案例2 经理会议建议的分析

2案例--新上任的分公司经理

案例2：新上任的分公司经理晋升机会2008年5月的一个工作日，天气晴朗，阳光灿烂。

上班不久，我就接到了顶头上司张经理（S销售分公司的经理）的电话，让我去他办公室一趟。

我刚走进张经理的办公室，他就开门见山地对我说：“高强，集团公司人力资源部发来了通知，省内的D分公司经理职位空缺了，让省内其他分公司推荐候选人。

你想去吗？”我今年31岁，毕业于北方一所理工科大学，虽然大学时读的是工科专业，但是一直对市场销售之类很感兴趣，毕业后就在AB公司下属的S销售分公司做了销售代表。

AB公司是一家机电仪表类产品的制造和销售商。

公司一直很重视市场推广与产品销售，在全国大多数中心城市都设有销售分公司。

经过多年的努力，公司开发的系列产品在市场上拥有了较强的知名度。

八年来，我在S分公司的销售业绩持续攀升，近几年来基本上都在前三名之列，而且也是S分公司最资深的销售代表。

这两年我开始留意公司的升迁机会，很想在经理的位子上试一试。

今天听到张经理的询问，我兴奋地回答：“太好了，张经理，我很想去。

”接下来的一系列选拔考核环节我都表现的不错，最终如愿以偿，被公司聘为D 销售分公司的经理。

在我看来，分公司经理就是首席销售代表，只不过权力和责任更大些。

而要完成销售指标，也只是小菜一碟。

而且，我还可以尝试我自己的管理理念：像对待自己一样对待手下的销售代表。

新官上任6月18日，我签订了新的聘任合同。

三天之后，我和另外11名新上任的经理去AB公司总部接受了为期5天的经理入职培训。

我们像是又回到了大学。

厚厚300页的管理理论教材就放在我们面前：战略分析、产品定位、绩效评估、人员问题诊断、设定期望、分派任务、指导、反馈。

培训结束前的会议上，公司的营销总监告诉我们，公司最近正在进行新产品（X系列产品）的推广，以应对主要竞争对手的挑战。

因此，AB公司期待着我们各销售分公司能够在心产品的市场开发方面多做一些工作。

公司的人力资源经理老刘在发言中提醒我们要把团队建设作为一项重要工作。

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。

该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。

本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。

该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。

但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。

政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。

面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。

刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。

我们的产品在全国市场已经趋于饱和。

如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。

我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。

但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。

目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。

分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。

其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。

他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。

分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。

案例2.1 经理会议建议的分析运筹学第五版课件(历史上最好的,最全面的课件)

案例2.1 经理会议建议的分析解：依题意可以设：计划生产A1,A2,A3的数量分别为x1,x2,x3.则可建立线性规划数学模型：max=30*x1+20*x2+50*x3;约束条件：x1+2*x2+x3<=430;3*x1+2*x3<=460;x1+4*x2<=420;x1+x2+x3<=300;x2>=70;x3<=240;所以在LINGO中输入程序：max=30*x1+20*x2+50*x3;x1+2*x2+x3<=430;3*x1+2*x3<=460;x1+4*x2<=420;x1+x2+x3<=300;x2>=70;x3<=240;SOLVE：Global optimal solution found at iteration: 4Objective value: 12900.00Variable Value Reduced CostX1 0.000000 35.00000X2 70.00000 0.000000X3 230.0000 0.000000Row Slack or Surplus Dual Price1 12900.00 1.0000002 60.00000 0.0000003 0.000000 15.000004 140.0000 0.0000005 0.000000 20.000006 0.000000 0.0000007 10.00000 0.000000进行灵敏度分析有：Ranges in which the basis is unchanged:Objective Coefficient RangesCurrent Allowable AllowableVariable Coefficient Increase DecreaseX1 30.00000 0.0 0.0X2 20.00000 0.00.0X3 50.00000 0.00.0C 1.000000 0.00.0Righthand Side RangesRow Current Allowable AllowableRHS Increase Decrease2 430.0000 0.0 0.03 460.0000 0.0 0.04 420.0000 0.0 0.05 300.0000 0.0 0.06 70.00000 0.0 0.07 240.0000 0.0 0.0所以有最优解：x1=0 , x2=70 , x3=230 , max=12900 ;(a)max=30*x1+20*x2+60*x3;x1+2*x2+x3<=430;3*x1+2*x3<=460;x1+4*x2<=420;x1+x2+x3<=300;x2>=70;x3<=210;在LINGO中运行得：Global optimal solution found at iteration: 5Objective value: 14533.33Variable Value Reduced CostX1 13.33333 0.000000X2 76.66667 0.000000X3 210.0000 0.000000Row Slack or Surplus Dual Price1 14533.33 1.0000002 53.33333 0.0000003 0.000000 3.3333334 100.0000 0.0000005 0.000000 20.000006 6.666667 0.0000007 0.000000 33.33333灵敏度分析：Ranges in which the basis is unchanged:Objective Coefficient RangesCurrent Allowable AllowableVariable Coefficient IncreaseDecreaseX1 30.00000 50.0000010.00000X2 20.00000 10.0000020.00000X3 60.00000 INFINITY33.33333Righthand Side RangesRow Current Allowable AllowableRHS Increase Decrease2 430.0000 INFINITY53.333333 460.0000 20.0000040.000004 420.0000 INFINITY100.00005 300.0000 25.000006.6666676 70.00000 6.666667 INFINITY7 210.0000 20.0000050.00000所以有最优解：x1=13.33333 , x2=76.66667 , x3=210 , max=14533.33>12900 ;所以这个建议可行。

企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）

企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。

2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。

其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。

陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。

”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。

在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。

不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。

”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。

经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。

但是，更多的麻烦接踵而来。

在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。

同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。

还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。

为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。

有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。

王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。

部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。

《质量管理与可靠性》案例分析 2

《质量管理与可靠性》案例分析 2《质量管理与可靠性》案例分析2针对下列各场景，判断是否有不合格项，并指出不合格项是不符合iso9001中的哪条，简述其理由。

1、rs有限公司计划在8月下旬拒绝接受iso9001：2000质量管理体系第三方证书。

为此总经理同意在7月16日～18日积极开展内部审查。

审查一组走进公司筹办。

办公室王主任非常热情好客，准备工作了许多瓜果。

张副组长婉拒了王主任的真心，马上瞄准审查正题，问：“办公室的主要质量职能存有哪些？标准中哪些条款由办公室主管？”王主任掏出质量手册关上说道：“办公室的质量职能在手册中已明确规定。

办公室负责管理的标准条款主要存有4.2.2质量手册、4.2.3文件掌控、4.2.4质量记录的掌控、5.3质量方针、5.4策划、5.5.1职责和权限、5.5.3内部沟通交流、5.6管理评审、6.2人力资源、8.2.2内部审查、8.5改良等”。

张副组长问：“除了没？”王主任想要了想要确实地说道：“没”。

答：质量手册中对每个部门都有职能分工，题中并没有提及办公室的职能，所以不能作出判断。

但判断为不符合5.5.1职责和权限也是有一定道理的。

2．副组长建议先看看培训，负责管理培训的杨工程师追捧出来两大砌早已准备好的培训资料。

各类人员培训规范齐全，并存有年度培训计划，该计划未构成红头文件印发，但有王主任核准盖章。

在审查主要工种培训时，小组搜到了课堂培训记录、试卷。

除此以外再并无培训记录。

张副组长问至主要、关键、特定岗位上岗情况时，杨工程师甩颁布账，该台账记录了所有颁证人员名单。

张副组长问：“哪些岗位为关键的？”杨工说道：“过去没明晰，文件上也没确认，我自个儿的定的”。

张副组长问：“行车、锅炉工、内审员、电气等人员为何没颁证记录”？杨工工程师说道：“这些人员都就是委托外部培训的，所以不并作记录”。

在搜到为用户代培时，杨工程师小感叹苦经：“你也晓得，公司没场地，这项工作搞出了两次，都就是借予他人场地展开的”。

沟通漏斗的三个经典案例优秀9篇

沟通漏斗的三个经典案例优秀9篇沟通漏斗的三个经典案例篇一案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。

按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

呃小李对小马说，你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。

得了吧小马不屑的说到，他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。

你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。

我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。

我真的怀疑他有没有真正关心过我们。

别不高兴了，小李说，走，吃饭去吧。

陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行小恩小惠。

这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添润滑剂，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行小恩小惠是正常的，没有任何小恩小惠才反常。

但是在这个案例中陈科长的小恩小惠得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，小恩小惠就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。

在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。

这是错误一。

公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么克扣其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。

企业沟通交流案例--经理与下属

企业沟通交流案例--经理与下属标题：优化工作流程的沟通交流案例——经理与下属案例背景：某公司的经理张明在团队管理中发现，工作流程效率较低，需要进行优化。

为了实现团队工作的高效协作，张明决定与下属小王进行沟通交流，并共同探讨改进方案。

一、沟通目的与准备1. 张明明确沟通目的：了解小王对当前工作流程存在的问题和瓶颈，共同寻找改进方案。

2. 张明准备相关资料，包括工作流程图、数据分析报告等，以便在交流过程中作为参考和依据。

二、正式沟通1. 会议准备：张明邀请小王到办公室进行正式会议，为了提供一个舒适的谈话环境，张明事先准备好会议室，并为小王准备了咖啡和水果。

2. 开场白与目标共享：张明在开场白中表达了对小王的重视，并简要说明了沟通目标。

张明解释说，他希望通过与小王的对话，找出工作流程的问题和瓶颈，并寻找改进的方法，以提高团队的工作效率。

3. 倾听与分享观点：张明积极倾听小王对当前工作流程的看法，不打断、不争辩。

小王认为工作流程中存在的主要问题是信息传递不畅和部分流程不够规范。

张明鼓励小王深入阐述并分享他的经验和观点，促使小王提供更多具体的案例和数据支持。

4. 分析与改进方案讨论：张明结合小王的讲述，共同分析工作流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案。

通过对比不同方案的优缺点，二人取得共识并决定实施以下改进措施：a. 信息传递不畅问题：增加团队内部沟通频次，每周固定召开工作沟通会议，及时分享工作进展和问题，加强协作；b. 流程规范问题：制定详细的工作流程标准和操作手册，明确每个环节的责任与要求，确保流程的顺畅进行。

5. 行动计划和责任分配：为了确保改进方案的贯彻，张明与小王一起制定了行动计划，并明确了每个阶段的责任分工和时间节点。

张明强调了监督和反馈的重要性，保证团队成员的参与和专注。

三、沟通结果1. 张明与小王共同审视并分析工作流程的问题，提出了解决方案和改进措施，并制定了行动计划。

2. 经过改进后的工作流程，信息传递更加畅通，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。

内部控制案例精选【精选】

企业内部控制案例分析精选（1）案例： E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善。

有关人员的发言要点如下：总经理孙某：①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规。

②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力。

对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。

销售副总经理张某：销售收入的增长是企业发展的根本，所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。

总会计师陈某：会计信息对企业非常重要。

对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本，只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制，企业均应当采用。

人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。

对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训。

内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价;内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性;主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露;由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。

董事长段某：应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。

要求：从企业内部控制理论和方法角度，指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。

企业内部控制案例分析精选（2）案例： D公司属于一家大型民营股份有限公司，2012年在生产经营过程中发生以下事项： (1)2012年3月，D公司销售部业务员刘某销售的一批货物，到期无法收到货款，经查该客户成立仅仅一年，当年无收入，企业注册资金仅20万元，负债50万元。

管理学决策案例分析

案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一位生产和经营蔬菜的企业家。

他现在已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且礼聘了一批农业专家顾问。

莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。

有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室哺育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部份钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开辟类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。

如建议他开辟菠生菜(菠菜与生菜杂交品种) ，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。

特殊是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开辟很受顾客欢迎。

同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。

生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。

最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。

莫斯热中于使他的员工感到自身工作的价值。

他希翼通过让每一个员工“参预管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。

他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

他决定在本年度 12 月 1 号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜蓦地脱水或者枯萎。

可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而此外一些产品，在市场上竞争十分激烈。

要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。

问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参预决策的人数D.以上提法均不全面。

案例[案例分析1]杰尔L斯特德（董事长兼首席执行官）生活中【精品共享-doc】

案例[案例分析1]——杰尔.L.斯特德（董事长兼首席执行官）生活中的一天上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。

他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开‚越级‛会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题。

库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆。

在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。

这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量以及个人责任。

在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

讨论问题：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。

[案例分析2]——秦山建筑公司的目标利润决策由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投标制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。

秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。

为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：1.材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。

2.不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。

会议记录范文案例分析

会议记录范文案例分析日期：20XX年X月X日地点：XXX大厦会议室主持人：XXX记录人：XXX会议目的：讨论公司新产品推广方案与会人员：1. 部门经理：XXX2. 市场部主管：XXX3. 销售部主任：XXX4. 研发团队负责人：XXX5. 市场调研员：XXX会议记录：一、产品现状分析经过部门经理介绍，我们公司的新产品"XXX"近期上市，市场反应一般。

销售额和市场份额都未达到预期目标。

市场部主管指出，与竞争对手相比，我们的产品在品质和价格上有一定优势，但缺乏有效的宣传和推广手段。

二、竞争对手分析市场调研员向与会人员汇报了竞争对手的产品推广策略。

通过调研发现，竞争对手主要采用以下几种方式推广产品：电视广告、网络营销、合作推广、线下活动等。

这些手段在一定程度上提升了竞争对手的品牌认知度和销量。

三、讨论新的推广方案1. 提升宣传力度与会人员一致认为，我们公司需要加大宣传力度，提升产品知名度。

市场部主管建议增加电视广告和网络营销的投入。

同时，调研员提出可以通过社交媒体平台进行营销，吸引更多潜在客户。

2. 合作推广销售部主任建议与相关领域的优质企业进行合作推广，例如与知名电商平台合作举办促销活动，增加产品曝光率。

研发团队负责人补充道，可以与相关行业媒体进行合作，发布产品评测和宣传文章。

3. 举办线下活动为提升用户体验和增强品牌形象，部门经理提出可以举办线下活动，如产品发布会、展示活动等。

这样不仅可以向潜在客户展示产品特点和优势，还能与用户进行面对面的交流，了解用户需求。

四、责任分工及时间安排1. 市场部主管负责编制电视广告和网络营销方案，计划在两周内完成。

2. 销售部主任负责与电商平台进行洽谈，并策划合作推广方案，计划在一个月内完成。

3. 研发团队负责人负责与相关行业媒体合作，发布产品评测和宣传文章，计划在两周内完成。

4. 部门经理负责组织策划线下活动，计划在一个月内完成。

五、下一步行动1. 每周召开一次推广进展会议，分享进展和遇到的问题，及时调整方案。

2案例--新上任的分公司经理

For personal use only in study and research; not for commercial use案例2：新上任的分公司经理晋升机会2008年5月的一个工作日，天气晴朗，阳光灿烂。

上班不久，我就接到了顶头上司张经理（S销售分公司的经理）的电话，让我去他办公室一趟。

我刚走进张经理的办公室，他就开门见山地对我说：“高强，集团公司人力资源部发来了通知，省内的D分公司经理职位空缺了，让省内其他分公司推荐候选人。

你想去吗？”我今年31岁，毕业于北方一所理工科大学，虽然大学时读的是工科专业，但是一直对市场销售之类很感兴趣，毕业后就在AB公司下属的S销售分公司做了销售代表。

AB公司是一家机电仪表类产品的制造和销售商。

公司一直很重视市场推广与产品销售，在全国大多数中心城市都设有销售分公司。

经过多年的努力，公司开发的系列产品在市场上拥有了较强的知名度。

八年来，我在S分公司的销售业绩持续攀升，近几年来基本上都在前三名之列，而且也是S分公司最资深的销售代表。

这两年我开始留意公司的升迁机会，很想在经理的位子上试一试。

今天听到张经理的询问，我兴奋地回答：“太好了，张经理，我很想去。

”接下来的一系列选拔考核环节我都表现的不错，最终如愿以偿，被公司聘为D 销售分公司的经理。

在我看来，分公司经理就是首席销售代表，只不过权力和责任更大些。

而要完成销售指标，也只是小菜一碟。

而且，我还可以尝试我自己的管理理念：像对待自己一样对待手下的销售代表。

新官上任6月18日，我签订了新的聘任合同。

三天之后，我和另外11名新上任的经理去AB公司总部接受了为期5天的经理入职培训。

我们像是又回到了大学。

厚厚300页的管理理论教材就放在我们面前：战略分析、产品定位、绩效评估、人员问题诊断、设定期望、分派任务、指导、反馈。

培训结束前的会议上，公司的营销总监告诉我们，公司最近正在进行新产品（X系列产品）的推广，以应对主要竞争对手的挑战。

经理会议建议的分析

案例1：经理会议建议的分析某公司生产三种产品，它们在两种设备上加工，并耗用两种原材料。

已知生产单位产品耗用的工时和原材料以及设备和原材料的最多可使用量如下表321,,A A A 21,B B 21,C C 产品资源 1A 2A 3A 每天最多可使用量设备（min ）1B 1 2 1 430 设备（min ）2B 3 0 2 460 原料（kg ）1C 1 4 0 420 原料（kg ）2C 1 1 1 300 每件利润（元）302050已知对产品的需求每天不低于70件，不超过240件。

经理会议讨论如何增加公司收入，提出了如下建议：2A 3A （1）产品提价，使每件利润增至60元，但市场销量将下降为每天不超过210件；3A （2）原材料是限制产量增加的因素，如果通过别的供应商提供补充，每千克价格将比原供应商高20元；2C （3）设备和每天可增加40min 的使用时间，但响应需支付额外费用各350元；1B 2B （4）产品的需求增加到每天100件；2A （5）产品在上的加工时间可缩短到2min ，但每天需额外支出40元。

1A 2B 分别讨论上述各条建议的可行性。

设计划生产的数量分别为，则可建立线性规划数学模型： 321,,A A A 321,,x x x max 30x1+20x2+50x3stx1+2x2+x3<=4303x1+2x3<=460x1+4x2<=420x1+x2+x3<=300x2>=70x3<=240end最优解：。

12900max ,230,70,0321====x x x （1）max 30x1+20x2+60x3stx1+2x2+x3<=4303x1+2x3<=460x1+4x2<=420x1+x2+x3<=300x2>=70x3<=210end最优解：1290014533max ,210,3230,340321>====x x x 。

组织行为学沟通案例

组织行为学沟通案例沟通在组织行为学中扮演着极为重要的角色。

有效的沟通能够促进团队合作、增强组织凝聚力、提高工作效率。

然而，由于各种因素的干扰，沟通经常会受到阻碍，导致信息传递不畅、误解产生甚至产生冲突。

本文将通过一个实际案例来探讨组织行为学中的沟通问题，并提出相应的解决方案。

案例背景：某公司的研发部门负责一个重要的项目，该项目的进度严重滞后并出现了质量问题。

部门经理决定召开一个紧急会议来解决这些问题，并邀请了所有参与项目的团队成员参加。

案例分析：在会议开始时，成员们发现他们的意见和建议并没有得到充分的关注和接纳。

部门经理迅速行事，只对项目目标做了简单概述，随后提出了一系列的命令和要求，对团队成员的工作进行了指导。

然而，这样的沟通方式并没有引起成员的积极反应，反而导致更多的负面情绪。

成员们开始抱怨他们缺乏参与项目决策的机会，觉得他们的声音没有被听到，进而产生了工作动力不足的问题。

解决方案：1. 建立互信环境：在组织中，建立互信的环境十分重要。

领导者应该鼓励员工发表意见和建议，并对每个人的贡献予以充分的肯定。

可以通过开展团队建设活动和鼓励员工间的合作来培养相互信任的氛围。

2. 有效的双向沟通：领导者应该采取开放的态度，倾听员工的意见和建议，并给予积极的回应。

在决策前，应该充分了解员工的看法和反馈，使员工感到自己是重要的决策参与者。

3. 提供培训和发展机会：领导者应该关注员工的个人成长和发展，并为他们提供相应的培训和发展机会。

这样可以提高员工的专业能力和工作满意度，促进组织内部的正向沟通氛围。

4. 建立良好的沟通渠道：组织应该建立多种多样的沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等。

不同的沟通方式可以适应不同的情况和需求，确保信息的传递畅通。

5. 倡导开放和坦诚的沟通：领导者应该积极倡导员工之间的开放和坦诚对话，鼓励员工提出问题和困惑。

同时，也要为员工提供解决问题的支持和建议，共同促进工作的顺利进行。

行政经理小李的难题案例分析

行政经理小李的难题案例分析行政经理小李的难题案例分析「篇一」五、案例分析（一）意外的电话这天上午公司孙总正在主持召开公司的董事会。

公司有规定，在开董事会时会，参加人员一般不接电话，等散了再说。

十点左右，公司的大客户李总来电话，他对孙总的秘书于雪说他有急事要与孙总商量。

面对这种情况，于雪应该如何处理？现在于雪有这么几种选择：a、李总，对不起！我们老总正在开会，不能接听电话。

b、李总，实在不凑巧，我们孙总正在参加董事会，估计会议要到12点钟才结束。

回头我们再给您来个电话，您看这样可以吗？c、李总，请您稍等一下，孙总刚刚散会，我马上帮您去找找。

d、李总请您等一下，我马上叫我们孙总来接电话！e、李总，实在对不起，我们孙总不在公司。

问题对于于雪以上几种选择，你认为哪种选择比较合适，请说明理由，并对其他几种选择进行评析。

本题的最佳选择是C。

选A之所以不合适，主要是没有考虑到对方的感受。

对方会想：既然你们孙总在公司，只不过是在开会，那为什么就不能抽几分钟来接个电话呢？你们不是经常高喊“用户就是上帝”的口号吗，为什么在这个时候你开会的事就一定比我的事重要呢？对方可能越想越生气。

所以，尽管于雪回答的语气委婉，态度谦恭，但她这样的回答仍然是不合适的。

选B也不合适。

对方可能觉得自己急得火烧眉毛了，还要等到十二点钟，那心里肯定不是滋味。

选D明显不合适，因为公司有规定，领导人开会时一般不接电话，于雪未经孙总同意就答应对方，那不仅违反了公司规定，而且是非常草率的，如果孙总不来接电话，那她又如何答复客户呢？选E也是不合适的，于雪这样回答多少会让对方觉得孙总是不愿意接他的电话或者是在有意回避他。

如果对方出现猜疑，那就不利于双方今后的合作。

选C是比较合适的，因为当于雪用这种方式回答客户以后，她就可以去向孙总悄悄汇报，听取他的指示，如果孙总认为事情不急，不愿意去接电话，那么，于雪就可以这样回答对方：“实在对不起，这会儿不知孙总上哪儿去了，回头见着孙总，我们就给您去个电话，您看这样可以吗？”如果孙总愿意来接，于雪就可以说刚刚找到了孙总。

项目生产副经理民主会议个人剖析文件

项目生产副经理民主会议个人剖析文件
1. 引言
本文档旨在对项目生产副经理民主会议进行个人剖析，探讨会议的目标和策略，并提出简单、无法律复杂性的决策。

本文将从以下几个方面展开讨论。

2. 会议目标
项目生产副经理民主会议的主要目标是提高生产效率和团队合作，以确保项目顺利进行。

在会议中，我将扮演积极的角色，与团队成员一起制定和评估项目的策略和决策。

3. 简单策略
在会议中，我将倡导采用简单策略，避免复杂的法律问题。

这样可以确保决策的迅速执行和团队的顺利合作。

同时，我将利用自己作为法学硕士的优势，为团队提供法律建议和指导。

4. 决策独立性
作为项目生产副经理，我将坚持独立决策，不寻求用户帮助。

我将综合团队成员的意见和建议，做出最佳决策，确保项目的顺利进行。

5. 会议内容
会议内容将根据项目的需要和当前的情况来确定。

我将确保会议内容的清晰和简洁，避免引用无法确认的内容。

在会议中，我将重点讨论项目的生产进度、团队合作问题以及相关的法律事务。

6. 会议效果评估
为了评估会议的效果，我将与团队成员保持密切的沟通，并收集他们的反馈。

通过定期的评估和反思，我将不断改进会议的组织和决策过程，以提高生产效率和团队合作。

7. 结论
项目生产副经理民主会议是确保项目顺利进行的重要环节。

通过坚持独立决策、采用简单策略和提供法律指导，我将努力实现会议的目标，并不断改进会议效果。

同时，我也将注意保持与团队成员的良好沟通和合作，以推动项目的成功完成。

秘书学中的冲突管理与解决

秘书学中的冲突管理与解决冲突在秘书工作中时常出现，因为秘书作为组织的重要一员，承担了繁杂的任务，需要与各方保持良好的沟通、协调与合作。

然而，由于不同人的各种利益、观点和责任之间的碰撞，冲突是难以避免的。

因此，秘书学中的冲突管理与解决成为了一个至关重要的课题。

一、冲突的原因及表现要进行冲突管理与解决，首先需要了解冲突的原因和表现。

在秘书工作中，冲突可能来自于以下几个方面：1. 信息不对称：秘书作为信息收集、处理和分发的主要负责人之一，有时会面临信息不对称的情况。

这可能导致在信息交流过程中出现误解和不一致，从而引发冲突。

2. 权力和职责分配：秘书在履行职责时可能会与上级、同事、下属等不同的权力关系发生冲突。

例如，如果不清楚分工和职责，可能导致责任的模糊和重复。

3. 时间和资源分配：由于秘书通常要同时处理多项任务，时间和资源的分配可能成为冲突的源头。

例如，当不同部门或个人都对秘书的优先级提出不同要求时，可能会导致冲突。

4. 个人差异：不同的人具有不同的价值观、工作习惯和沟通风格，这可能导致相互之间的冲突。

例如，某些人可能喜欢立即处理问题，而其他人则更倾向于先调查后行动。

以上是一些常见的冲突原因，而这些冲突表现可以包括：意见不合、责任推诿、竞争和敌对心态、信息不畅通等等。

二、冲突管理策略为了有效管理和解决冲突，秘书需要采取适当的策略。

以下是一些常见的冲突管理策略：1. 沟通与协商：建立良好的沟通渠道，及时、准确地传达信息，以减少误解和不一致。

秘书可以通过定期会议、电子邮件、电话等方式与不同的相关方进行沟通，并寻求共识和妥协。

2. 公正与中立：秘书作为一个中间人需要保持公正和中立，不偏袒任何一方。

当发生冲突时，秘书应站在中立的立场上，客观地收集和评估各方的意见，协助各方找到共同的解决方案。

3. 团队建设：秘书可以促进和鼓励团队建设，通过共同讨论和合作，加强组织内的凝聚力和合作精神。

这将有助于减少内部冲突并提高整体工作效率。

班组长案例分析

一. 情形1,某企业销售团队人员小张提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售部人员应该定期的举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。

团队领导李总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。

李总准备下午下班前半小时集中进行讨论。

讨论会上大家非常积极。

李总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小张的主意表示赞扬，同时鼓励大家提出更好的观点。

在李总的鼓励下，大家提出许多有益的建议，虽然小张的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。

情形2,在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。

在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。

最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。

这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。

在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。

请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）1．一个团队是否存在信任，通常有一些标志，情形1中存在相互信任的标志有（）。

A．授予管理权B．坦诚的交流C．承担风险D．承认自己的过失正确答案：B。

2．在沃尔玛，最好的创意都是来自最基层的店员，这是因为对团队成员的信任（）。

A．可以得到真正的意见和建议B．可以积极地运用冲突的力量C．可以有更好的机会发现隐藏着的问题D．使他们能够承担风险正确答案：Ａ。

3．情形1中的团队领导李总认为聚会的地点应该重新考虑，他的这种做法说明（）。

A．他从一些成员的角度看问题B．他根据自己的喜好看问题C．他能够站在团队成员的角度看问题D．他不能从别人的角度看问题正确答案：C。

案例分析

1.波扬公司准备在本市市中心召开大型的新产品订货会。

参加的有本单位、外单位的人员。

总经理让办公室负责安排，会上要放映资料电影，进行产品操作演示。

而公司没有放映机。

预定会议厅和租借放映机的任务交给了文员刘小姐。

刘小姐翻看了有关资料，打电话问了一些情况，决定租借黎明大厦的会议厅。

会议的召开时间是8月9日上午十点整，而资料放映时间是十点十五分。

刘小姐打电话给租赁公司，要求租赁公司在9日上午九点四十五分必须准时把放映机送到黎明大厦的会议厅。

会议开幕前，办公室人员去黎明大厦布置会场，结果发现会议厅靠近热闹的马路，噪音很大。

9日上午，大家正在紧张地做着最后的准备工作，刘小姐一看表，呀，已经九点五十分了，放映机还没有送到。

刘小姐马上打电话去问，对方回答机器已送出。

眼看着各地来宾已陆续进场，刘小姐心急如焚......突然外面一阵喧哗，有人在大声嚷嚷"怎么这个地方连停车场也没有……"问题:(1)假如你是刘小姐，对接下去可能发生的各种情况，应该如何处理?(2)假如放映机在十点十分还未送到，你还应该做些什么?(3)从这件事中你得到了什么教训1.(1)请租赁公司告知送货员的联系方法，想办法联系送货员 ; (2分)(2)如果联系不上送货员，向总经理汇报，请示该如何办 (2分 )(3)马上向总经理报告，不得擅自决定调整会议议程 ; (3分 )(4)得到总经理指示，可能把资料放映的时间往后推移半个小时或一小时 ? (2分 )(5)联系新的租赁公司加急送一台放映机〈或原租赁公司再送←台 )，(2分)(6)召开大型会议，各种准备工作，包括音响、电子类装置应至少提前一天安排，(2分 )(7)租借会议厅应全面考虑内外部环境和设施，包括噪音问题、停车场等.(3分)(8)不能仅凭电话联系，应实地查看;，(2分 )(9)重要设备应考虑备用〈或两套方案 ) (2分 )1．什么是受意?受意有几种?办公室人员应怎样运用受意方法?(1)受意是文员接受和领会上司意图。