中国企业在推行精益生产管理时存在的误区
精益生产管理中六个错误认识
精益生产管理中六个错误认识引言精益生产管理是一种优化生产流程的方法论，它旨在通过最小化浪费、提高生产效率和质量，从而实现生产的持续改进。
然而，在实施精益生产管理过程中，有些公司会因为对其理念的错误理解而导致效果不佳。
本文将介绍精益生产管理中常见的六个错误认识，并提供相应的纠正方法，以帮助企业更好地实施精益生产管理。
错误认识一：只注重成本控制有些公司错误地将精益生产管理理解为仅仅是降低成本的方法。
他们过分关注通过减少资源使用和削减员工数量来实现成本控制。
然而，仅仅只关注成本控制会忽视了其他方面的重要因素，例如质量、交货周期和客户满意度。
纠正方法：正确的精益生产管理理念是平衡成本和质量，注重提高价值流程的流畅度和效率。
企业应该通过减少非价值增加的活动和浪费，优化生产过程，提高产品质量和交付性能，从而实现成本控制的同时增加价值。
错误认识二：流程改进是一次性的有些公司错误地将流程改进视为一次性的项目，一旦实施完成后就不再继续优化流程。
然而，流程改进应该是一个持续不断的过程，需要不断地识别和消除浪费，实现生产过程的持续改进。
纠正方法：企业应该将流程改进纳入日常运营中的例行性工作，建立一个持续改进的文化。
通过定期审核和改进生产流程，识别出潜在的问题和改善机会，并及时采取措施进行改进。
错误认识三：精益是简单且快速的一些公司错误地认为精益生产管理是一种简单而快速的方法，只需要进行一些基本的调整和改变就能立即取得显著的效果。
然而，实施精益生产管理需要全面而深入的理解和投入，它是一个需要长期持续努力的过程。
纠正方法：企业需要有耐心和毅力来面对精益生产管理的挑战。
注重员工的培训和参与，建立一个团队共同推动持续改进的环境和文化。
错误认识四：只关注内部流程一些公司错误地将精益生产管理理解为只关注内部流程的优化，而忽视了供应链的重要性。
然而，供应链的优化对于整体生产效率和质量的提高至关重要。
纠正方法：企业应该与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链上的流程。
精益生产管理常见的误区
精益生产管理常见的误区误区一【精益就是做几个项目】这绝对是对精益的误解。
纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。
就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。
企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。
误区二【精益只是管理层的事情】很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。
其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。
误区三【没有授权】营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。
因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。
误区四【精益就是在生产线实施改善】曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率，参观完后，专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线，因为精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块相互配合，同时改善。
误区五【精益是一次性成功的事情】很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现，当通过努力实现目标后，大家都会舒一口气，认为可以歇歇了，可是几个月过后，之前取得的成果在慢慢消失，原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目的的长征，没有最好，只有更好。
误区六【精益就是若干工具的应用】工具和表单的应用是精益实施的必要方面，但是如果只是醉心于这些，虽然能取得一定的成果，但是若要企业更上一层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统。
中国企业在运用精益生产管理时的误区
中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。
熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。
美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。
尤其表现在制造业上。
许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。
到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。
同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。
汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。
美国通用在其中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。
在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推广。
精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞，而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。
我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。
1994年，我在NUMMI任生产管理总经理的时候，曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革，一个改革下来，才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。
这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进，我也因此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。
其实，中国1981年就引进了精益生产模式。
上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。
中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。
与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。
记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
2-2.25 精益知识——民企企业实施精益生产存在哪些误区
286、精益知识——民企企业实施精益生产存在哪些误区民企企业实施精益生产存在哪些误区?精益生产来源于日本，在中国也有30余年，有些企业取得成功，也有些企业耗费了大量的人力物力财力却以失败告终，他们推行精益生产有哪些错误的方法呢?华天谋精益生产咨询专家解析，我国民企实施精益生产多是有存在以下误区：误区1、完完全全的模仿。
很多企业看到哪家企业的精益生产做得不错就照抄不误，很多精益生产咨询师也是照搬其他企业的一些系统与方法，几乎就是用品质系统的咨询方式来对精益生产进行咨询，这样一来不但没有起到好的效果甚至引起企业管理人员与员工的极大反感与不配合;误区2、认为只要懂得使用精益生产的一些工具与方法就能做好精益生产，所以一开始就从工具方法着手，就好像很多人说只要给我一把宝剑就能够天下无敌，结果是花大钱买了宝剑还把人搞累了甚至还把自己搞伤了;误区3、短期效益的眼光。
很多企业老板或老总请了咨询机构或咨询师做咨询，由于急于求成，纵使咨询师不得不从表面做文章，天天呆在企业，告诉企业如何做表面工作，结果是企业的管理层一起与咨询师做表面工作，老板与老总对表面工作甚至很满意，可时间一长没有得到真正的改善，由此也造成了老板或老总的心灰意冷结果;误区4、形式主义。
我们很多企业在实施精益生产时与实施品质系统一样，写一套做一套，比如:一个流生产，结果企业有两个流生产，一个是原有不变的，一个是应付精益生产项目的形式主义，时间一长就发现精益生产不是个好东西，是个害人的东西;误区5、低价人海战。
因为很多老板贪便宜，所以也造就了很多咨询机构找一些只懂一点皮毛甚至连皮毛都不懂的人员来做咨询师，因为这些人便宜，两三百元一天，几乎天天待在企业，从面上看是这个咨询机构很敬业，也很实惠，但结果就是时间耗费了，结果不但不好反而给企业造成了一种:咨询老师还不如我们的管理人员的抱怨;误区6、缺少精益生产本真，我们很多企业缺少或违背了精益生产里面重要的原则:尊重员工、打造精益生产核心团队、营造好的工作气氛、全员积极参与、多接受企业员工的意见与建议、创建企业自己的精益生产文化、创办一个真正学习型的企业等这方面基础。
中国制造业对精益生产的5大误区车间精益生产心得体会
中国制造业对精益生产的５大误区车间精益生产心得体会中国制造业在实施精益生产过程中可能存在以下五大误区：1. 忽视文化差异：精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进的价值观念。
由于中国制造业的传统管理文化较为官僚主义，可能导致员工对于自主决策和改进的抵触情绪。
因此，适应文化差异并鼓励员工积极参与是成功实施精益生产的重要因素。
2. 过度强调效率：虽然精益生产致力于消除浪费和提高效率，但过度追求效率可能导致忽视产品质量和员工福利。
为了实现可持续的精益生产，企业应该在考虑效率的同时，将产品质量和员工满意度放在同等重要的位置。
3. 缺乏长期战略：精益生产是一项需要长期投入和持续改进的工作。
然而，中国制造业一直以来更注重短期利益，往往难以坚持长期的精益生产实践。
为了避免这种情况，企业应该制定清晰的精益生产战略，并与所有相关方进行沟通和合作。
4. 忽视员工培训：精益生产需要员工具备一定的技能和知识，以便理解和实施精益工具和方法。
然而，中国制造业普遍存在技术工人短缺和培训不足的问题。
为了克服这一问题，企业应该加大对员工的培训投入，提供相关技能和知识的培训机会。
5. 缺乏全面推行：中国制造业在实施精益生产时往往只注重单个车间或项目的改进，而忽视了全面推行的重要性。
精益生产需要在整个企业范围内进行推行，涉及到供应链管理、生产流程、员工培训等多个方面。
因此，企业应该确保全面推行精益生产，以实现持续的改进和竞争优势。
总的来说，对于中国制造业来说，实施精益生产需要克服文化差异、保持长期战略思维、注重员工培训和全面推行，以实现可持续的改进和竞争优势。
中国制造业应用精益生产的六大误区
内部 培训通 知 的时候 可 能没 有 告 之 培训 课 程 ， 发 研
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误 区 三 ： 益 生 产 就 是 Ｉ Ｉｄ ｓ ｉ ｎ ｉｅｒ 精 Ｅ（ｎ ｕｔ ａ Ｅ ｇｎｅ－ ｒｌ
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作者 是 ２ ０ ０ ０年 开 始 了解 并 学 习精 益 生 产 ， 触 大 接 量 的企业 在学 习与实施 精 益 过程 中 ， 出现 对精 益 的 理解 的六 大误 区 ， 中有 认 识 的误 区 、 术 理 解 误 其 技
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精益生产管理存在的问题和解决方案
精益生产管理存在的问题和解决方案一、精益生产管理在我国的发展现状我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。
总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：(1)引入理论没有引入管理目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。
(2)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。
目前，大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。
(3)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。
部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。
(4)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。
标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。
二、建议和对策精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。
首先，确定程序精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切入点。
实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。
第二阶段，组织实施。
针对查找出来的问题，制定出相应的措施。
将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再次评估。
再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。
在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
企业推行精益生产的十大误区
企业推行精益生产的十大误区精益培训公司概述：随着制造企业生存环境的日益恶劣，精益生产在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度。
在对精益生产的认识及学习推广过程中，成功推广精益生产的企业一般都很好的重视和处理以下十个精益生产误区：1、精益生产=大批量生产在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。
在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。
这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。
因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。
丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。
大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产”，日文为“脱规模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。
大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。
2、日本公司即是精益日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。
正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。
日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。
因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。
但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。
3、精益生产即是一系列的工具精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。
然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。
精益生产推进过程中应该避免的误区
精益生产推进过程中应该避免的误区人们开始精益企业转型时会犯很多种错误。
有趣的是，很多错误尽管不完全相同，但确实与企业创立之初时所犯的错误非常相似。
也有可能这些错误是普遍的，并非仅适用于精益转型或企业创立之初。
1、启动时缺乏专业指导。
如果有其他领域的知识及经验，在此基础上就很容易实现可持续的企业转型。
很多企业或者领域在进行精益转型的各个阶段并没有重视它。
请寻求帮助(如上面的按钮)，例如您可以参观一间先进工厂或者花点时间向一位有精益转型经验的人学习。
2、从多方向寻找建议。
如果您总是在阅读、寻找、参加讲座，直到彻底"明白了"或者感觉有信心才开始，这是一个易犯并极具破坏性的习惯。
假设您的企业里允许为了学习而犯一些可控的错误，那么请大胆尝试吧。
验证一个想法是否正确的最佳办法是立即付诸实施，在真实的环境中验证它。
通常情况下，在测试现场工作的人会告诉您，为什么结果是无效或者你需要怎样做才能使其变得有效。
3、关注于培训或者解决方案而忽略了沟通。
精益推动者的通常是工程师、运营或者人力管理背景的人员。
很少人来自于市场、营销或者公共沟通领域。
前者更关注于解决方案及培训，而后者更擅长沟通及说服。
在变革过程中两者是同等重要的。
就如同研发团队及市场团队的关系一样；前者会尝试他们认为市场会接受的创意，后者会培养市场需求但也会把客户的声音转达给研发团队。
4、缺乏与客户的沟通。
你的变革会对客户产生影响吗？会在客户评价你们的指标，如交付、品质或者价格上产生显著变化吗？客户有没有精益方面的专家及经验可以给予你们帮助的？客户有没有计划改变订单数量或者组合？这些都可以作为你们变革的主要关注点，例如有新的生产线设计或者订单剧烈变化的需求吗？价值流分析时一个巨大的浪费就是"列出了我们认为客户关心的方面"，而事实上是与真实的客户价值观不相符合的。
5、预算不足。
很多的精益变革过分遵循"不花钱，不增加面积，没有借口"的原则。
推行精益生产的三大误区，你中招了吗？
推行精益生产的三大误区，你中招了吗？在推行精益的道路上，可能会碰到这么几个误区，供你参考：第一，自以为是这话说得有点直接，但我认为更有效果。
通常我们会以为，精益是一个这么好的东西，作为榜样的丰田就摆在我们面前，什么工具我也会用，我去推行精益肯定没问题，并且可以很快见效。
但当我们满怀信心，充满期待去大力推精益时，才会发现，大家在精益认同上存在不小分歧。
你以为领导很关心成本的下降，结果他认为提高销售才是重点；你以为现在效率低要提升OEE、提升换模效率，但别人可能认为这是设备产能有问题和人员不足的问题；你以为5S是一个很基础的东西，也不复杂，但操作起来才发现，这么简单的东西也执行不好。
第二，高估他人的水平很多推行精益的朋友，以为自己了解一些精益、懂一些精益，就认为周围的人也应该懂精益和认同精益。
结果一聊，才发现有些人都没有听说过“精益”这个词；有的听过，但根本不知道具体是什么内容，这样的情况就无从谈理解和认同精益了。
这种情况，我想不只是中小民营企业会碰到，国企和外资企业也存在。
不要以为你熟悉的，他人也会了解，人都活在自己的圈子里面，精益还远没有达到普及的程度。
对于这样的情况，需要做的就是老老实实准备培训，不断在各种场合去宣传精益，用实践来带动意识的改变，逐步形成认同感。
比如你可以以丰田为例，讲讲精益推行的效果；你也可以实践5S，让大家去操作下，看看是不是会让自己的工作更方便。
体会到真正的价值，大家才会真正认同。
第三，认为执行不难大家可以看看自己企业面临的质量问题、安全问题、交货问题等，多数都是出在执行层面。
为什么会这样呢？因为是人，因为是人在执行，因为人会带有情绪、会有不同的精力状态、会受到环境的影响等等。
对于精益推行来讲，当然也会碰到同样的问题。
比如你做一个改善，明明关闭了，却不久又复发；推行5S，就好比搞运动，过了蜜月期就打回原形；开始大家都还热情洋溢地提建议，后面却发现也不是很积极了。
解决执行难的关键在于建立制度、养成习惯、形成文化。
精益生产管理的7大浪费和3大误区1.doc
精益生产管理的7大浪费和3大误区1在实际运行过程中,存在着3大误区。
,以下便是第1页的正文：精益生产管理的7大浪费和3大误区精益生产管理:精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法.精益生产管理在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，让精益生产管理达到最大的经济效益。
一.精益生产管理中的七大浪费精益生产管理方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式――大生产方式――小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。
精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。
它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。
精益生产管理方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。
精益生产认为企业存在七大浪费：第一种：精益生产管理中等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：精益生产管理中搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。
（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：精益生产管理中不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：精益生产管理中动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：精益生产管理中加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
推行精益生产的误区
中国企业推行精益生产的误区中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的十二个问题点：1、领导和执行力的问题系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
2、决心不够，难以坚持．实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。
很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。
当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。
3、各级别人员观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的4、急功近利。
那种要求‘立竿见影” 短期内就“大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的5、没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
6、样办区先行。
制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
7、现场“5S” 作业没做好。
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产8、实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。
打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。
不要等到十全十美，有五分把握就可以动手9、投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
10、缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
2-1. 315 精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区!(附经典案例)
精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区！（附经典案例）近年来，精益先行风靡全国。
但在生产实践中，企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益？推行过程中如何避免偏差？这不，一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验，总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。
一起看看精益管理中有哪些弯路吧！误区一：少人化≠人数减少少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。
一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。
但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。
精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。
如果这工序（部门）增加1个人，能减少下工序（其它部门）2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化的真正意义所在。
故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：1）研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的最优配置；2）减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来；3）减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。
误区二：减少搬运≠完全杜绝搬运作为精益中的七大浪费之一，其存在的浪费不容置疑，企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。
某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨，“现时公司都在讲精益了，还老要我们这样搬来搬去，简直就是浪费”。
听闻此厌气，笔者专门到现场观察该员工的作业内容：车间生产出样品后由其运送至销售部---销售员签样确认是否合格---确认后再拉车间--再由专人寄给客户。
从流程表面看确实存在许多搬运和停顿环节。
故以改善流程为目的，假设物不动人动，出样品后，由销售员跑去车间处理样品（距离1500m），营业部有20名销售员，以平均每人每天30分钟则共需600分钟每天，这种工时浪费远比由一名专门的员工浪费更大。
所以搬运的存在必要性应从价值来衡量，确定必要性后再去研究如何优化。
中国制造企业应用精益生产的六大误区
中国制造企业应用精益生产的六大误区随着市场竞争的加剧，多批量、少品种的客户需求越来越使制造业面临难以为继的发展与经营瓶颈。
中国制造业出现对精益的理解的六大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区：误区一：精益生产是一种生产技术我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种解决某一类具体问题的方法工具。
而精益生产是一种制造模式，它要解决的问题是整个制造系统的优化，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。
如果说制造企业是一栋大厦，那么精益生产就是使这个大厦成型的框架结构，而技术就是其中的一堵墙、一根梁而已。
因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。
误区二：精益生产是生产部门的工作我们从精益生产所解决的问题来看，精益研发是构筑精益化企业重要的子系统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”。
所以，精益生产应该叫“精益制造系统”可能就不会有其他的“顾名思义”了。
误区三：精益生产就是IE(Industrial Engineering工业工程)丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE(Industrial Engineering工业工程)，不过我们叫MIE(MoneyIE)。
产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础。
但大野耐一结合日本的具体特点(资源匮乏与市场容量小等)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。
误区四：精益生产就是丰田模式TPS(TOYOTA Production System)可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，这一点可以从《The Machine That Changed The World》里面找到答案，也是两位作者(James和Danie1)经过5年的研究，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为Lean Production (中文为：精益生产)。
中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产五大原则
中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产五大原则通用汽车还为它能为那么多人提供工作岗位而骄傲。
而其实，以NUMMI的实际操作经验来分析，这种员工人数的压力就阻止了企业效率的提高。
精益生产方式就是以最低的成本去生产出高质量的产品。
无论中国劳动力成本多么低廉，它都是成本。
冗员的存在，会导致工作努力的员工的斗志受到打击，同时无所事事的或效率的员工会影响高效率勤劳工作的员工的工作，节奏就会在无形之中放慢，效率就会降低。
在NUMMI的时候，我们要求每个员工完成自己份内的工作时，就不要帮别人。
通过这种方式，团队的领导者就能很清楚地看出在根据不同工种、人不同能力分配工作时的不平衡现象，就可以进行改善，那，整个团队的工作量就会慢慢平衡。
当然，能力强的人的入也是同他的工作量成正比的。
通过这种方式的改进，原来通用有6500个员工，平均每天生产350辆车，最多达到450辆。
而NUMMI只有2500名员工，却能在运作两条生产时，每天生产出850辆车。
工作时间还是每天2班，但效率却成倍增加了，最后皆大欢喜。
所以，如果工厂只需要300人，而现有500人，200人就不应该上班；宁愿把他们放在家里养着。
处罚和恐吓不是好的管理手段。
国内的企业中，经常听到员工上班迟到，就不断地处罚；员工做错事情，要扣工资奖金；员工没有完成工作指标，就要用下岗或开来威吓等等。
其实，这些现象是精益生产方式中所排除的手段。
在NUMMI成功后，丰田又在美国的肯德基州建厂时，我被委派做生产管理负责人。
在我与现任丰田汽车的社长张富士夫共事的半年中，我经常听到张先生指出改变处和恐吓员工的管理手段的重要性。
这其实是从日本工业之父戴明的十四点理论中延伸出来的。
这一点NUMMI得很好，据我的同事介绍，上海通用也做得很不错。
因为精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。
员工犯错，最终责任应该是经理负，而不应该是员工负。
惩罚和恐吓手段，只能起一点短暂的作用。
精益生产管理过程中容易进入哪些误区？
精益生产管理过程中容易进入哪些误区？精益生产管理强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产管理过程中容易进入哪些误区？下文就一起来了解一下吧。
1、做精益生产是增加成本目前许多企业经营者较偏重市场运作方面，特别是在广告投入上，不惜“一掷万金”，渴望收到立竿见影的效果，却轻视了显效期较长的“精益生产”的投资。
这主要是有些管理者错误地认为：推行精益生产是增加成本，作为成本，当然应该尽量降低，因此，能省则省，在这方面投入的资金迟迟不肯下拨。
殊不知，搞精益生产不是增加成本，而是一种对企业长效发展的投资，也是最有价值的投资，将获得的投资回报率也是最高的。
2、企业效益好时不需做精益生产有的企业认为企业效益好时不需做精益生产。
要知道今天的效益好，并不能保证明天的效益好。
据统计，世界500强的企业平均寿命为30年左右，美国有80%的新企业在第二年就宣布倒闭。
因而在企业经济效益好时，推行精益生产恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。
3、企业效益差时无钱做精益生产有的企业认为自己的经济效益不太好，因此对于精益生产的费用“望而生畏”，自己在企业里搞一搞就放弃了。
殊不知这样会让自己的企业陷入这样一种恶性循环：不推行精益生产——经营不好——更不推行精益生产——经营更不好。
要打破这种恶性循环，企业要端正认识，长远打算，聘请选择合适的精益人才，为自己打造一条突围之路。
4、精益生产是灵丹妙药有的企业对与精益生产急功近利，希望立竿见影，恨不得一口气吃成个胖子。
事实上，精益生产的推行需要全面的考察，精确的评估，做出细致的方案，并且坚定有力地实施下去。
一切工作都是需要时间的，指望一两个月就能让企业大变样，做个简单的6S表面功夫或许有可能，想要让企业起死回生，焕发生机却是不可能的。
精益，是持续的过程。
5、精益生产工作流于形式在多年的生产管理工作中，曾遇到不少这样的管理层人员：自身对于精益生产的了解非常的少，因为老板感兴趣，并且雷厉风行地交代下去，而不得不拍胸脯做保证。
企业精益管理中存在的问题及对策
企业精益管理中存在的问题及对策企业精益管理中存在的问题及对策一、引言企业精益管理作为一种优化运营效率和提升质量的管理方法，近年来在许多企业中被广泛应用。
然而，我们也必须认识到其在实践中存在一些问题。
本文将从深度和广度的角度对企业精益管理中存在的问题进行评估，并提出一些对策，以帮助企业更好地应对这些挑战。
二、问题分析1. 被误解的精益管理概念精益管理源于丰田生产方式(TPS)，但很多企业对其概念存在误解。
他们只关注效率和成本控制，忽视了精益管理的核心理念——以客户为导向，在整个价值链中消除浪费，提供高质量的产品和服务。
2. 施行困难精益管理需要企业全面改变其组织架构、流程和文化等方面，这在实践中是具有挑战性的。
很多企业在精益管理的实施过程中遇到了困难，无法彻底改变现有的运营模式。
3. 缺乏真正的变革意愿成功实施精益管理需要企业的高层领导对变革有真正的愿望和坚定的决心。
然而，很多企业缺乏这种改变的意愿，只关注短期的利益，对于长期变革缺乏耐心和坚持。
4. 仅局限于部分岗位或业务范围一些企业将精益管理仅限于某些特定的岗位或业务范围，而没有在整个组织中贯彻落实。
这使得精益管理的效果被限制在了局部，无法充分发挥其潜力。
5. 缺乏培训和支持体系精益管理需要员工具备一定的技能和知识，以便能够理解和应用精益管理的工具和方法。
然而，很多企业在培训和支持方面存在不足，导致员工缺乏所需的知识和技能。
三、对策建议1. 强化精益管理的理念宣导企业需要加强对精益管理核心理念的宣传，让员工了解精益管理的本质。
只有通过深入理解，才能真正以客户为导向，寻找和消除浪费，并不断提高产品质量和服务水平。
2. 建立变革推动机制企业需要建立变革推动机制，确保精益管理能够得到全面实施。
这包括设立专门的团队或部门负责精益管理推进，制定明确的战略和目标，并与各部门合作，共同推动变革的实施。
3. 培养变革领导力和文化企业高层领导需要具备变革的领导力和激励员工参与变革的能力。
2-2.332 精益知识——企业在推进精益生产管理中存在哪些问题
114、精益知识——企业在推进精益生产管理中存在哪些问题企业在推进精益生产管理中存在哪些问题?有人搞精益生产，就是引入工具方法，或者学习工具方法，而在使用的时候忘了本，忘了要追求的目标是什么，这样导致本末倒置。
所以引入任何工具方法，开展任何活动，都要问自己，这些对五个目标如何促进。
国内有许多研究的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。
但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。
精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。
归纳起来，咨询精益生产咨询专家指出精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。
1.工业工程基础薄弱工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。
同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS.ERP)的技术支撑体系。
而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。
企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。
2.实践中生搬硬套很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。
精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。
但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。
丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。
因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式。
2-2.38 精益知识——中国在推行精益生产中有哪些问题
296、精益知识——中国在推行精益生产中有哪些问题
中国在推行精益生产中有哪些问题?精益生产至从在日本企业中诞生后，我国企业也开时推行精益生产，经世界企业证实，精益生产是企业生产发展必走的道路。
华天谋精益生产咨询专家总结出中国企业推行精益生产存在四点问题：
中国在推行精益生产中有哪些问题?
1.在对精益生产的理解上。
许多企业的成本管理者认为精益生产的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施精益生产时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。
这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。
2.在精益生产的实施上。
许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施精益生产。
3.职工积极性差。
在实施精益生产的企业中，单位很少对职工系统的精益生产培训。
职工对精益生产这一先进的管理方法不了解。
所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。
实际上，精益生产生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,精益生产就难以推行。
4.对现场的“即时”管理差。
企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区(1)
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。
印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。
被MOTO，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?水土异也。
”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。
凡经营不当的企业，各有各的不幸;凡经营得当的企业，却都有相同的经验。
看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。
所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。
从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区(按重要程度排列)：1. 公司高层(老板，CEO)过度授权高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。
所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。
毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。
一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
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中国企业在推行精益生产管理时存在的误区
精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。
熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。
美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。
尤其表现在制造业上。
许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。
到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。
同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。
汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。
美国通用在中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。
在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推广。
精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞，而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。
我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。
1994年，我在NUMMI任生产管理总经理的时候，曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革，一个改革下来，才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。
这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进，我也因此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。
其实，中国1981年就引进了精益生产模式。
上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。
中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。
与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。
记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
由于在中国有8年的工作经验，又曾经和中国汽车界的几家具有代表性的民族企业领导接洽过数次，同时，和我在美国的通用和丰田的汽车界上级和同事保持着一定的联系，我分析精益生产在中国，尤其在中国民族汽车工业之所以见效不大的原因，认为有两大盲点和误区，即两大问题：
一、领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
二、人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。
这两大问题，其实归根结底还是人的问题。
领导和执行力的问题
在和国内几家民族汽车业或其他制造业接洽的过程中我发现他们都运用了精益生的一些做法，比如说：有一定的标准作业，有看板管理，有5S等等。
但是，之所以见效甚微，我觉得主要他们对精益生产方式理解不够，很多经理不是真正懂精益生产方式。
标准作业，有些企业已经白纸黑字，写进了各种管理手册中去，看板也做得很漂亮，但是，仔细观察下去，是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么，不应该做什么应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系统建立了，是在完全按照精益生产的精神在做？是在彻底贯彻执行了吗？执行后，不能坚持下去呢？没坚持下去的话，人就不会持之以恒，按照系统重复地再做，越做越好。
其实，精益生产的精髓就是：永无休止地追求进步。
这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。
记得当初NUMMI刚资的时候，从通用当初的董事长兼总裁ROGER B SMITH、GM驻NUMMI总代表JIM PETERS到中层管理人员，都坚决执行丰田的精益生产方式。
因为团队的成员来自通用原来的旧工厂，他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，遇到过工人和一些主管的不满。
例如很
多美国工人还曾经利用工会织，对标准作业和5S等制度提出过抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。
我们花了6个月的时间，在NUMMI建立了标准作业。
当我们开始试生产的时候，我们发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。
尤其是美国历来崇尚自由，每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。
其实，标准作业是非常简单的，大概正因为单，众所周知，所很少有人重视它。
我们又花费了6个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响标准作业会使NUMMI的成长和业绩完全超出其他通用的工厂。
同时，我们又请丰田日本总部派了250人来帮助NUMMI员工执行标准作业。