管理新视点：知人善用 攻心为上
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任企业管理中，知人善任是非常重要的一个方面。
只有真正理解员工的能力、特点和优势，才能为他们提供合适的工作和发挥他们最大潜力的机会。
知人善任不仅能增强员工的工作满意度和忠诚度，还能提高整个团队的绩效和效率。
下面将从以下几个方面探讨企业管理如何做到知人善任。
第一，建立有效的人才管理体系。
企业管理需要通过建立有效的人才管理体系来了解员工的能力、潜力和喜好。
这包括对员工进行能力评估、绩效评估、培训和发展计划等。
通过这些评估和计划，管理者可以更好地了解员工的优势和待提高的地方，为他们提供合适的培训和发展机会，使其能够在工作中充分发挥自己的潜力。
第二，建立良好的沟通机制。
知人善任需要建立良好的沟通机制，使员工能够向管理者开放地表达自己的意见、想法和期望。
只有通过有效的沟通，管理者才能了解员工的需求和心理，为他们提供合适的工作和发展机会。
在日常工作中，管理者应该经常与员工进行沟通交流，倾听他们的想法和建议，及时解决他们的困惑和问题。
第三，重视员工的个性差异。
每个员工都是独一无二的个体，有着自己的特点和优势。
管理者应该重视员工的个性差异，善于发现和利用每个员工的特长和潜力。
在分配工作任务和项目时，要根据员工的特点和喜好来考虑，给予他们适当的挑战和机会，使他们感到工作有意义和成就感。
第四，注重员工的成长和发展。
企业管理要做到知人善任，就需要注重员工的成长和发展。
管理者应该为员工制定个性化的职业发展规划，帮助他们设定明确的职业目标和发展路径，为他们提供必要的培训和支持。
只有通过员工的持续成长和发展，才能使他们在工作中保持活力和积极性。
第五，激励员工的参与和贡献。
知人善任还包括激励员工的参与和贡献。
管理者应该根据员工的能力和付出程度，为他们提供相应的奖励和认可，促使他们更加投入到工作中并取得更好的业绩。
通过激励和鼓励，可以激发员工的工作热情和积极性，提高团队的凝聚力和执行力。
总之，企业管理要做到知人善任，需要建立有效的人才管理体系，建立良好的沟通机制，重视员工的个性差异，注重员工的成长和发展，激励员工的参与和贡献。
管理者如何做管理到知人善用
第三点，到管理者全面了解，管理的终极目标和细分目标同时全面了解到自己的人员特点后，就要合理的安排了人事了。所谓正确的人做正确的事，然而在这过程中应该加强管理和监督，扬长避短。培养企业和管理过程中真正需要的人才，应该说最前卫的管理者首先是个培训师，其次是个闹钟，所起的作用只是培训人才和提醒员工。下属通过你的培养越来越接近管理目标所需要，那么作为管理者更多的工作就是提醒和监督而已。
（五）、考虑不确定性
在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。
二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
一个领导如果仅仅依靠这些就认为是用人的典范，甚至自比刘邦刘表着实可笑。成功了更多的也来自机会巧合。为什么呢？结合这些年的工作经验和所见所感。知人善用这个词，至今在中华大地都没有完全正确的理解。有人有更好的理解，也没有公之于世。细细道来。
知人善用，讲的是管理过程中的至少是四件事。而不仅仅是用人。而这四件事分别是：
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任在现代企业管理中，一个重要的目标就是要能够知人善任。
在企业内部，每一个员工都有着自己的特点和潜力，只有用正确的方式去管理他们，才能够发挥他们的最大潜力，从而使整个企业更加高效和有竞争力。
那么，在企业管理中，究竟如何做到知人善任呢？了解员工的个性要做到知人善任，首先需要了解员工的个性和特点。
不同的人有不同的思考方式和工作习惯，所以要根据每个员工的特点，采取不同的管理方式。
有些员工可能更加偏向于独立思考和自由发挥，他们需要一定的自由度和空间，才能够发挥出自己的才能；有些员工则更加需要明确的目标和指导，以及及时的反馈和称赞。
只有真正了解员工的个性，才能够针对性地制定管理策略，并做到知人善任。
建立良好的沟通渠道知人善任还需要建立良好的沟通渠道。
在企业内部，员工与员工之间、员工与管理层之间，以及与客户之间的沟通都是至关重要的。
如果沟通不畅或是出现误解，不仅会影响工作效率，还可能造成重大损失。
因此，要做到知人善任，就需要建立良好的沟通渠道，让员工感到企业领导层的关心和关注，并且始终保持沟通的畅通和及时性。
建立完善的激励机制员工的工作积极性和创造力能够得到充分的激发，对于一个企业的发展至关重要。
因此，要做到知人善任，就需要建立完善的激励机制来激励员工。
企业可以根据员工的工作表现和特点，制定出不同的激励方案，如奖金、晋升、培训等。
这样不仅能够激发员工的内在动力，也可以让员工感到企业的肯定和鼓励，从而更加投入到工作中，将潜力充分地发挥出来。
不断提升企业文化企业文化是影响企业成功的重要因素之一。
一个良好的企业文化可以让员工感受到企业的核心价值观，并且将这些价值观融入到自己的工作中。
因此，要做到知人善任，就需要不断提升企业文化。
可以通过组织团队建设、举办文化活动等方式来提升企业文化。
只有让员工真正理解并且接受企业的价值观，才能够真正做到知人善任。
结论总之，知人善任是一项长期而且关键的工作，需要企业领导层和管理人员共同努力。
管理员工技巧：攻心为上
管理员工技巧：攻心为上--明阳天下拓展培训管理员工，攻心为上任何公司都会有员工问题，很多人在处理员工关系时或多或少地都会碰到难处。
然而，员工管理问题不是天生的，管理者平时的不注意为企业员工问题形成了温床，所以，对一个优秀的管理者来说，必须明白在保证公司和管理者利益的同时，尽量也为员工考虑考虑，可以以换位思考的方式来操作。
在步步为赢看来，管理员工，攻心为上。
员工会犯错误，管理者同样会犯错误，不要把所有的错误推向员工，敢于向员工道歉，属于自己的责任、过错要敢于在员工面前承认，在下属面前承认错误，不但不会有负面影响，反而，会让员工更加尊重管理者，而且，这种尊重一般来说都是从内心当中的尊重。
松下幸之助曾说过：你一方面要管理得当，不挫伤大家的积极性，同时又要表示出自己对大家的关心，还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。
经营者要取得职员的一致信任，事业才有前途可言。
企业的主体是人。
所有的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。
要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。
企业家应该学会与别人一道工作，并得到别人的合作。
而合作不能靠命令来维持，人们在完成合作任务时，如果仅仅是因为害怕，或者是出于经济上的考虑，那么这种合作的很多地方是不会令人满意的。
一个意见满天飞的公司迟早会倒闭。
在公司内部管理中，老板最该做的便是统一心志，而尊重员工是最能令人心动的用人之术。
众人所知，降伏孙悟空的不是依靠武力的如来佛，而是攻心为上的唐僧。
唐僧在悟空最需要帮助的时候伸出援助之手，让他脱离苦海。
单是摘去悟空头顶树枝的一个动作，便让他感受到无限的温暖。
而唐僧连夜为他缝制虎皮裙，更是让他再次感动一番，纵使唐僧的能力远不如己，悟空也甘愿俯首称臣，一生为师父效力。
而唐僧亦善于抓住他的弱点，用紧箍咒来制约他。
人是企业最大的财富，所以，我们的企业要学会抓心，抓住员工的心，就需要一套激励机制，比如说共同体GTT企业云管理平台：以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等等，塑造管理者和员工职业化，从不知所措到有章可循，轻轻松松做好管理。
领导之道：知人善用
领导者，带领跟随者到达一个没有去过的地方也。
说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。
优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。
分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善用。
古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。
如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。
现代人力资源管理关于识别人才的方法和工具很多。
找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入众多的资源和精力。
为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的，行为的，模拟的，案例的，小组的，压力的……琳琅满目，数不胜举。
以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的变态。
恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖的一目了然。
招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。
千辛万苦招聘到岗的人才还没渡过试用期就成了“人裁”。
难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。
之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。
事实上招聘选择只是识人的前奏曲而已。
短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。
更多的是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。
路路遥知马力，日久见人心。
见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。
这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。
所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。
知人善用,做一个成功的管理者
知人善用，做一个成功的管理者善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。
那么怎样才能成为一个成功的管理者，下面鹭佳为大家梳理了几个点，仅供参考：一、先管自己再管别人“其身正，不令而行，其身不正，岁令不从。
”（论语）许多员工眼中的管理者，都具有某种他们所没有的特质，若你不具有某种他们所没有的特质，就很难获得员工的尊重，在这种特质中，最重要的即在于管理者的自我要求。
你是否对自己的要求甚于对员工的要求？一天到晚只为自己打算的人，绝非优秀的管理者，只能在社会上给企业造成负面影响。
自我要求，绝非一朝一夕可成就的。
你必须有三军可以夺帅，匹夫不可夺志的决心和毅力，从不断的努力和经验中，锻炼自己，总结自己，不断要求自己，处处以企业发展为己任，合理、恰当调节企业与个人利益关系，员工与企业经济利益关系。
二、尊重人是管人的基础员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。
每个人都有自尊心，都希望获得别人尊重。
身为管理者，只有充分尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。
每个员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。
利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩，以势利导，才是高明之举。
作为管理者，千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重每一位员工的意见和思想。
三、因人而导，量才而用因人而异，量才而用，用者不疑，是一个管理者能否让员工发动最大潜能的基本准则。
如何对员工进行管理，首先要了解他们的特点，10个员工10个样，如果你只注重考试、学历表上合计各项评估分数，是没有多大意义，应该从实际中发现他的潜能，灵活安排人事分劳，才能有效、成功地管理和调动手下员工，也只有你对员工有了明确认识之后，才能妥善、合理地安排工作，才能因人得法去教育每一名员工。
四、对员工不要苛求完美。
“完美本是毒”。
事事追求完美是一件痛苦的事，它就像毒你自在心灵的药饵。
知人善用——管理者头等大事
知人善用——管理者头等大事凡事“成也在人，败也在人”。
精辟的概括了岁月轮回、人世苍桑这深厚的文化底蕴，且意义重大、哲理久远。
因为他大到能使一个国家和地区、小到一个企业和家庭的昌盛与哀败。
因此，知人善用，是古今中外管理者的头等大事。
汉高祖刘邦说：我和项羽的成败，全在用人。
运筹帷幄、决胜千里我不如张良；治理国家、安抚百姓，我不如萧何；统帅百万大军、战必胜攻必取，我不如韩信。
这三人都是人杰，我能重用他们，所以我能得天下。
因此，人才是企业发展的重中之重，是提升企业核心竞争力的基础表现，是企业的生命支柱。
用人首先要认别人。
如何识别人?孔子曰：“听其言，观其行”。
孟子曰：“其心正，则眸子瞭然，其心不正，则眸子眊焉！”杰出管理大师杰克、韦尔奇用人就有着独特的“框架理论”。
他以企业文化亲和力为横坐标，以能力为纵坐标，坐标内划十字架构，这样就把员工分成四类了。
连上海流氓大亨杜月笙都有自己特殊的看穿人理论。
一．吹拍你的人，最可能背叛你；伤你最深的人，一定是你最爱的人；百分之七十的凶杀案发生于熟人之间。
叫“生虎犹可近，熟人不可亲。
”二．打仗前思后想的，才是帅才；胆大心细的人一般能成大事。
叫“运筹帷幄，决胜千里。
”三．爱骂人的人，内心都很恐惧；长角的动物都不是食肉动物。
四．一群人中最安静的人往往最有实力。
叫“动如火掠，不动如山”。
五．背叛别人的人，但再侮辱别人，努力一生大都无果而终。
叫“嫉妒心，自无终。
”因此，要求我们管理者先具备有伯乐的慧眼＿发现人才；其次有松下莘之助的胆略＿启用人才；再有诸葛亮的谨慎＿管理人才。
综古观今，我认为人主要分为六大类：一是心存志向的人；二是卓实远见的人；三是追求幸福的人；四是尽力而为的人；五是幻想悬河的人；六是利欲熏心的人。
因此，企业在用人时，应尽量物色第一类人和第四类人。
尤其珍惜第一类人，因为打心底里愿意把握机遇和挑战，愿意勤奋工作取得好绩效，个人价值观、发展观、利益观同企业相同，甚至于不谋而合，被管理学家称为“高成就发动机者”。
企业管理如何做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题,它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力,更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀.对于管理者来说,企业的用人之道在于知人善任、用人之长.所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点,并将其合理的安排到相应岗位上工作,达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长,为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握,所以从某种意义上讲,知人善任和用人之长是一致的.用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题,但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题.众人皆知的用人之长说起用人之长,我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理,并且都在践行这个道理.最基本的感觉就是,用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折,即使完成了也会出现或多或少的偏差.每位管理者都希望实现用人之长,这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情.对员工来说,能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立,也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说,准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升,也有利于培养员工成为工作中的得力助手,分担相应工作,使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说,能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用,也有利于企业管理水平的提升.这里我们有必要回答两个问题,一是如何实现用人之长,另一个就是如何实现科学的用人之长.实现用人之长在企业中目前还主要靠经验.在企业管理实践的逐步积累过程中,企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法,在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的.但是理念不同、方法不同,造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的.从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断,也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行,修行高用人的水平就高,用人之长就越到位,修行低用人的水平就低,用人所长就能以做到位,但到底怎样做更有效难以形成统一的说法.实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受.科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配.通过对人的能力和工作任务两项要素的把握,达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做,复杂的工作由能力高的人去做,并且通过对能力较低人的不断培养,能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作.实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配.需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用,大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费,人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用,小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响,在企业中人力资源配置上的一种失效,人也会产生挫折感,进而失去对工作的兴趣和努力.在实际运用中,该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合,通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化,达到方法与企业实际的具体结合.有色眼镜下的用人之长所谓“乱花渐欲迷人眼”,在企业实际的用人过程中,由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响,造成在用人观念上的存在很大的不同,这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜,体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应.有两种极端表现,一种是一好百好,另一种是一坏百坏.这两种情况在国企和民企中都是很常见的.作为一名管理者,当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候,是否应该静下心来想一想用人所长这个问题,仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题,是否能够把员工安排到适合的工作上,是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥.潜移默化中“长”“短”错位管理者们有理由相信用人之长是能够实现的,但是不能始终如一的坚持用人之长,往往是被管理者们忽略的一件事情.虽然清楚的知道用人之长的好处,也清楚的知道用人之短的坏处,但在潜移默化中出现了用人上的长短错位.如何提升工作效能生命中的大事皆由小事累积而成,没有小事的累积,也就成就不了大事.人们只有了解了这一点,才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事,开始培养自己做事一丝不苟的美德,力争成为深具影响力的人.做事一丝不苟,意味着对待小事和对待大事一样谨慎.生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理,那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法,正是我们做事不能善始善终的根源,它不仅使工作不完美,生活也不会快乐.每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得,不良的工作作风总是会在公司四处蔓延,要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工,是很困难的一件事,因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见.一位朋友告诉我,他的父亲告诫每个孩子："无论未来从事何种工作,一定要全力以赴、一丝不苟.能做到这一点,就不会为自己的前途操心.世界上到处都是散漫粗心的人,只有那些善始善终者是供不应求的."我认识许多老板,他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人.这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧,而是需要谨慎、尽职尽责地工作.他们聘请了一个又一个员工,却因为粗心、懒惰、能力不足,没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇.与此同时,社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公.许多人无法培养一丝不苟的工作作风,原因在于贪图享受,好逸恶劳,背弃了对待工作应尽职尽责的原则.一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好.成功者无论从事什么工作,他都绝对不会轻率疏忽.因此,在工作中你应该以最高的规格要求自己.能做到最好,就必须做到最好,能完成百分之百,就绝不只做百分之九十九.只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注,动用你的全部智能,就能引起他人的关注,实现你心中的愿望.第八章总经理如何提升工作效能如果你不能好好地照顾自己的身体,那就很难享受到拥有活力的快乐.所以,你要经常注意自己是否精力充沛,因为你的一切情绪都来自于你的身体.运动是使你精力充沛的一种简单而又切实可行的方法,因为你越是"动",你的精力才会越旺盛,也才能产生出源源不断的活力,有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题.--保持积极的情绪列出一些能够激励员工的实用性建议.我们知道很多激励方面的知识.如果你是一名管理者,如果你想要激励你的员工,那么你能从以下的文章可能得到一些启示,虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则,但是,以下的一些建议会对激励员工很有帮助.认清个体差异几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的,他们在需要、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同.进行人与工作的匹配大量研究证据表明,当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用.例如,高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作,能有工作的自主权,能得到反馈.还要记住的是,不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和责任感而产生工作积极性.运用目标目标设置理论告诉我们,管理者应确保员工拥有困难而具体的目标,并对他们工作的完成情况提供反馈.目标是应该由管理者分派,还是应该由员工参与设定这一问题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解.如果你预期这一目标会受到抵触,那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性.如果参与做法与组织文化相抵触,则应有管理者分派目标.确保个体认为目标是可达到的无论目标实际上能否达到,如果员工自己认为无法实现目标,他们就会降低努力程度.因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”.因此,管理者必须保证员工充满自信,让我们感到只要努力,就可以实现绩效目标.个别化奖励每位员工的需要不同,因此对某人有效的强化措施,并不一定适合于其他人.管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励.管理者能够支配的奖励办法包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相关系,如果不对绩效因素进行奖励,则只会强化那些非绩效因素.当员工达到了特定目标时,应给予奖励,如加薪、晋升.管理者应当想办法增加奖励的透明度,以充分发挥它的极力作用.检查体制是否公平员工应该感觉自己的付出与所得是对等的.简单的说,就是员工在经验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异.不过在这里请注意,对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感,所以理想的奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估.不要忽视金钱的作用我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素上,而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱.因此,在工作业绩基础上进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用.一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究,得到的结论再次证实了我们的观点：仅仅靠目标设定这一项因素,员工的生产率平均可以提高16%；让员工参与决策的做法可使生产率水平提高不到1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高30%.我并不是要管理者只是向钱看,把它作为惟一的激励工具.我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消,那么人们就可能不会去工作,但是取消其他因素,如目标、丰富化的工作或参与决策,却不会导致这种状况.同事间竞争,你该如何对待同在一家公司,同处一个部门,追求业绩,赢得职位升迁……同事间,其实是件很寻常的事情.然而这种竞争与外部环境的竞争相较又有很大的不同,同事间的“竞争”不是单纯的竞争.存在共同的利益、共同的,又搀杂有个人感情,或是部门间、上下级间的复杂关系.俗话说得好“一山容不得二虎”,那么同事间的竞争,应该如何对待呢“共赢”意识很重要.共赢的目标不是赢,而是追求共同利益的过程中,强调能够与竞争对手合作,共同促进目标更快更好的实现.所以这种竞争是在目标一致的前提下,相互配合,取得的双赢结果. 同事之间的关系,本来就是存在合作又存在竞争,过份放大竞争心态,合作固然不会愉快.就工作目标来看,有一个强有力的竞争同事,对自己能力提升也有很大的帮助,而过度强调个人英雄主义、缺乏团队协作,在职场中是很难取得良好业绩的.更积极的态度是要将这种竞争目标放在外部环境,挑战更有能力的对手,不仅个人能力在团队合作中得到锻炼,自己的视野也会更宽. 职场竞争每时每刻都在进行,关键在于“竞”,比的是干劲,比的是能力,需要的是同心协力取得双赢的结果,决不是在工作中以自我为中心,形成对峙的小团体,去“争”权力“争”地位.只有大方向,大目标处理得好,个人的才干才能得以展现如何从普通员工成为基层管理者管理者要站在公司的角度看问题好的管理者总是站在公司的立场上去看问题,能做到顾全大局,能屈能伸,而不是只考虑个人或部门利益.第一,公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题,替公司利益着想.第二,能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标.如果你只顾个人利益,你就不适合坐到为公司谋利益的高位上,只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人,才会被公司认为是有“德”的人,所以也是最容易得到提升的人.在普通人看来,公司一定会提升那些业绩最好的员工,其实不然,公司重用的管理者未必是业绩最突出的人当然一定是优秀者之一.对于管理者来说,达到公司的业绩要求只是前提或必要条件,但是要得到晋升,一定要全面发展,就像我们小时候评选三好学生一样,不能仅是学习成绩好.为了让管理者树立全局观念,需要有意识地进行轮岗,以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西,因为对于一个管理者来说,位置变了,看问题的角度就变了,如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作,可以开阔眼界,从而使大家学会换位思考,否则你就会老是站在自己部门的角度看问题,不善于顾全大局.学会站在公司的角度看问题不是一日之功.作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强调,你说的这个事,你提的这个意见,是对公司好,还是对你们部门好.如果只为自己的部门谋利益,你就可能永远只待在这个位置上,什么时候你能站在我这个角度看问题了,你才有希望坐在我这个位置上.如果你不站在我这个位置上考虑问题,就不是一个合格的领导者.有了这样一种氛围,大家在开会或处理冲突时,就不会争得面红耳赤,因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益,不是说你或我,而是说我们.时间一长,大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益,否则老为本部门谋利益,就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的.分享知识是管理者的美德一个好的管理者必须是一个好的老师,“师者,传道、授业、解惑者也”,所以管理者必须学会分享知识,带好徒弟.一个好的管理者必须是一个好的老师,必须会讲课才行.大家都知道老师是干什么的：“师者,所以传道、授业、解惑也.”老师的职责就是分享知识.只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要讲课,给员工做培训.如果能把你学会的东西,把你掌握的知识和技能跟别人分享,而且是手把手地教会别人,你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者.我们要在全公司范围内鼓励这种行为,经常讲课的人才会晋升得快.管理者要成为“立地顶天”的人当有困难的时候,不能让基层员工来承担责任,而是由各级管理者来承担责任,管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任.作为管理者,不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情,否则员工一看：你都没有冲劲了,他们还有什么劲头儿工作呢所以工作上不管有什么压力,管理者都得扛着,这是管理者的义务.管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器.也就是说,处在管理者的位置上,享受管理者的待遇,管理者就有义务作为缓冲器,把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了,员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了,扛不住了,跟这样的人干没什么希望管理者的才能体现在花小钱办大事一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现“花小钱办大事”的目标.当上级给你分派任务的时候,不要先想到要人要钱,好像不增加资源就办不成事,因为这是大多数人的工作习惯.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资金的情况下,把一项艰巨的工作做好,而效果却不会因此逊色,这才是展示你的能力和出色表现的时候.我第一次听到这句话的时候,也觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗又要马儿跑,又要马儿不吃草,那怎么行,你不给我人不给我钱,我怎么做事但是后来思维方式改了,很多办法就可能会想出来.因为做什么事情都靠增加人力和财力的话,谁都能把事情办好,那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢从那以后,我的思维方式改变了：凡事先想一下,能不能不花钱做到实在不行,那花小钱能否做到希望我们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场,能花小钱做到的,就绝不花大钱.这样做才能让企业赚到钱,因为花钱做事谁都能行,不花钱做事才看出你的水平,或者花小钱办大事才是真正的本事所在.。
企业管理如何做到知人善任
企业管理如何做到知人善任企业管理中的“知人善任”指的是通过了解员工的个性特点、优势和劣势，并根据员工的能力和潜力安排适合的岗位，以实现员工和企业的双赢。
知人善任的重要性在于能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，促进企业的发展和进步。
首先，企业管理要做到知人善任，需要建立科学的人力资源管理体系。
企业可以通过招聘、培训、绩效评估和职业规划等手段全面了解员工的能力、素质和潜力。
招聘时，可以通过多种渠道寻找优秀的人才，同时注重对候选人进行面试、测试和背景调查，以了解其专业技能和个人品质。
其次，企业管理要注重员工的岗位匹配。
根据员工的能力和兴趣，将其安排在适合其特长的岗位上，使得员工能够充分发挥自己的才能和潜力。
同时，在分配岗位时，要注重员工的个人发展需求和职业规划，及时调整和调动人员，以适应企业的变化和需求。
再次，企业管理要注重员工的激励和奖励。
了解员工的动机和需求，根据员工的表现和贡献给予适当的激励和奖励，以激发员工的工作热情和创造力。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、工作福利等。
此外，还可以通过定期的员工满意度调查和交流会，了解员工的意见和建议，及时改进和调整激励政策。
最后，企业管理要注重员工的发展和成长。
通过为员工提供培训和发展机会，提升员工的专业素质和能力，使其不断成长和进步。
企业可以建立培训计划、导师制度和继任计划，指导员工的职业发展和晋升。
同时，还可以为员工提供学习和发展的资源和渠道，如参加行业研讨会、讲座、培训课程等。
总之，企业管理要做到知人善任，就需要注重建立科学的人力资源管理体系，了解员工的能力和潜力，并根据其特长和个人发展需求进行岗位匹配和激励。
同时，还要注重员工的发展和成长，提供培训和发展机会，促进员工不断成长和进步。
只有做到知人善任，企业才能够充分利用员工的优势和潜力，提高员工的工作效率和满意度，实现企业的可持续发展。
知人善用是一门高超的管理艺术
知人 。
找 对 人 ，人 力 资源 管 理 界 发 明 了很 多 测 评 工 具 和 面 试 手 段 ，心 理 不 一样 。因此 ， 一 个领 导者 使 用 人 才 ， 不仅 要 重 视 个 体 的素 质 ， 还 要 的， 行为的， 模拟 的， 案例 的， 小组的 ， 压力的……琳 琅满 目， 数不胜 高度 重视群体结构的合理化 。使群体 中的个体相 互弥补 ，相得 益 举 。以至于企业规模越 大名气越 响， 其 招聘 流程和手段就越繁杂甚 彰 ， 达 到 一 加 一 大 于 二 的 效果 。 ４ 、 任 人 唯 贤 。— — 这 是 党按 照 德 才 兼 备 的标 准 选 拔 干 部 的基 至匪夷所思 的变态 。恨不得用照妖镜照个一清二楚 、 用手术刀解剖 得 一 目了然 。招 聘 费 用投 入 越 来 越 多 ， 测 评 系 统越 来 越 贵 ， 面 试 频 本准 则， 在企业选拔 人才 上也十分适用 。但是在实施 的过 程中 ， 往 率越来 越高 ， 虽如此折 腾 ， 企业用人 部 门仍然抱 怨没长 一双慧 眼， 往 是 做不 到这 一 点 。 为什 么 呢 ？ 有 的领 导 干 部 担 心 的 是 自 己的 高 职 招 了不该招 的人 。千辛万苦招聘 到岗的人才 ， 还 没渡过试用期就成 位 ， 害怕更加有德有 才的人， 把 自己挤下政 治舞 台， 于是 ， 甚至就产 了“ 人 裁” 。 难 道 招 聘 的 工 具 方 法 流程 用 错 了 吗 ？ 管理 者 们 一 头 雾 水 生 了 一 种“ 排贤 ” 的思 想 根 蒂 ， 而 招 至 身 边 的“ 臣子 ” 并 不 一 定 是“ 贤 在 困惑 中找 不 到 答 案 ， 唯 有 感 叹千 里 马 难 寻 。 能之人 ” 。试想想 ， 这种用人制度怎么会不导致本 身红火 的企业 慢 之 所 以 出现 此 类 困 惑 ， 皆 因我 们 把 招 聘 选 拔 等 同于 识 人 ， 人 才 慢 的 衰败 呢 ？
应用文-企业员工管理法“攻心”
企业员工管理法“攻心”'企业员工法“攻心”“企业只有一项真正的资源，那就是人，管理就是充分开发人力资源以作好。
”进入21世纪，信息、知识经济和技术的飞速，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。
知识与技能的整合，体现在企业的人力资源特别是企业员工中。
从根本上讲，企业的核心技术为企业员工所撑握，并由企业员工加以创新与发展。
企业的竞争更将发展为知识与技能的“承载者”——企业员工的竞争。
一、“攻心”就要用积极的心态去了解员工每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。
但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。
俗话说“士为知己者死”。
一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、、家庭以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个管理者来说尤为重要。
二、“攻心”就要用真诚的心倾听员工的心声在实行具体的管理手段中，管理者都很容易一意孤行，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。
一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。
这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
用人之道,攻心为上(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！用人之道，攻心为上(职场经验)近年来，人性管理一词频见报端，并被广泛用于现代企业管理中。
有些西方企业，甚至将企业内部人际关系是否融洽协调，作为衡量管理绩效和水平的一个重要标准。
人性管理是企业管理的重要组成部分，是一种相对于理性管理而言的现代企业管理方式。
理性管理重视理性因素，忽视人的因素，突出表现在一切行为制度化，以员工技术操作的标准化、科学化和程序化来提高工作效率，是一种建立在“机械人”模式上的技术管理。
这样做虽然使企业运行有序，职责分明，但也常常带来一些弊端，使人变得机械化，缺少创造性。
当企业家发现，由于过分强调理性管理，导致企业内部僵化、缺乏活力时，便开始从生产关系的角度来考虑管理，开始重视企业中人与人的关系对于企业运转效率的影响和制约作用，这就是所谓的人性管理。
人性管理的核心是把人性渗透到管理之中，融情感于理性之中，从以物为中心到以人为中心，从人是物的附属品到人处于支配地位。
管理的重点是创造工作场所中人与人之间的和谐关系，形成良好的企业人事关系环境，最大限度地发挥和调动人的内在动力。
人性管理并非今人发明，我国古代早有“用人之道，攻心为上”的说法。
历史上人性管理最好的例子当属拿破仑与他下属的关系。
拿破仑能叫得出手下任何一名军官的名字。
他平时喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，他马上就能用这个军官的名字跟他打招呼，历数这名军官参加过的战役或军事调动。
他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况，这使他的下属感到吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他的个人情况了如指掌。
可以说，拿破仑把人性管理用到了极至。
被誉为“经营之神”的松下幸之助，同时也是“用人之神”。
他白手起家，筑起松下电器王国，首先是用人的成功。
松下先生有一句名言：“企业是人造出来的。
”从表面上看，松下幸之助在职员面前的确是个很严厉的经营者，这一点在日本没有哪个企业家不知道。
但跟随松下幸之助做事的人，都对这位日本现代企业界非凡人物表示非常的敬佩，原因很简单，松下幸之助在严格要求的同时，也对职员显示了对自己工作的热诚。
做人的工作“攻心为上”
做人的工作“攻心为上”世间万物，人最复杂。
这是因为人有思想，有感情，有性格，世上找不到两个完全相同的人即使是一母孪生。
更何况人是变化的，人可以随年龄、环境、身份、经历等诸多因素而发生改变。
所以对于做工作而言，说做好人的工作是最难的应该是不为过的。
而对于一个领导，要想把工作搞好，我想最重要的是把人的工作做好。
因为所有的工作都是需要人去做的。
没有单枪匹马独自打下天下的英雄，即便是大侠佐罗和007，哪一次不是靠了他人或者美女在关键时刻的鼎力相助而取得成功的呢？本人认为，在做人的工作方面，其方法是“法无定法”，即没有一种方法适用于所有的人。
现在的教育提倡的是正面教育，提倡的是摆事实、讲道理。
当然，这种正面教育的方法确实在人的教育方面取得了很好的成效，但我们不应该忘了，看起来和正面教育相悖逆的体罚实际上在教育方面也还是取得过一些效果的。
我想，近代中国著名人物孙中山、蒋介石及毛泽东，即使他们本人没有使得自己的手掌心亲自和私塾先生的戒尺亲密接触，也一定看见他人亲密接触后所带来的教育成果吧？既然做人的工作“法无定法”，那是不是在做人的工作时我们就采用“摸着石头过河”的套路，今天这样，明天那样呢？我个人认为，虽然说“法无定法”，但却有着一种适宜于绝大多数人（能够进行正常思维的人）的一种方法，那就是“攻心为上”！“攻心为上”就是说做人的工作一定要做人心的工作，要使其工作对象产生心里的认同和认可。
例如一般领导都是有着一定权利的，但有权利并不一定有权威。
而在谈到树立威信的方法时，有“以德树威”、“以才树威”、“以识树威”、“以信树威”、“以情树威”等。
如此等等树立威信的方法，如果我们加以分析，实际上都是使人在心里产生认同感，是使人“心服”的一个过程--即“攻心”的过程。
现代管理理念经常提到马斯诺的层次论。
这个理论论述的是人有着五个不同层次需求，人在不同的层次时其需求是不同的。
故若是想要对人进行激励，则根据人的不同层次采取不同的激励其效果可以达到最好。
浅谈领导者的知人善任3500字
浅谈领导者的知人善任3500字摘要：管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
要想掌握高超的用人之道，必须做到知人善任。
即要对所需、所用之人有一个较全面的了解，又要把每个有用之人都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。
关键词：领导者知人选人用人中国社会目前正处在一个伟大变革的时代。
变革的时代是一个需要人才、也创造和产生人才的时代，许多的事物，需要有才能的人去开创，许多领域需要有才能的人去探索。
所以知人善任成为领导者工作的一个重要方面。
▲▲ 一、知人善任，首先是知人“知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择”① 。
知人是用人的前提和保障。
领导用人之道，知人为先，知人识人是第一要务。
只有正确知人识人，才能因材施用，人适其事，最大限度地发挥人才的效益。
但要透过现象看本质，准确知人识人并非易事。
知人识人的基本要求是全面、客观、准确、辩证地看待、评价人才。
自古以来，关于知人识才，人们积累了不少的经验。
伯乐识千里马很讲究“策之”、“食之”、“鸣之”。
诸葛亮选拔将帅之才也有著名的“七观”之法。
作为一个现代领导者，要真正知人识才，不但要有伯乐的眼光，还要有科学的方法。
（一）坚持全面地、历史地、发展地看待人才。
这是准确知人识人的主要方法。
要坚持唯物辩证法，用全面的观点看待人才，要对其的德、识、才、学等方面作全面的考察了解，对人才的优点和缺点、成绩和失误、长处和短处作深入的考察分析，把握本质，看其主流，作出恰如其份的评价，防止片面的、狭隘的、以偏概全或绝对化地看人。
用历史的观点看待人才，就要对人才的经历及现实表现，所处的社会环境及社会关系，作认真的考察和历史的分析。
用发展的观点看待人才，就是说不仅要正确地了解人才的历史和现状，还要能预见其发展变化，特别重要的是能够发现人才潜力及其发展前途。
当一个人的才干没有充分发挥或者正处于发展过程之中，甚至身处逆境时，作为领导者要能够及时地加以培养和爱护，为他们的发展创造必要的条件。
班级管理经验：三十六计,攻心为上
班级管理经验：三十六计,攻心为上班级管理经验：三十六计，攻心为上毕竟岁月不饶人，随着年龄的增长，自己对有些工作已经有些力不从心，已经不能再像刚当班主任时充满了活力，事事亲力亲为。
因此，我开始尝试做一个懒老板，把班级工作交给学生完成，虽然学生的成果有时让人很不如意，但学生受到了锻炼，这也算是为学生成长付出的学费吧。
我的班级管理有很多不足之处，今天在这里介绍经验赶到很惭愧，我愿意和领导老师们共同探讨班级管理的方法技巧。
如果说我管理班级还有点成效的话，我认为自己做的还算可以的工作就是：与学生的交流工作，我的主要做法是三十六计，攻心为上。
记得刚接手这班学生时，我就从湖田中学贴吧里，看到了我班几个学生的名字和他们的帖子，我记得非常清楚的有这么几句话，“真倒霉，我怎么分到四班去了，非常不愿意”，看来，本人又老又丑，脾气又坏要求又严先倒了学生的胃口；“我们班都是垃圾，谁谁笨的要死”等，看来对自己的同学不满意；“今天，老板分组了，我和谁谁一组，我不高兴，如果老板不给我调换，我就去死”，当看到这条时，我真浑身冒冷汗，心想自己的职业生涯还真要断送到这班学生手中吗？班主任不能不当，工作不能不干，学生不能不管理，管理学生难免会遭到学生抵触，如果真碰上几个特殊的学生，即使真碰上一个，我也会有数不清的麻烦，这方面我是深有体会的。
在经过了几个不眠夜晚的思虑后，我觉得工作重点是使用攻心计，让学生认可我，才能认可我的教育管理，整所谓“亲其师信其道”吗？我开始利用一切机会实施我的攻心计策：一、利用一则《一碗馄饨的故事》，让学生明白老师和父母一样，是最关心最爱护你的人。
故事大意：一个小女生因为和母亲拌嘴离家出走，在寒冷的夜色中，卖馄饨的奶奶送她一碗热腾腾的馄饨，小姑娘很感动，把自己的遭遇全盘托出，老奶奶说，我只不过送你一碗馄饨，你就对我非常感激，你的妈妈为你做过多少次饭，你表达过自己的谢意吗？小女孩明白过来回到家中，妈妈为她留着一桌饭菜。
攻心为上：一切管理学都是心理学
攻心为上：一切管理学都是心理学管理，面对的是活生生的人，而管理学的全部精华，就在于“攻人之心”。
研究共性在于“攻心”有一则禅宗公案，风中旗舞，一人说是风动，一人说是旗动，两拨儿人争得要大打出手时，六祖慧能佛掌一挥说道：谁都别动！仁者心动！人的得失成败、发展变化，最初都是人的“心”在动，最终也或许都是由“心”来决定的。
《孙子兵法》有言道：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵。
百战百胜，不是“善之善者”，不战而屈人之兵，才是“善之善者”，才是最高明的。
用武力攻城杀戮，是最不得已的方式；利用外交战胜对手，就要高人一筹；只有凭借谋略取得胜利，才是最上等的用兵之道。
谋略在大多数情况下，就是一种攻心为上的心理战术。
在美国的全球500强企业中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔，9位是英裔，另有其他若干国家的人士担任CEO。
现在，硅谷的别名已经叫“印度谷”了。
造成这一现象的重要原因或许是：在当代印度，MBA课程已普及到所有专业学生中，学习MBA成为高校学生默认的必选项，而心理学课程在其教育体系中也有近似的重要性。
本专业知识加上管理学和心理学的两翼，使得印度学生在社交与管理中游刃有余。
西方企业管理者普遍表示，印度员工能够与各个层面的人做快速有效的沟通，进而赢得信任，建立积极和谐的人际关系。
一切管理学都是心理学。
所有管理学的理念与技巧，都是由人设计出来，作用在人身上，最终也都是由人来行动、来成就的，其中每个环节，都离不开对人心的分析把握。
提到“攻人之心”的管理策略，霍桑效应和巴纳姆效应一定是绕不开的，它们两个，既是心理学案例，又可以转化为管理学谋略，都是“攻心为上”之术。
霍桑效应“霍桑效应”是指当人们意识到自己正在被关注或观察的时候，会刻意去改变自己的言语与行为，而且一般来说愿意表现得更好，这源于二十世纪20至30年代哈佛大学心理专家梅奥教授带领的研究小组在霍桑工厂进行的系列实验。
为了提高霍桑工厂的工作效率，实验小组和管理团队对外部环境条件轮番改善，如照明、湿度、作息时间等，但都以失败告终。
5个维度，学会知人善用，提升你的管理能力
5个维度，学会知人善用，提升你的管理能力
模型在手，方法我有！
一、知人善用——选人
把合适的人，放在合适的位置上
如何把职位“卖”给候选人？
为什么会出现套娃现象？
如何平衡短期项目利用和长期公司利益？
二、知人善用——育人
情境管理：你在用锤子管理螺丝吗？
管理中的四种情境
情境领导力模型
鲇鱼效应：用危机和竞争激活团队
三、知人善用——用人
如何借助不值得定律，走向为何做的管理境界呢？
热炉法则：不能打破的管理“地板”
拜伦法则：不要授责不授权
四、知人善用——留人
管理者如何保持合理的流失率？
减少三种污水进大酒缸。
管理就是知人善用和凝聚人心
管理就是知人善用和凝聚人心中小微企业的管理问题就是用人的问题。
我们总会认为自己招不到合适的人，招不到完美的人才。
大多数时候高薪请到的人都不符合我们内心的预期。
老板们是否想过，是不是你看人的角度出了问题，问一下我们自己，是否有一颗包容的心。
如果你承认人无完人，快完蛋的人才是完人，你用人的原则就是用人所长，容人所短。
用人所短，天下无可用之人，用人所长，天下无不可用之人。
一个人的思维往往是内心真实的反射，当你用批判的眼光去看待他人，你挑剔的恰是你自己，也是对自己的不信任。
你的焦点在哪里，注意力就在哪里，成果也会在哪里。
你注意力在人才的优势上，在他最强项上，那么他就会把自己的能量在最擅长的地方发挥到最大。
人就是这样，老天爷给你开了一扇窗，它一定会给你关上另一道门。
很多卓越的科学家在其他人眼中，可能就是一个疯子，甚至是低能的人，生活都可能难以自理，可是他在自己的领域就是做出杰出成就的天才。
他们大多数是典型的刺猬型的人，像爱因斯坦、柏拉图。
如果你认为只有刺猬型的人因为比较专注，所以能够成功，那你又如何去理解像歌德、莎士比亚这些典型的狐狸型的人，爱好广泛，善变多疑，但他们也取得了卓越的成就。
彼得·德鲁克曾经说“充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的”。
领导者必须有大的气量和格局，用好人才的优势，忽略他所有的缺点和不足，但不是忽略这个人的品德，在用人上品德仍然是第一位的，其次，他必须是一个人有能力的人，能把事情做出结果的人。
领导者的任务就是充分发挥每一个人的长处去完成一个共同的目标。
有人说用人要一视同仁，我不觉得这是正确的方法，现在在特定场合都不能再讲团队。
移动互联网时代一个网红所创造的销售额可以达到上亿，在过去历史上不曾出现过这种情况。
在移动互联网时代管理出现了新的革命性变革和创新，所以必须适应新时代的要求，也就是往往人才比团队更为重要。
很多时候团队就是一群人手凑在一起，彼此合作为共同目标而奋斗，而形成了一个高绩效的结果。
知人善用——调动员工积极性的法宝
王老师是某幼儿园小班的一位带班老师，由于性格较外向，给别的教师造成的印象就是：大大咧咧、组织纪律性差、松散，干什么都不行。
久而久之，这种看法也影响到了王老师本人工作的积极性。
她在平日工作中的工作热情越来越低，对教学敷衍了事，对幼儿也漫不经心，使得该班班长及其他教师对此很不满，向园领导反映了情况。
园长立即找王老师谈话，但并没有给她处分，而是在日常工作中加强了与她的接触。
经过一段时间的观察，园长发现王老师本人有一个很大的优点：爱学习。
凡幼儿园有外出学习的机会，不论机会大小、是否由园里安排学习名额，她都积极要求参加。
而且，别的派出学习的老师都会去找园长讲条件：怎样补回学习所占用的假日；因学习而带来的加班费等问题。
但王老师从来不为此提出任何要求，每一次仍积极要求参加学习。
接触过程中，园长还发现王老师每次都能将她学到的东西与园长讨论一番，并有自己的认识、见解。
园长觉得王老师并非像她表面表现出来的那样大大咧咧、随随便便，在一些教育问题上，她还是很细致认真的。
园长经过一番思考后，认为她外向的性格在一定程度上能给幼儿一个较为宽松的环境，又鉴于她对理论知识的学习热情，就决定让王老师负责幼儿园里角色游戏的开展工作。
在与王老师商量后，王老师愉快地接受了这一任务。
以后的事实证明，园长的决定是正确的。
王老师的角色游戏工作开展得有声有色，成为园内外观摩活动中必不可少的一部分。
通常大家认为无法在小班开展角色游戏，可是王老师带过的小班角色游戏开展得也很好。
王老师自此保持着一种很好的精神面貌和很高的工作积极性，她的工作也得到了大家的一致好评。
分析与思考园长对幼儿园中这一事例的处理方法无疑是正确的，收到了很好的效果。
我们知道，在幼儿园工作中，各项任务质量的高低及完成任务的优劣都取决于人。
特别是在教养工作一线的教师，她们是有目的、有计划地促进幼儿全面发展教育的实施者，是幼儿园教养质量的保证。
因而，调动职工的积极性也就成为幼儿园管理工作的核心。
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管理新视点：知人善用攻心为上--明阳天下拓展培训人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，是生产关系各要素中最积极、最活跃的因素。
社会的一切活动都要由人来操作，由人来指挥。
因此，现代社会的竞争实际上是人才的竞争。
人才是重要的，而有效地管理好人才，智慧地用好人才，则是更重要的。
人有贤、愚、智，不肖之分，你如何分得出哪是英才、俊才、豪才、与杰才。
英才是才能为群伦之冠，品德能够怀柔安远，能使不同观点的人达成共识，且懂得取法历史乃至旁人的经验为决策之参考者;俊才是指其行为举止光明磊落，可作为他人典范，具高度亲和力，能得众人之心者;豪才是操守可以鞭贪厉鄙，具高度信心，能安定号召团结力者;杰才则是有所为有所不为，守节不屈，不见利思迁，有可疑之处则追查到底者。
人也有另种分法，第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次。
第二种是君子，品德好且也有才能，相比之下，德大于才。
第三种是愚人，无才又无德。
第四种是小人，有一定才能甚至有较高的才能，但品德很差，才大于德。
圣人很少，君子可用，愚人、小人皆不可用。
非常时期，宁用愚人，不用小人。
一、怎样才能正确认识人才、发现人才、鉴别人才。
在我国，认识人才、发现人才的事例可以说俯拾皆是：华罗庚发现陈景润，是因为华罗庚精通数学;徐悲鸿发现齐白石，是因为徐悲鸿系一代宗师;王昆发现一大批得青年歌手，是因为王昆不仅有爱才之心，而且她本人就有很高的艺术才华。
“能者知能，贤者知贤”，这是识才的一种规律。
所以，领导者想当发现人才的“伯乐”，就要提高自身的修养、才能、品德，否则，人才天天生活在你周围，你也会视而不见。
与认识人才、发现人才密切相联的是对人才的鉴别。
判断一个人是不是人才，依据什么做标准呢?这是一个十分复杂的问题。
通常人们总是说，判断人才的标准是看其是否有真才实学，但是怎样才算“真才实学”呢，说法极不统一。
根据历史上选拔人才的经验教训，在人才的鉴别上，笔者认为应当注意以下几点：一忌“以貌取人”。
中国古代伯乐相马很有名，当他到隐退时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就引荐了一个叫九方皋的。
一日，这为新的相马师相马回来后告诉皇帝：有一匹很瘦的黄色母马是千里马。
但是侍卫牵回来的那匹马既不像母马，也不是一匹黄色的瘦马，于是皇帝就责怪相马师：“你推荐的是什么马?连最基本的颜色及公母都看不明白，你怎么能担当相千里马的重任呢?你推荐的这匹马肯定不是千里马!”找到伯乐给他一看，伯乐告诉皇帝：“九方皋才是高人呢，他比我能力还强，你不能只注重它的表相，要去看它的潜在的本质。
”后来皇帝把瘦马喂养一段时间，发现果然是一匹很好的黄色千里马。
二、怎样才能正确使用人才、善用人才、用当其才。
一是用人之长，容人之短，不求完人，但求能人，忌求全责备。
人总有长处和短处，最伟大的人物也有不足，用人所长，他的作用就能发挥，用其所短，必然有英雄无用武之感。
有效的领导者要经常会这样提问题，当你认为你的下级不行、不得力时，你是否问过自己，你的下级有什么长处?交给他的工作是否能发挥他的长处?你为你的下级发挥长处创造了条件没有?如果这些问题你没有明确的答案，你就说你的下级不得力、不行，他们能服气吗?明智的领导者都应懂得，得力不得力是一个相对的概念，关键是看你会不会用你的下级。
用其所长就得力，用其所短就不得力。
用人最忌讳的是勉为其难，如果硬是要你的下级干他不善于干的、不擅长干的工作，自然难以奏效，这时你不满意，他也感到委屈，久而久之，上下级关系必然紧张。
如果他的长处得到施展，他对组织的贡献得到认可，自然就乐于在你的领导下工作，工作关系也当然就很融洽。
必须明确指出，用人之长，绝不是投其所好，一个人的所好，并不代表是其人的长处。
所好往往是个人欲望的表现，所长是个人的长处，用人所长是发挥其才干，投其所好，必然助长其欲望。
须知，若坚持用人所长，则无不可用之人，用人所短，能人变庸人，若求全责备，则无可用之人。
所以用人要择才任势。
使天资、秉性、特长不同的人在不同的岗位上各得其所。
“善任厚待，宽严相济”是中国传统的用人思想，这种思想在今天的企业管理上仍然适用。
二是量才而用，用当其才，合理安排，扬长避短，不拘小节，敢于用人，忌不用比已强的人。
清人顾嗣协写过这样的一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以取短，智高难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
”这首诗生动地说明了人才使用贵在量才而用、用当其才的道理。
合理安排，扬长避短。
根据人才不同的特长、水平、性格，安排相应的岗位，有真才实学，品行良好的，一定要安排到关键岗位，好钢用在刀刃上。
不拘小节，敢于用人。
人无完人，金无足赤，人才也有缺点，特别是做出成绩后，自然会引来嫉妒和非议。
作为一个企业的领导者，要有护才之魄，惜才之心，对那些做出成绩，但有点失误的人才要爱护、鼓励、帮助改进，并大胆地使用。
能用“度外之人”。
所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才。
当今许多的企业领导者对奉承拍马者，无才也是才，而对诚实正直、敢于指出领导错误、甚至敢于批评领导者的人，有才也是无才，结果是把企业推向危险的境地。
而那些善于使用“度外之人”的领导者，就更能成就一番大事业。
另外，还要善于使用那些才能超过自己的人，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战，刘备没有因为诸葛亮超过自己而不加以重用，美国钢铁大王卡内基更是善用比他强的人，他死后有人为他刻的墓碑碑文：“一位知道选用比他本人能力更强而来为他工作的人，安息于此。
”三、领导者必须正确地运用用人艺术用人艺术是一种奇异而富有成效的领导方法，因而，领导者正确运用用人艺术具有十分重要的意义。
它不仅有助于实现行政组织目标,更有助于激发组织成员的积极性和创造性。
(一)善于识才用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。
当然，人才也不尽相同。
李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才;林黛玉、薛宝钗是善于手工绣花的人才;“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。
诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。
后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。
马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。
领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。
“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。
由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持以马列主义的认识论和方法论为指导，全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。
(二)用人之长古语云：“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。
”人各有长处，在用人中，领导者要敢于使用能力比自己强的人，取人之长，补己之短，相互促进。
要善于容才之长，有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
德鲁克说，谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸的组织。
谁想找各方面都好、只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。
强人往往有较突出的特点，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也有弱点。
其实世界上并没有“完人”。
(三)敢用强人敢用强人、不怕超己。
凡是唯才是举、任人唯贤的人事业上无不取得成功的。
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。
”卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。
他能看到并发挥他们的长处。
他曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。
”那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。
(四)重用年轻人凡是想在事业上有所成就的人，很少在人才选拔上论资排辈，不少有远见的人十分注意提拔年轻人，从基层提拔有才之士。
年轻人最富有创造力。
据统计，人的一生中25-45岁是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。
不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。
帕金森所说的“领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人”的定律就说明了这个问题。
一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。
当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益宽广方便，这正是年轻人大显身手的环境。
领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳被使用时间充分发挥作用。
比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。
他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。
我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。
如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领风骚。
”(五)善待“诤才”我们先来看看拿破仑手下的一些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。
茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。
但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。
卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。
不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。
麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
有的组织成员敢于对领导者发表不同意见，甚至与领导争得面红耳赤，其实在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言的成员，往往是表里如一，刚正不阿，才华出众的，而一味顺从领导的人，不一定是与领导者志同道合，在顺从的背后，也可能隐藏着无能。
对于与行政领导者敢于争执的成员，只要提出的意见符合事实，即使再尖刻，也要认真听取，如果对改进工作有帮助的，作为领导者必须要虚心接受并给予鼓励。
(六)知人善任知人善任，是用人艺术的最高境界。
作为一个现代的行政领导者，必须学会量才而用的用人艺术，用人之才是顺利实现行政组织目标的一条捷径。
唐代韩愈在《送张道土序》中说：“大匠无弃材，寻尺各有施。
”意思是，对于工艺高明的匠人来说是没有废弃材料的，长有长的用途，短有短的用途。
用人也是如此。
俗话说：“人无弃才。
”关键在于“知人善任”。
只有知人善任，才能人尽其才。
不知人，谈不上善任;不善任，知人也就没有意义了。
善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高的效能。
”。