第二章 房地产开发与经营理论策略

例子：在进入中国汽车市场的战略决策上，德国大众公司和日本丰田公 司采取了完全相反的方式。80年代改革开放之初，中国的汽车市场还非 常小，受经济发展、国家政策的影响，未来能够有多大的成长空间，不 确定程度非常高。德国大众公司在上个世纪80年代早期进入，承担着比 较大的市场波动风险，但是一旦市场成长起来，就可以拥有比较大的先 发优势；而日本丰田公司只到90年代后期中国的汽车市场已经发育成熟， 政策变动的不确定性比较小的时候才开始大规模的战略进入，虽然失去 了先发优势，但是丰田公司相信以自身的实力，仍然可以后来居上，战 胜对手。这就是说，面对同样的不确定的环境，企业可以根据自身的情 况做出完全不同的决策。
（三）开发与经营决策原则
遵守政策法规的原则 取得最佳效益的原则
风险意识的原则
定性分析与定量分析相结合的原则
二、房地产开发与经营决策准则
（一）确定型决策准则 （二）风险型决策准则
基本决策准则
最大可能准则 期望值准则
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最大可能准则
从各状态中选择一个概率最大的状态来 进行决策（因为一个事件，其概率越大， 发生的可能性就越大）。这样实质上是将 风险型决策问题当作确定型决策问题来对 概率越 待。 大，可
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三、房地产价格策略
（一）房地产产品的生命周期和市场周期
寻找 地段 规划 设计 施工 建设 建成 完工 出售 或出 租 使用 邻里关 系稳定 老化 更新和 再开发 市场周期：进入期、成长期、成熟期、衰退期
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贷款
（二）不同时期房地产价格策略

房地产品进入期-- 高价策略---条件？ 低价策略---条件？
第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰 富经验里积累起来的直觉。
第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏 积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积 极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟 便以高山滚石之势，做出最后决断。
第三，有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关 ，没有必然的胜局，那就只有一拼。只是此时你需要考量，到底值 不值得？你是否愿下决心？胜算是否过半？
重点问题
房地产开发与经营决策内容 房地产开发与经营决策类型 房地产开发与经营决策准则和程序
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第一节 房地产开发与经营理论概述
收益（利润）最大原理； 价格确定理论； 消费者市场购买行为理论 ；
一、收益（利润）最大原理
决策依据：使得到的总收益≥其预期成
本
成本收益分析是评估资源开发利用 经济收益的重要方法。
Z=(B-CO)/C
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二、价格确定理论
完全竞争型市场 结构企业定价
垄断竞争型市场 结构企业定价
价格确定
寡头竞争型市场 结构企业定价
纯粹垄断型市场 结构企业定价
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三、消费者市场购买行为理论

消费者购买动机 本能动机 心理动机
购买决策过程 引起唤起需求 反馈信息

买房子：为 了遮风挡雨 还是追求舒 适、彰显品 位和档次？
温和定价---条件？

房地产品成长期---维持或适时而变 房地产品成熟期---均衡价销售 房地产品衰退期---降价销售


第三节 房地产开发与经营决策
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完成某件事情，有时有多种可供选择的方案， 所谓决策，是指为达到预期的目的，从所有 可供选择的方案中，找出最满意的一个方案 的行为，从政治、经济、技术到日常生活， 从宏观到微观，决策贯穿于人们工作的各个 环节． 在决策问题中，可能面临几种自然情况，我 们称其为状态或条件，这些是不可控因素， 只能有一种出现。（未来天气变化） 同时还有可供选择的方案或策略，这些是可 控因素，由决策者决定。（针对天气变化采 取策略）
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（一） 收益（利润）最大原理
收益、成本指标确定
项目最佳规模确定
经济收益分析方法
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（二）经济收益分析方法
B：总收益 C：总成本 CO：经营成本
净经济收益(W)或净收益法:
W=B-C
计算期望总成本的净收益率(X):
X=(B-C)/C
计算收益成本比率(Y):
Y=B/C
计算项目投资成本的收益率(Z):
晴
甲地 乙地 丙地 4 5 6
阴
6 4 2
多雨
1 1.5 1.2
选择甲地收益期望值： 4*0.2+6*0.5+1*0.3=4.1 选择乙地收益期望值： 5*0.2+4*0.5+1.5*0.3=3.45 选择丙地收益期望值： 6*0.2+2*0.5+1.2*0.3=2.56 可见选择甲地举办展销，可期望获得4.1万 元的利润，较其余两种方案为优．
决策的过程本质，是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下 锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目 事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到 了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种 决策的魅力。 在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试 探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“打 草惊蛇”。 信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈偷漏出来的 “逻辑关系”，因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。
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决策树
0 0
什么都不做
1
0 1.6
扩大
生产
2
3
建小场
+0.4
1.3
-0.3
2.4
建中场
4
1.8
-0.6
+0.4 4 -1.4
建大场
-5.4
能性越 大。
1/2
1/4 1/4
适用条件：在一组自然状态中，当某一自然状态 发生的概率比其他状态发生的概率大得多，而相 应的损益值相差不大时，可采用该准则。
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【例】：设有下表的决策问题，有三个备选方案和四个自 然状态，各种自然状态的概率如表所示，表中的数据为损益 值。试按最大可能准则决策。
损益值 自然状态Qj
有稳定 市场的 产品。
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电子
多种产 品
二、房地产市场开发策略
开发由本地化向跨区域发展 开发从品质向品牌跨越
开发策略趋势
纯住宅开发向商用物业拓展 诚信开发地产争雄楼市 开发健康住宅风生水起
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健康住宅定义为：在符合住宅基本要求的 基础上，突出健康要素，以人类居住健康 的可持续发展的理念，满足居住者生理、 心理和社会多层次的需求，为居住者营造 一处健康、安全、舒适和环保的高品质住 宅和社区。 健康住宅的绿色系统中，树应多于草。 绿地率≥35%，建筑密度≯25%，绿化覆 盖率≥70%，人均公共绿地面积≥2平方米/ 人，硬质景观用地占集中绿地面积≯30%， 等等。
海塘肉食加工厂，去年6-8月熟 食日销售量统计资料如下：日销售量 100吨有18天；日销售量110吨有36天； 日销售量120吨有27天；日销售量130 吨有9天。预测今年6-8月熟食需求量 与去年相同，每销售一吨可获利50元， 每剩余一吨要增加30元费用，该厂日 生产计划应如何决策？
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1、自然情况统计概率
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（一）房地产开发与经营决策类型
决策应满足条件：
有明确的目标
有两个以上可供 选择比较的方案
基本条件
有评价方案 优劣的标准
有真实地反映客观实际的数据资料
某公司为扩大市场，举办一个产品展销会 （目标明确），会址打算选择甲、乙、丙 三地（有两个以上可供选择比较的方案）， 获利情况除与会址有关外，还与天气有 关．天气分为晴、阴、多雨三种，据气象 台预报，估计三种天气可能出现的概率分 别为0.2 ，0.5， 0.3（有真实地反映客观 实际的数据资料），其受益情况如表1（单 位：万元），现要通过分析，确定会址， 使收益最大（有评价方案优劣的标准）．
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一、房地产开发与经营决策类型
确定型决策
决策 类型
风险型决策 不确定型决策
确定型决策应具备的条件：
（1）存在着决策人希望达到的一个明确 目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在着可供选择的两个或两个以上 的行动方案。 （4）不同的行动方案在确定状态下的损 失或利益值可以计算出来。
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自然情况
100吨 110吨 120吨 130吨
日
数
概 率
0.2 0.4 0.3 0.1 1
18 36 27 9 90
Σ
2、决策收益表
决策树
决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态 结点和概率枝。
策略点 事件
决策点
策略枝 概率枝
举例： 南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公
司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选 择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂； 4、建一个大厂。 新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜 力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实 现$100000的利润。如果市场不好则会导致$90000的损失。 但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$ 60000，小型厂 将会获得$40000，市场不好则建中型厂将会损失$10000， 小型厂将会损失$5000。当然，还有一个选择就是什么也不 干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市 场不好的概率是0.6。
S1 S2 S3 S4
aij
方案
A B
状态概率P（Sj） （0.5） （0.1） （0.1） （0.3）
3 4 -1 0 1 -4 1 6
C
5
-2
0
2
解：最大可能状态是Ｓ１，其概率是０.５。在Ｓ１的自 然状态下，方案C的收益最好，故选方案C。
期望值原则：
对于任何行动方案Ai,计算出其损益值 的期望值。然后，比较各行动方案实施后 的结果，取具有最大损益期望值的行动为 最优行动的决策原则，称为期望值决策准 则。 当决策目标是是收益最大，应采取期 望值最大策略；当决策目标是使损失最小， 则采取期望值最小策略。