全国质量奖自评报告：资源
市长质量奖自评报告(4.4资源)
4.4 资源4.4.1 人力资源人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。
为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。
插入公司的人力资源管理系统图图4.4.1-1 人力资源管理系统图4.4.1.1工作系统a ）工作的组织与管理１）组织架构完善，强化业务流程重组描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。
设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。
在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。
描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。
描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。
例如公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，以加强横向沟通，减少部门沟通壁垒。
2）多渠道沟通，采纳员工、顾客的合理意见和建议公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，并制订了《合理化建议管理办法》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。
为了让员工提高主人翁意识，公司一直鼓励员工积极参与企业各方面建设。
质量工作考核自评报告
质量工作考核自评报告一、引言质量工作是企业发展的重要保障，对于确保产品和服务的可靠性、安全性和一致性具有至关重要的作用。
本文档是对质量工作的自评报告，旨在评估质量工作的有效性和改进方向。
二、质量工作目标和指标1. 质量工作目标我部门的质量工作目标是提供优质的产品和服务，确保客户对我们的满意度。
我们致力于将不合格产品的损失降至最低，并持续改善质量管理体系，提升质量水平。
2. 质量工作指标为了衡量质量工作的效果，我们制定了以下指标：- 不合格品率：按产品分类统计的不合格品数量与总产量的比率。
- 客户投诉率：客户投诉的数量与总交付数量的比率。
- 客户满意度调查得分：通过定期的客户满意度调查评估客户对我们产品和服务的满意程度。
三、质量工作实施情况1. 质量管理体系我们建立了一套完善的质量管理体系，包括质量手册、程序文件等，确保质量工作按照规定的流程和要求进行。
2. 质量培训为了提高员工的质量意识和技能，我们定期组织质量培训。
培训内容包括质量管理知识、质量控制方法和质量工具的使用等。
通过培训，员工对质量工作有了更深入的了解，并能够有效地应用在实际工作中。
3. 质量控制措施为了确保产品的质量，我们采取了一系列质量控制措施，包括原材料检验、生产过程控制、产品检验和测试等。
我们使用先进的质量检测设备和方法，确保产品符合质量要求。
4. 客户投诉处理我们非常重视客户投诉，并建立了一套客户投诉处理机制。
对于每一条投诉，我们会迅速响应并进行调查处理，确保客户的合理诉求得到满足，并采取有效措施避免类似问题再次发生。
四、质量工作效果评估1. 不合格品率通过对产线上的产品进行抽样检测和统计分析，我们计算出了不同产品的不合格品率。
目前，不合格品率总体呈下降趋势，但仍有些许波动。
在下一阶段，我们将继续加强质量控制，提高合格率。
2. 客户投诉率我们定期对客户进行满意度调查，通过计算客户投诉率评估质量工作的效果。
最近一次调查显示，客户投诉率有所下降，但仍存在一些问题。
质量奖自评报告
质量奖自评报告“中国国家质量奖”申请单位沈阳博林特电梯股份有限公司的）组织简介沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于 9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。
公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。
公司于在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。
经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。
以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。
博林特公司在同行业率先经过ISO9001：质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部经过欧盟CE认证、俄罗斯GOST 国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。
并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。
，公司经营情况良好，业绩稳步增长。
实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长 1.64%。
“真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。
中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标奥运会电梯项目——伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。
质量奖自评报告参考范文
4.1 领导4.1.1组织的领导公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。
公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。
4.1.1.1 高层领导的作用公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。
公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。
公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。
公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。
以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统使命：①让顾客在产品使用中轻松愉悦！朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。
从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。
市长质量奖自评报告(4.4资源)
资源人力资源人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。
为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。
插入公司的人力资源管理系统图图人力资源管理系统图工作系统a ）工作的组织与管理１）组织架构完善，强化业务流程重组描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。
设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。
在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。
描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。
描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。
例如公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，以加强横向沟通，减少部门沟通壁垒。
2）多渠道沟通，采纳员工、顾客的合理意见和建议公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，并制订了《合理化建议管理办法》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。
为了让员工提高主人翁意识，公司一直鼓励员工积极参与企业各方面建设。
在此之外，企业还建立了其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道，见表。
质量工作总体情况的 自评报告
质量工作总体情况的自评报告尊敬的领导：根据我们对质量工作的全面评估，我谨向您递交自评报告。
本报告将对我们的质量工作总体情况进行评估，并提供改进方案以提高工作质量和效率。
首先，就我们的质量管理体系进行评估。
我们的质量管理体系经过多年的建设和完善，各项流程和标准已经初具条理。
然而，在实际操作中仍然存在一些问题，比如流程执行不够严谨、标准执行不够一致等。
我们将加强与各部门的沟通和协作，进一步规范和执行标准流程，以确保质量管理体系的有效运行。
其次，对质量绩效进行评估。
我们的质量指标在大部分时间内均能达到预期目标，并且有明显的改进趋势。
但是，仍然存在一些指标无法达到目标的情况，这主要是由于缺乏有效的数据分析和问题解决方法所导致。
我们将加强对质量数据的收集和分析，制定科学合理的问题解决方案，以提高质量绩效。
再次，对质量培训和人员素质进行评估。
我们的员工在质量意识和技能方面整体上表现良好。
然而，仍然存在一些员工对质量工作的理解有待提高，以及一些技能短板需要弥补的情况。
我们将定期组织质量培训，提高员工的质量意识和技能水平，以确保每个员工都能够为质量工作做出积极贡献。
最后，对客户满意度进行评估。
我们的客户满意度在整体上保持较高水平，这是我们工作的一大亮点。
然而，仍有部分客户提出了部分意见和建议，主要是关于产品质量、售后服务等方面的。
我们将进一步提升自己的服务水平，积极响应客户需求，以提高客户满意度。
综上所述，我们的质量工作总体上是良好的，但仍有亟待改进的地方。
我们将以此自评报告为基础，继续加强质量工作，提高质量管理水平，以逐步达到卓越的质量绩效。
感谢您对我们质量工作的支持和关注！此致敬礼XXX公司质量部门。
质量奖自评报告
质量奖自评报告“中国国家质量奖”申请单位XXX（报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的）组织简介XXX（.ZS）成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。
公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。
公司于2010年在XXX工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。
经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。
以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。
XXX在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、ISO环境管理体系认证、GB/T职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOST国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，XXX在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全“真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”XXX以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。
中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻XXX、XXX、XXX等五星级酒店项目，为XXX打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年XXX成功签约XXX组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，XXX共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-XXX签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目——伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。
质量奖个人奖自评报告
质量奖个人奖自评报告质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。
从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。
全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。
“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。
全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。
对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。
申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件：1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;2.对有强制性要求的产品已获认证注册;3.提供的产品或服务符合相关标准要求;4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标;5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉;6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。
全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。
20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。
20xx 年对评审标准进行了修订。
20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。
质量奖自评报告参考范文(必备16篇)
质量奖自评报告参考范文(必备16篇)公司自201*年5月通过GB/T9001—标准认证后已将近三年，通过这段时间的运行，实施并保持了符合公司实际的质量管理体系。
这段时间公司共实施了三次内审和三次管理评审。
健全了自我完善机制，实现了持续改进。
一、质量方针和各部门质量目标执行情况由公司制定并发布和执行的质量方针和质量目标，坚持了以顾客为关注焦点的理念，明确了公司开展质量管理的指导思想和基本准则，体现了持续改进质量体系有效性的要求。
公司的质量目标是对质量方针中顾客的期望和需求的进一步展开，即追求高水平，有保证能够实现。
经过三年来的运行，与质量体系有关的员工已能够准确地理解公司的质量方针和质量目标，并在各项质量活动中贯彻执行。
我们认真地管理，跟踪质量方针和质量目标的实施，及时地纠正偏离质量方针的现象。
至今为止，公司质量目标已基本实现。
合同履约率已达到100%、顾客满意率达到95%以上？。
在实现上述质量方针和质量目标的初始阶段，公司各部门各部门都制定了目标分解考核表，综合管理部根据其目标完成情况分别进行了考核，并制定相应的考核表，考核结果全部合格。
二、文件管理和执行情况三年来，根据公司实际情况，对体系文件做了适当修改，使之更具有可操作性。
行政部做好公司文件和记录的管理、登记下发，负责起草公司的所有文件和规章制度，经总经理审批后，下发到各部门，从文件编写、审核、批准发放、更改等全过程实施控制，做到文件保管严格受控，以防丢失和损坏。
部门工作中严格执行文件精神，全体员工严格遵守公司制定的各项规章制度，做到分工明确，奖惩严明。
三、人力资源管理工作情况为了达到公司所有从事与质量有关人员的能力能够达到要求相应岗位的要求，我们加强了对公司技术人员、部门经理及全体员工的培训工作，以满足规定的要求。
具体做了如下工作：1、为了达到公司对人才及技术人员的需求，我们加强了对公司技术人员部门经理及各类人才的培训。
制定了公司的人力资源管理制度，对公司职工进行规范化管理，对有技术职称的职工进行登记备案；制定公司年度培训计划，各部门制定根据自已的职责，分别实施了培训，综合管理部监督实施情况。
质量奖自我评价报告
质量奖自我评价报告篇一：质量奖绩效自评报告】福建省（第二届）质量奖申报材料之企业概述申报单位：联系人：联系电话：申报时间：2010 年10 月20 日1 、企业简介*** 家用股份有限公司系由德化县林氏家族****作为主发起人，联合德化县国有资产投资经营有限公司、德化县邱村矿业有限公司、福建华兴创业投资有限公司等其它7 家社会资本，共同发起设立的股份有限公司。
公司设立伊始，林氏家族即立志将冠福企业创办成，以家用陶瓷为主导产业的，集家用品研发、生产、制造、分销为一体的、引领现代家庭日用消费品流行趋势的家用陶瓷制造商和供应商，并最终向其它家用品分销领域拓展延伸，做强做大家用消费品产业。
基于以上的战略愿景，公司2002 年即进行股份化改建，力求通过现代化的股份制企业架构、新型的企业管理模式、多元化的产权联合体的引入，将公司从简单的家族式经营打造成为国际化的企业。
公司于2002 年9 月正式改制成功，2006 年12 月29 日在深交所成功上市。
公司所处的福建德化与江西景德镇、湖南醴陵并称为“中国三大古瓷都”，是我国陶瓷文化发祥地和主要陶瓷产区之一，同时也是全国最大的工艺瓷生产和出口基地。
1996 年3 月，福建德化被国务院发展研究中心命名为“中国陶瓷之乡”；2003 年9 月，由于其陶瓷产业的产量、规模、外向度、可持续发展等11 项指标名列全国前列，被中国工艺美术协会授予“中国瓷都”和“中国民间（陶瓷）艺术之乡”的称号基于德化县传统的、深厚的日用陶瓷文化底蕴传承和良好的创业氛围，20 世纪80 年代起，林氏父子即开始经营销售德化县当地的日用陶瓷产品，1999 年创立本公司前身福建省德化冠福陶瓷有限公司，依靠长期的技术积累和市场营销，迅速地将公司发展为国内市场中较具竞争力的大型日用陶瓷企业。
公司产业制造基础最早以自身核心的、具有自主知识产权的高耐热陶瓷煲为主体，在自有产能相对不足的情况下，采取外协加工、贴牌经营为主整合德化县当地富余的日用陶瓷产能和产品资源，随着自身营销能力的提升，自身产能和供应能力的不足日趋明显。
全国质量奖自评报告
全国质量奖自评报告【篇一：质量奖自评报告】一、领导1.1 愿景和价值观a 愿景、使命和价值观在十几年的发展历程中，xxx 的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。
xxx 文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。
在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。
在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，xxx 认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。
”因此，xxx 将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。
xxx 的愿景 -- 创中国建筑业强势品牌- -1xxx 的使命 -- 顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。
xxx 的核心价值观 --- 创新、开放、回报这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）xxx 根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）xxx 依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。
2021年全国质量奖现场汇报材料(财务资源、财务管理过程及结果)
资金运营效率
本年 0.54 0.79 0.41 0.39 0.36 0.24
0.46
上年 0.73 0.83 0.56 0.44 0.49 0.50 0.67 2.51 0.90 0.96 1.02 0.76 0.87
贷款利息率
本年
上年
财务费用占收入比
本年
上年
资金余额与预计 基建项目差额
0.99%
2.14%
-693.93
2.57%
3.48%
-6,282.48
1.14%
0.89%
0.00%
0.91%
-415.74
1.21%
1.25%
34.91
0.71%
1.17%
464.25
1.23%
1.30%
0.21%
1.54%
-3,199.62
1.09%
1.62%
0.90%
1.14%
1.18%
0.83%
0.95%
自有资金
战略规划 财务预算 资金缺口 资金筹集 资金配置 资金使用评估 资金调整
项目投资
22
三、财务资源
（三）健全财务管理制度，控制财务风险
公司建立内控体系，通过 与普华永道合作，对财务风 险进行全面梳理，制定《货 币资金管理办法》、《银行 账户管理制度》、《银行票 据管理制度》等，通过资金 集中管理，授信和银行账户 的审批管理，保证资金安全 ；加强客户的信用管理，从 合同的签订、发货到现金回 笼，风险监管部全程监控， 降低了坏帐风险；对固定资 产、在建工程、存货等资产 利用SAP系统进行实时管理， 确保资产安全。
2016年--2018年人均产值
2012年 86 0.35
质量奖个人奖自评报告
质量奖个人奖自评报告质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。
从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。
全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。
“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。
全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。
对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。
申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件：1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;2.对有强制性要求的产品已获认证注册;3.提供的产品或服务符合相关标准要求;4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标;5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉;6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。
全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。
20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。
20xx 年对评审标准进行了修订。
20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。
质量奖自评报告范文
4.1 领导4.1.1组织的领导公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。
公司领导注重管理创新，积极进展流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重效劳创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合部资源，提高执行效率。
4.1.1.1 高层领导的作用公司领导基于长期和短期的开展战略，建立人才培养开展方案和储藏机制，致力于建立学习型组织。
公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习气氛，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略开展。
公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。
公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度方案，针对不同的指标进度方案进展总结与分析。
以结果、绩效为导向，建立有效的绩效鼓励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化通过不断开展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规企业行为文化，建立行为规系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统使命：①让顾客在产品使用中轻松愉悦！朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。
从工程图纸绘制、软件设计到产品生产，销售效劳到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。
②让创新在兴趣引领下自由成长！创新是朗出色生、成长、成熟的脉搏，更是朗杰的未来。
质量奖自评报告参考范文
4.1 领导4.1.1组织的领导公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，利用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。
公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。
4.1.1.1 高层领导的作用公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。
公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。
公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA对研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。
公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。
以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统使命：①让顾客在产品使用中轻松愉悦！朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。
从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。
质量奖自评报告
质量奖自评报告中国国家质量奖申请单位沈阳博林特电梯股份有限公司（报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的）组织简介沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。
公司总部坐落于东北老工业基地沈阳，现有员工3000余人。
公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。
经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。
以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供终身无忧的顶级售后服务。
博林特公司在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOST国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获全国用户满意企业、全国用户满意服务称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获2012政府采购电梯最值得信赖品牌奖。
并被国家工商行政管理总局授予中国驰名商标荣誉称号。
2012年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。
实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。
真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一博林特以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。
中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。
全国质量管理奖自评报告共24页
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
全国质量管理奖自评报告
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全国质量奖自评报告：资源
4.4 资源
4.4.1总则
公司为确保战略目标的实现、过程的有效和高效实施，提供所必需的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施、相关方关系等资源。
4.4.2 人力资源
4.4.2.1 提要
为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由企业目标与战略、人力资源规划、留才机制、选才机制、育才机制、用才机制等6大方面为内容的职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别的人力资源管理系统，营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长，见图4.4.2-1。
图4.4.2-1 人力资源管理系统图
4.4.2.2工作的组织和管理
4.4.2.2.1组织与管理
1、组织结构的优化
公司根据目前生产经营现状和战略发展的需要，不断对公司的组织结构进行调整和优化
重组，完善组织架构。
公司内部设有董事会、经营高管层、各职能管理部门、分公司办公室等。
公司把经营高管领导进行职权配置，通过充分的授权和分权，缩短沟通距离，提高工作效率。
主要体现在：一级管理机构直接面向一线项目部，由直管部门直接提出建议及意见，有利于现场技术人员改进工作中的不足，缩短相互沟通的有效距离；建立分公司管理办公室，对分公司的制度、职能起到促进作用，调动分公司对市场的开拓。
图4.4.2-2 组织结构图
2、跨职能团队建设
为了促进公司内部的协调合作，调动员工的积极性、主动性，有利于公司制度创新、技术创新、管理创新，公司成立了跨职能部门团队。
跨职能部门团队打破了跨部门沟通的壁
垒，提高了运作效率。
以下是公司建立的多种跨职能部门团队，见表4.4.2-1。
表4.4.2-1 跨职能团队
为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动向上的积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动，如开展先进集体、项目部、个人评比活动，创建先进模范， QC攻克小组，工法创建小组等活动，涌现了一批优秀建造师、优秀班组， QC成果、工法等。
3、组织授权与创新
◆组织授权
授权是指公司以授权委托书、文件、制度、有关会议决策及职位说明书等形式将有关事项、办理权利与期限等内容授予代理人代为履行的行为，包括岗位授权与专业授权。
公司通过岗位说明书、三级的《工作目标责任书》对董事长、总经理、副总经理、部门责任人、项目管理及岗位人员授权，对公司人事、财务、技术、质量、安全等专业授权。
为提高领导的管理能力和员工的执行力，高层领导重视引导全员管理意识的转变，给员工创造提供尽可能发挥的空间，见图4.4.2-3。
图4.4.2-3 授权分类表◆创新措施
为充分发挥管理人员积极性和创造性，公司通过制定相关制度、方法，在管理、技术、经营、人力资源等领域进行创新，取得了良好的结果，见表4.4.2-2。
表4.4.2-2 创新机制表
创新机构创新制度实施载体激励政策责任部门
管理创新完善各模块的流程和制度导入卓越绩效模式和KPI形成指标挂钩卓越绩效领导小组经营创新
《关于创建BT模式的管理
办法》
BT模式项目专项奖经营处
技术创新
《企业QC成果、工法、专
利管理办法》
QC小组
工法开发小组
技术创新奖项目
专项奖
总工办
人力资源
创新
《关于开展评选先进集
体、优秀员工的通知》、
《关于公司股权调整的通
知》
评先评优
股权认购
优秀员工奖股权
激励
人力资源部
经理办公室
4.4.2.2.2员工能力管理
公司根据企业战略目标以及人力资源长期规划，确定公司员工主要的能力素质类型，见图4.4.2-4。
图4.4.2-4 能力素质模型图
1、根据公司的能力素质模型，确定公司员工的主要类型和数量，通过引进、培训、晋升优秀人才，确保公司拥有一大批符合公司发展需求的出色人才，见表4.4.2-3。
表4.4.2-3 员工类型需求表
2、依据员工能力素质模型，在《岗位说明书》中确定管理人员任职资格，通过岗位测评、职位分析、绩效考核，结合工作经验、专业技术水平等方面，识别员工的特点和技能，进行员工能力确认。
依据识别结果，采取培训、轮岗、竞争上岗、内部交流等多种措施，提高员工技能。
对不具备任职资格的人员，进行培训或转岗，见表4.4.2-4。
表4.4.2-4 员工能力测评确认表
3、科学、合理的制定招聘计划和聘用机制
根据公司的战略目标、使命、愿景制定人力资源实施计划，按照人力资源计划的实施需要和公司的实际需求制定招聘计划，完善聘用机制，做到择优录用、人尽其用。
把人作为公司发展的关键，改善员工的工作环境，提高员工的薪酬和福利待遇等，提高员工满意度和忠
诚度，留住人才，见图4.4.2-5。
图4.4.2-5 招聘流程图
◆招聘方法
内部招聘：
1）、依据机构调整、人员变动，人力资源部负责提出公司各岗位人员变更或配置建议，提请公司领导确定。
2）按照审定的部门编制及岗位职责要求，人力资源部与用人部门提出员工上岗条件与程序规定，以公开职位、公平竞争、公正选拔和择优聘用为原则，组织员工竞聘上岗。
3）日常缺编人员配置，由所在部门申报，人力资源部发布内部招聘信息，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。
对重要岗位人员提请公司领导确定。
外部招聘：
由所在部门申报，人力资源部在招聘网站及校园招聘会发布公司招聘信息，通过参加招聘会及猎头公司推荐，对参聘人员按照面试--笔试--综合考察--公示等程序，择优选聘岗位人员。
◆员工岗位管理
部门根据审定的组织机构、职责范围及人员编制，同相关部门确定岗位名称，进行职位分析，规范确定公司职位说明书和项目部岗位职务说明。
并每三年进行一次岗位分析，确定。