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。

中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。

返回企业战略的“长跑道”与“软着陆”战略管理包括五个环节：战略分析、战略选择、战略决策、战略执行、战略评估。

一般来说，企业战略管理的前三个环节的参与主体是公司的中高层，而战略执行的关键在于中基层，这种高度上的落差常常成为制约战略管理高效推进的“瓶颈”。

发源于企业高层的战略，在各个管理层级的传递中常常出现“变异”，中层存在若干个版本，基层又出现另外若干种说法。

作为战略执行者的中基层员工不理解甚至不了解公司战略，根本不可能将战略与工作结合起来思考过，自己在做什么？自己所做的工作是不是与公司战略相关？应该设定什么样的目标与计划来支持。

这种现象的直接后果就是：高层想着高层的战略，基层干着基层的工作，日常工作与战略方向各不相干，战略的实施自然就遥不可及了。

2002年世界杯足球赛后，三星、现代等韩国企业掀起一股学习“希丁克管理经验”的热潮。

希丁克是韩国足球史上一个传奇式的人物，仅仅18个月的时间，他就带着鲜有球星、实力平平的韩国队，历史性地闯入世界四强，留给当时的足球界一片惊讶。

强调整体力量，树立拼抢精神，希丁克的足球战略其实很朴素，关键是他能有效地将这些朴素的战略思想转化为球队的管理制度、训练方案、比赛战术，能通过每一天的训练，每一场的比赛，强有力地将它传递给每一位球员，并逐步融入球员的思想、行为。

比如，希丁克认为体力是足球运动员的核心竞争力，所以他不顾韩国足球界的一些非难，坚持把提高体力作为最重要的训练。

正因为有了体力上的魔鬼训练，才成就了“令欧洲强队发抖”的高强度韩式拼抢打法。

在用人方面，每次进行训练或热身赛，他都按照场上位置选拔不同年龄段的2—3人参赛，通过不北京总部热线:(010)83514101 总机:(010)83514103 管理咨询部:转802 经济研究部:转808 市场部:转801间断竞争优胜劣汰。

他不强调个人的力量而注重整体意识，比赛中球员们彼此协同作战，才有可能让巨星如云的欧洲劲旅兵败麦城。

在训练场上，他是一丝不苟的严肃教师，但在训练结束之后，他经常不失时机地与队员们沟通，以幽默、风趣的方式充分展示个人魅力，从而获得球员们的信赖，场上场下都能听信、执行他的指挥。

管理制度、训练方案、比赛战术、非正式沟通等等方式，就像悠长的“跑道”，确保了希丁克的执教战略在球队“软着陆”。

企业管理与球队管理的道理是相通的，要保证战略执行到位，执行者对战略的正确解读十分重要，这就是所谓的战略“软着陆”。

而要保证从天(高层)而降的战略成功实现“软着陆”，融入员工的日常工作，甚至于变成员工的自觉行为，有必要设置一系列正式的“跑道”来做辅助。

沟通是将战略传递到每位员工的有效途径。

战略没有通过一个正式的沟通程序进行传递时，员工从同事中所得到的关于战略的信息经常会失真甚至是错误的。

执行力强的企业会营造一个正式沟通的机制，使员工对企业战略有一个全面的了解。

而一旦各层级员工之间的沟通非常有效、全员对战略目标都有一个明确的了解时，战略的执行力就会得到很大的改善。

分解是战略执行的关键步骤。

战略为企业的发展规定了一个方向，也为各职能部门的工作，为各业务单元的工作提供了一个发展的方向。

公司的战略一旦制定后，就应该层层分解，变成各级管理者、各个部门、各位员工的工作内容，并通过计划的形式落实到位。

同时，为每一位员工设定个人的绩效目标，建立相应的日常指导、考核的机制。

通过强调工作与战略的相关度，增加员工对战略了解的积极性。

这是战略执行的基础和前提，只有基于了解的战略执行才可能带来突破性的绩效。

企业战略，需要通过沟通这个“长跑道”来实现“软着陆”。

返回【实务操作】CEO领导公司内部大变革的5要素这个故事是我为一个大型组织进行一场变革的经历。

要声明的是，我并不想伪装成变革管理方面的权威，我仅是个实践者。

在1992年进入澳大利亚最大的电信公司——Telstra之前，我密切参与了美国电话电报（AT&T）网络业务组的变革工作。