班组现场管理培训教材

分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明 日工作。 报告与数据整理，填写三大报表：点检表/生产日报/品质 日报，工作日记、交接记录
品质巡检及记录确认
品质巡检
品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一， 其目的是：
☆ 检查工艺执行状况 ☆ 检查设备运行状况 ☆ 检查标准化作业实施状况 ☆ 检查产品品质状况 ☆ 及时发现变化点，事前对应
角度也就是对待人的角度来研究管理问题。
• 管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是 一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营 的要求。
•
成功企业的特色
有明确的指导方针策略和目标。 各部门间积极配合、各员工工作主动。 市场管理有活力。 有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜
报表填写
生产 品质 出勤 效率
1、材料确认及物流台帐
2、产量核算及确认 3、进度确认
4、不良及报废统计 5、P管理图
6、品质状况
7、个人业绩统计
8、人员考勤
(请假、旷工、迟到、早退、加班等)
9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、 换型、故障、调整、事故、待工、待料等）
10、作业日报（工时、有效运率、切换效 率等）
提高准时交货率、
提高成品检查合格率
提高生产直通率、
提高顾客满意度
降低客户投诉及退货、 降低生产损耗
保持库存于合理水平、 缩短交货周期。
车间目标
按时、按质、按量、安全、低耗
• 销售部∶ • 营业额∶8800－9000万元
部门目标
• 成本控制及利润∶毛利率∶＞15％
• 产品客户转型∶高科技
• 及时回复客户投诉∶≤48小时 顾客满意度∶≥80分
11、交接记录及其它报表
记录确认
• 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。 • 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。
☆ 是否按要求的时间实施了检查 ☆ 是否按要求的频度实施了检查 ☆ 是否按要求进行了记录 ☆ 记录是否及时、正确、完整 ☆ 从记录中发现员工的不足之处 ☆ 必要时对员工进行针对性指导 ☆ 不遵守就是事故→必要时抓典型
• 过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。
管理的七大目标
•目 标 激 励 理 论
• 我们常常会看到这样一个现象：能力相同的人会做出不同 的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人做得更好。原 因就在于领导者在领导过程中对下属的激励程度不同，才 导致产生不同行为及后果。行为科学认为，一个人的工作 成绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正 比。
适应市场客户需要的 企业文化
• 1.奋斗目标（宏图） • 2.企业核心价值观 (1) 尊重员工自我价值的实现 • 员工与企业共同成长 • 业绩优于资历，能力优于学历 • 你有多大能力就给你多大的舞台 • 今天工作不努力，明天努力找工作 • 脚踏实地，敬业爱岗
(2) 客户是企业生命所在
• 客户永远是对的 • 客户的需要就是我们的工作 • 力争市场份额，更要不断创造新的市场 • 让客户120％的满意
班组长管理职责指引
• 我清楚我的工作。 ---- 您的工作是管理
• 我清楚我下属的工作。 ---- 要求认真执行
• 我的下属知道我对他们的要求。 • 我会让下属知道影响他们的事项。 • 当有需要时，我会主动地领导、指挥与控制下属！ • 我适当地行使我的权力。
班组长的任务
• 安排工作 按时保质保量完成任务 • 管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
红色周转箱进行隔离．
班组长每日工作顺序表
班组长巡头看尾
• 上班：生产准备：作业指导书、图面是否备齐；人员是否 到齐，是否已就位；设备、工装模具、仪器、工具点检。 工位器具是否定位。物料确认。
• 生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。 • 下班：生产结束确认：5分钟了解机器、治具是否保养；5
• 采购部∶
• 采购物料准时到货率∶≥90％ 来料批接收率∶≥98%采 购成本下降率∶≥3％
• PMC部（生产计划和物料控制）∶
• 产量目标∶8万台／周
订单准时交货率≥96％
• 工作单及时完成率≥98％
交货周期∶20天
班组目标
1. 工作单及时完成率≥98％ 2. QC合格率≥98%，成品(QA) 3. 产品制造成本比去年同期下降3% 4. 工艺贯彻率∶≥98%； 5. 生产设备完好率∶≥97％ 6. 5S定置率∶90% 7. 人员缺勤率(人员流动率)≤5% 8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
1．组织本组工人按质按时按量地完成生产任务． 2．经常巡视严格要求工人按工艺流程卡，作业指导书进行操
作，及时对工人进行指导、培训． 3．督促QC位，修理位认真、仔细填写质量记录和生产报表． 4．跟进生产物料进度． 5．保持生产场地整齐，干净，符合”5S”要求． 6．做好生产现场标识,及时填写拉上悬挂的质量控制白板 7．努力降低生产损耗率，提高生产线利用率． 8．对设备、仪器仪表、工装夹具工位器具应经常保养维护． 9．控制不合格的进—步加工，交付或安装，直至缺陷或不满
收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 管理：管事理人。
• 企业管理： • 通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效
利用，从而达到组织机构目标的过程。
计划：（做什么） 组织：（谁去做） 指挥：（怎么做） 控制：（做得怎么样） 协调: (一起做) 大家配合。
现代管理
• 从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术 • 和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。 • 重视行为科学从人际关系、团队精神、心理学、社会学的
发掘问题 分析问题 改善问题
班组长的基本职能
领导协调
团队沟通能力训练 问题员工处理 人际关系
提案改善与小组活动 自我成长与前途规划
班组长应具备的知识与技能
工
知识
改
作
领
善
关
导
技
当日工作总结
计 实际 划
正 常 异常
☆ 与计划对比 ☆ 与正常对比 ☆ 处理对策及结果 ☆ 遗留事项 ☆ 交接要点
（提醒、要求等）
班组长的基本职能
管理功能 日常管理
认识企业 认识基本管理概念 角色与自我的认知
人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
班组长的的基本职能
机能管理 问题排除
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
• 即：工作成绩＝能力×动机激发程度
忙
盲 茫
全面优质管理重要目标之一:七个 “ 0 ”
不良0 库存0 浪费0 故障0 灾害0 切替0 停置0
聪明（ SMART）的目标
• S（specific）目标具体明确； • M（measurable）目标量化，能够衡量； • A（attainable）目标具挑战性和可达性； • R（ Relevant )组织目标要与个人结合 • T（Time）完成目标要有具体的时间期限。
• 以变应变 • 人类从农耕社会到工业社会用了两千年，从工业社会到后
工业社会用了500年，从后工业社会到信息社会仅用了50 年，时代转型的速率无疑快了。速率加快的原因，仍是知 识爆炸或信息爆炸，以出版1000种图书为例，14世纪以前 要用1400年，15世纪只要100年，18世纪只要1年，而现在 用不着一天。
的质量水平。 重视顾客和员工两方面满足。
班组长工作目标实施指引
• 我清楚我的公司的目标与标准程序。 • 我会传递我的目标与标准程序给我的下属。 • 我清楚界定我的目标与程序。 • 我会尝试解决那些产生冲突的目标与程序。 • 我为自己拟定目标，并且作为执行工作的依据！
目标管理
• 以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为 基础形成的一套管理制度。
• 社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长， 该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。
一 什么是管理
管 理 是：
管理是指挥和控制组织的协调的活动。 （ISO 9000∶2000）
管理:通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要 素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。
管理：通过PDCA循环达成目标。 管理: 就是决策。 管理: 通过其他人来完成工作。协调他人的活动，以便
班组长在企业扮演的角色
• 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指 派或由群众选举经车间主管批准产生。
• 是车间主任的部属和幕僚； • 必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。 • 与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。 • 班组长管事、管人、管现场 • 是员工最直接的主管、老师、兄长； • 正确处理内部冲突:你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时
企业管理基础工作金字塔
心
品质 企划 是是
万灵丹 维他命
三比 三找 三好
三现 三不 三定
三爱 三力 三上

5S 安全 效率 教育
士气
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效
公司目标
降低成本 充分发挥产能 控制生产进度 提高产品质量
公司目标
你们仍然是朋友。
管理者的多角色转换
人际关系角色：挂名首脑、联络者、协调者、领导者 信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达 决策角色：“救火”队长、资源分配者、谈判家
上司的部下：经营者的“替身”、公司化身 同级的同事：资源运用者与被运用资源 部下的上级：领导者、管理者、依靠
各生产车间组长岗位职责
• 团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标 （数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本 等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定 义就是达到效果的最恰当人员。