薪酬作业

一请分析现实中一企业（华为公司，IBM公司等）的薪酬体系，结合其内外环境描述其薪酬战略二、对某一房地产公司的办公室主任、财务部经理、人事部经理、销售部经理、工程部经理、市场开发部经理、的职位进行评价打分（职位评价）三、作业：设计一家房地产公司的薪酬结构1、以小组为单位；2、以职位评价为基础；3、做成PPT，准备发言使用。

实验课讨论；4、内容要求：（1）背景介绍（2）战略定位（3）外部市场状况（4）内部组织架构（5）薪酬结构5、每小组交一份。

定义薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

本薪1、正常工资管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。

（1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。

固定工资：是工资中的固定部分。

按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。

员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。

绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。

主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。

（2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。

薪酬体系2、加班工资员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。

奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

津贴津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。

福利特别强调其长期性、整体性和计划性。

福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。

薪酬体系法定福利：包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……）、住房公积金等。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。

连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。

富士康薪资结构(2008-09-27 16:52:36) 标签：财经一，薪资是一柄双刃剑。

薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。

另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。

以致企业经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊。

如下是富士康的薪酬工资体系，望能取得抛砖引玉的效果。

二，富士康的工资构成：富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。

其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。

A：加项（每月）：1，标准工资。

标准工资一般占员工工资的45%~50%。

其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。

2，加班费。

加班费一般占员工工资的25%~50%。

资位越低，比重越大。

加班费是平时工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加班）。

富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。

其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。

3，部门奖励。

部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。

但操作不透明。

此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴）。

4，伙食津贴。

富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。

5，外住房补。

外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。

房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。

6，应付房补。

只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。

7，主管加给。

操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。

8，提案改善奖金。

富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。

9，记功奖励。

对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。

10，特别慰问金。

如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此项，富士康耗费银子600万RMB。

B，加项（每年）：11，年终奖。

适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。

12，持续服务奖。

与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成正比。

操作不透明且随意性很大。

员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。

持续服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于基本工资3~4个月。

由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是减少接近于0。

13，新春抽奖。

是富士康操作最不透明部分。

一般是为平衡员工付出与收获之间的失调，而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。

由于其是淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。

一般而言，做供应链岗位的员工（如交管、物控、采购）中奖几率最大，因为他们的工作压力大，异常多，执行力最强。

三，富士康薪资体系的几个特点：1，高平台、低增长速度。

富士康员工薪资在同行中处于较高水平。

但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。

所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。

而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

2，待遇大陆、台湾有别。

大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。

为什么能？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。

那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。

3，薪资严格管控。

富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。

其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。

一，由来：有鉴于员工一年来的辛勤工作和持续服务，公司特发年终奖和持续服务奖（以下简称年终奖）。

二，发放标准：1，年终奖；相当于一个月的基本工资。

持续服务奖；受部门、岗位效益，本人能力、表现、级效、社会关系等等影响，一般相当于4~6个月工资。

2，员工按服务的时间得到相应比率份额的年终奖。

所以理论上即使你12月31日进厂上班，也有年终奖。

三，发放时间：年终春节前和端午节前后。

四，有关评论：1，年终奖视部门经营状况而定，而现在宏观经济恶化，富士康效益下滑非常明显。

估计今年没有哪个基础部门和事业群能拿到平均6个月以上的年终奖。

2，年终奖分年终和端午节两次发放，所以无论你什么时候辞工，都面临一半的机会损失。

富士康以此来留住员工持续为其服务。

3，因此每年春节后和端午后，几乎是富士康员工跳槽的高峰时期。

4，如果你被记过处罚、级效考核差、没写提案改善、教育训练不够，都会造成年终奖大打折扣。

而有些岗位，如物控不被记过几乎是不可能的，所以富士康物控等供应链岗位离职率最高（其次为交管、采购）。

5，据最新情报：年终奖有可能被取消，或者是仅仅象征性发放。

6，由于年终奖集中两次发放，造成员工多交税。

一般师级员工每年可能因此多交税数百元。

7，由于年终奖发放不定性且远期（不能发放在每月工资上），使富士康可比工资缺乏实际竞争力。

而事实上，富士康同岗位员工比业界最具竞争力的华为员工工资几乎不相上下，而华为的竞争力就体现在及时发放绩效奖。

8，年终奖还可能因个人的组织关系而变，年终奖和抽奖实为富士康高层调剂不满员工、有背景员工的十分隐秘手段。

五，结语：年终奖看似是富士康的一大发明创造，其实是一大败笔。

1，使富士康可比工资较别人少，而实际并不少，在宣传形象上极为不利。

2，员工多交税，其实减少了员工收入。

3，许多富士康员工思想极为前卫，崇尚超前消费；有些是月光族；有些是现金为王的投资者，你这样截留别人的应得收入，造成意见很大。

4，富士康的年终奖发放形式无非是留住员工持续服务，但事实却相反，很多人自离，连自己应得的那一份工资都不要，就是因为每月到手工资太少，实在忍无可忍才忍痛割肉。

六，改进意见：1，对台干继续进行现在的年终奖发放形式，因为他们职位高，关注的是长期利益，进富士康是为了长期发展，来大陆也不容易，年薪发放符合海外中国人的文化。

2，对大陆师级员工实行每季度发放季度考核奖与效益奖，因为他们承担中期责任，素质相对一般员工要高。

3，对一般普工和操作人员实行每月发放考核奖，因为他们不承担主要责任，工厂效益好坏和他们没有关系，只要按要求去执行就合格了，他们是最基本的打工者，每月唯求一份应得的稳定的收入。

考核奖在工资发放后的10~15天后，用现金方式发放。

富士康战略转型的三大背景总结来看，富士康此番大规模的战略转型，我以为是基于以下三个大背景：一是世界经济危机的爆发导致国际经济剧烈振荡，出口订单严重萎缩，使得长期依赖出口的富士康帝国不得不考虑调转船头；二是中国近20年来的持续经济发展已经培育出具大的国内内需市场，人才等市场要素的发育也达到一定程度，使得富士康有理由将未来十年押宝大陆内需市场，并有条件加速人才战略的本土化；三是马英九上台之后两岸关系的缓和及对于未来两岸和平的预期，使得富士康敢于将自己的未来进一步和大陆捆绑在一起。

富士康战略转型的两大方向基于上述三个大的时代背景，富士康集团正在进行两个方向的调整：一是在市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向，转向倚重大陆市场的内需导向；二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。