入厂煤验收精细化管理

入厂煤验收精细化管理
入厂煤验收精细化管理

入厂煤验收精细化管理方案

现代火电厂生产中主要成本集中在燃料,燃料费用约占电厂生产成本70--80%。要有效控制电厂燃料成本,既要根据煤炭市场科学决定采购价格,又要控制好入厂煤质检验及储存管理,就可有效降低电厂生产中的燃料成本。

入厂煤质检验包含两方面内容,一是入厂煤量计量管理,二是入厂煤热值检验管理。贵州区域电煤市场一般以到厂煤量及热值为计算依据,对这两项工作,必须有专业管理人员进行日常管理,不断进行数据动态分析,才能保证入厂煤量煤质准确。

一建立完整的煤质验收管理制度

入厂煤检验管理是一个系统的流程化过程,一车车几十吨的煤炭运入电厂,经过过磅、采样、制样、化验后最终得出结算数据,是一个连续的过程控制,必须对每一个环节建立相应的管理及操作标准,以标准来进行管理及考核,才能保证工作的准确性。管理类程序文件应包括:煤炭接卸管理、煤炭验收设备管理、煤炭煤质验收管理、煤炭验收争议处理、煤炭验收监督管理等。作业指导书类应包括:煤炭采样作业指导书、煤炭制样作业指导书、煤炭验收设备操作规程等。

有了完善的管理制度,还必须建立相应的管理人员队伍,对管理人员要求有扎实的煤质验收专业知识,;良好的职业道德、敏锐的市场意识。

煤质验收工作要做到公平、公正、公开,以管理标准为基础,坚持集体讨论汇报制度,在阳光下开展一切工作,公开接受监督。二坚持以热值差为导向的煤质验收管理

热值差指的是入厂煤收到基低位热值(分矿分批按月加权平均计算)与入炉煤收到基低位发热量(按月加权平均计算)之间的差值,一般为0.6Mj/kg,集团公司要求系统电厂控制在0.4 Mj/kg。严格、规范管理入炉入厂煤热值差,不仅能促进电厂生产、经营、燃料等各项指标规范管理,还与电厂经济效益有着密切的关联。

影响入厂煤、入炉煤产生热值差的因素及应对措施。

1、入厂煤与入炉燃用煤不同步产生的差异

如果以月计算入厂煤、入炉煤热值差,那么首先要确认一下每月入炉煤燃用的是不是当月入厂煤进的煤,如果不是,那么当月的入厂煤、入炉煤热值差就没有可比性。可累计为三个月入厂煤、入炉煤热值差比较。甚至可以延长为全年12个月考核期。由于煤炭市场的不确定性,电厂采购煤炭时不是按每月耗煤量进煤,每年都有进煤的淡季和旺季,进煤淡季时,入厂煤量低于入炉耗煤量,进煤旺季时,入厂煤量大于入炉耗煤量,导致考核期内煤场有大量存煤,影响热值差计算准确性,对入厂与入炉煤不同步情况,只有加大考核周期,才能减小误差。

2、煤炭采样环节不准确引起误差

为了解煤炭热值,需从大批量煤炭中采取煤样,经过制样化验

后得出结果,在采制化过程中,经过多道工序,将代表几百上千吨原煤的煤样缩分制样到100克,如果其中任何环节出现失误或偏差,结果就有可能偏离真实值,使我们不能有效监督管理入厂煤质。

煤质检验结果的误差由采样、制样及分析三方面构成。如果用方差来表示,则采样误差最大,约占总误差的80%,制样误差次之,约占16%,分析误差最小,约占4%。因而煤质检验结果的可靠性,在很大程度上取决于采样代表性。

在入厂入炉热值差管理工作中,采样环节造成热值差大的原因,既不是入厂单方面造成,也不是入炉单侧影响,往往是两方面都有原因共同造成热值差偏大。

入炉煤采样时存在的可能引起热值差的情况有:

⑴入炉煤采样机采样间隔时间设置过大,使采样失去代表性。大部分入炉煤采样机采样间隔设置为5-6分钟,不能满足国家采样标准规定1000吨原煤必须有60个子样的要求,根据入炉煤皮带出力越来越大的发展趋势,其出力普遍大于1000吨/小时,入炉煤采样机采样间隔时间宜设置为2-3分钟。

⑵入炉煤采样头尺寸偏小,部分电厂为减小入炉煤采样量,设计时采样头尺寸做的较小,部分大块煤样不能取到,影响了煤样准确性。要严格按国标要求设计,满足采样头尺寸是最大标称粒度3倍的要求。

⑶入炉煤煤样以煤粉样代替,部分电厂以锅炉细粉分离器出口处

所取粉样作为入炉煤样,易使热值偏低。

⑷入炉煤采样机破碎缩分系统密封不好,影响粉样全水,造成入炉煤样热值偏差。对入炉煤样要用密闭容器封装,防止水分挥发,及时在每班上完煤后进行制样。

入厂煤在采样时有以下原因引起热值差偏大:

⑴采样子数不足。为减小劳动强度,部分电厂采样时不按规定在火车车厢顶部及煤堆上采集足够子样数,导致煤样不具代表性。电厂监督管理人员必须严格检查采样是否符合标准要求,首先要检查所采子样数够不够,而不能只检查总样品量的多少。

⑵不按要求采集子样量。子样量要根据原煤最大标称粒度决定,对于小于150mm的煤,每个子样的最小质量m与煤的最大粒度D之间的关系是

m =0.06D

式中D____煤的最大标称粒度,mm。

现在电厂容量不断增大,煤源增多,入厂的各煤源煤的最大标称粒度有差别,采样时,应根据各矿煤的最大标称粒度来确定每个子样量。故定期对本厂入厂的主要煤进行筛分试验以确定其最大粒度是非常必要的。

⑶采样点不能正确布置与定位。由于煤是不均匀性很强的固体物料,煤的粒度分布不均匀很明显,特别在车厢中,粒度较大的煤块及矸石块易分布于车皮周围,而较小粒度的小块煤及煤末则较多分布于车皮中部。所以不管是在车厢内采样还是在煤堆上采

样,都要在不同深度及截面随机布点采样。

⑷采样工具问题。国标规定在煤堆上采样时,当最大煤粒度不超过150 使用宽度约为250 长度约为300 的尖铲。用小铁铲采样,他就不能采到较大块的煤样,且它往往也容纳不了规定的子样量,如铁铲过大,就会增加采样人员的劳动强度,也无此必要。对采样工具的原则要求是:其铁铲宽度应为煤的最大粒度的3倍,其容积以容纳下规定最小子样量为宜。

3.煤长时间存放氧化的影响

据资料统计,无烟煤筒仓存放半年热量损失1%,若5000大卡/公斤热量损失就是50大卡/公斤;烟煤筒仓存放半年热量损失1%~3%;褐煤存放半年热量损失6%。煤的存放热量损失数据大多参照一些资料上数据,这些数据只是作为一般性的参考作用,具体到某煤种存放一定时间到底损失多少热量没有较准确的数据。有些煤种自然存放的热损失比经验数据要大很多。这是在实验室状态下的测试结果,如果是在风吹、日晒和雨淋的条件下,煤样的热量损失肯定更大。

长期堆放在煤场的原煤,在日晒雨淋下会逐渐氧化进而发生自燃,降低了煤场存煤热值,影响到入炉煤热值。加强煤场管理,防止煤场自燃,及时烧旧存新。根据煤炭市场形势及机组负荷曲线,科学合理地制定煤炭采购计划,控制煤场存煤量,降低煤场存煤热值损耗。

4.采样设备、化验设备存在系统误差的影响

据了解,在所使用的采样机中有相当一部分存在系统误差,体现在热量上要么偏大,要么偏小。产生系统偏差的原因有厂家设计不合理因素,主要还是使用过程中没有按机械采样机标准规定操作,同时入厂煤质较差,导致采样机不适应。

化验设备产生的系统误差主要是设备造成的。如果入厂煤、入炉煤化验室的热量计一个是正偏差,一个是负偏差,热量差值会增大,这种情况就是不容忽视的因素。使用同种热量计,若偏差方向一致,不会增大差值。

消除设备系统误差需采取的措施:

⑴新投运的机采设备按规定做性能试验。机采设备必须经权威部门鉴定采样无系统偏差才能使用。对检定结果及结论要有适用性分析,如可采煤的最大粒度。

⑵定期检查破碎机的出料粒度,定期检查采样头和缩分器的运行状况。

⑶要按机采设备性能试验给出的结论来运行机采设备,如制样设备的出料粒度、破碎缩分比、采样精密度等指标。同类型的机采设备在不同的电厂由于煤质不一样,会得出不同的数据。只有按机采设备性能试验给出的结论来运行机采设备,采样偏差、制样偏差才能得到有效的控制。

5.采制化人员不规范操作带来的影响

采制化人员不规范操作带来的影响随意性大,影响大小很难量化。可以通过加强技术培训,建立有效的监督机制来规范操作。

采制化技术管理人员要相对稳定。

不规范操作的各种现象:比如火车上人工采样蜻蜓点水,深度不够,采样量也不够,背着编织袋从车厢头采到尾。机采运行中未遵循随机布点,全断面取样。

应对不规范操作的措施:

⑴由对采制化流程熟悉、标准熟悉且有一定技术的人来监督采制化过程,不熟悉的人监督往往只是监督一些表面的东西,深层次的不到位。

⑵对采样点的布置、深度、子样质量及采后样品总量监督。

⑶建立对存查样定期抽检制度。

⑷建立各矿别数据库,根据数据库的数据归纳出各矿的经验公式,以此公式较核各矿测试数据的合理性和可靠性,还可对可疑值做出判断。

⑸通过加强技术培训来规范操作

由于目前大多以机械采样为主,采样人员对机械采样的采样原理、工作流程等相关技术缺乏了解,建议进行这方面的技术培训,尤其要以培训技术骨干为主。

6供煤商作弊造假,使入厂煤热值虚高。

供煤商在供煤中为获取暴利,部分供煤商千方百计造假,逃避煤质检验人员取到真实的煤样,同时对煤质检验人员拉拢诱惑腐蚀,内外勾结,通过不法手段提高煤炭热值。其主要方式如下:⑴汽车进煤装煤时在车厢底部或角落分层装矸石等杂物逃避检

查。

⑵大小车装不同质量煤同时进煤,一般小车装热值高煤炭,大车装低热值煤炭。

⑶在煤中掺杂大块矸石。

⑷内外勾结偷换煤样。

要避免供煤商造假,防止内外勾结损害电厂利益。应采取以下措施:

⑴加强电厂员工职业技能培训,大力宣传廉洁从业。要培训煤质检验人员的煤质识别技术、培训其熟练规范操作采样机及其他采制样设备。要时刻向煤质检验人员灌输煤炭廉洁从业规定,防止其参与违纪违法活动。

⑵对发现的造假供煤商要坚决进行打击严惩。

⑶加强入厂煤监督检查管理,进行抽查煤样核查审核。

⑷在工作区域内安装高清晰度监控摄像系统,对工作过程进行全程监督,并存盘档案化。

三加大投入,以科技为先,实现燃料智能化管理。

结合现代化技术手段,采取多种策略和举措,提高燃料管理水平,实现燃料管理标准化、运作可靠化、信息自动化、监控全程化总体目标,是火力发电厂燃料智能化管理的重点工作。

燃料智能化目标:通过利用最新的科技手段,建设采制化自动化一体系统,减少直至杜绝人为接触煤样,防止人为干扰入厂煤质检验工作。

燃料智能化系统包括8项子系统,分别是自动识别系统,自动计量系统,自动采样系统,自动制样系统,化验管理网络化系统,门禁及监控系统,管控中心,燃料信息系统。

实现燃料智能化管理,必须保证足够资金预算,对自动化软硬件设备进行招投标采购,其次配备相应的运行维护人员,摒弃燃料设备简单粗苯,不需较高素质工人的认识,把燃料智能化系统设备提高到与电厂主机一样重要的程度。

燃料智能化系统投入运行后,可大幅减少人员对入厂煤质确认的干扰,提高煤质检验准确性,大大减少燃料从业人员涉及煤炭的违规违纪风险。

四细化煤场存煤管理,实现入炉煤精细掺烧。

电厂应科学预测煤炭市场走势,掌握地区电力负荷曲线,确定最佳存煤量,达到占用资金少,同时有效防范煤炭市场起伏,确保电厂发电用煤。对电厂库存煤,特别是露天存放的煤炭要加强管理,防止扬尘及氧化自燃损失。

露天堆煤方式是使用最普遍的一种电力用煤储存方式,其投资少,设施简单,技术成熟,堆放不同煤种有较高的灵活性。为防止煤堆扬尘损失要采取以下措施。

1煤堆在进煤堆高过程中,要层层压实逐级堆高。

2煤场四周要设置喷雾洒水设施,在煤堆最上层要不断根据天气状况和煤炭表面含水情况进行洒水。

3煤场四周要修筑围墙,增强煤堆成型加固。

4储煤场要建设排水设施,将积水排出煤场。

堆积的煤与空气接触,被空气氧化放出热量,如热量不能及时散失,就会蓄积起来使煤堆温度上升,并促进煤的进一步氧化。温度每增加10℃,煤的氧化速度约加快1倍,如果在有适量空气进入煤堆内补充因氧化反应而消耗的氧,并且热量没有更多地散失,都有可能发生自燃现象。防止堆煤自燃应采取以下措施:1通过对煤堆内层温度检测,掌握煤层温度变化趋势。当温度达到50℃—60℃时,就要采取倒堆或洒水等办法降温冷却。

2筒仓储煤时,可向仓内送惰性气体,以隔断氧气来源。

3用推土机及压路机将煤堆压实,以减小煤颗粒间空隙。

4向煤堆喷洒用于隔离煤与空气的阻燃剂。

储煤场的煤质管理是实现煤炭有效利用中一个不可忽视的重要环节,做好储煤场煤质管理工作对于节约煤炭和改善储煤场周围环境有十分重要意义。

贵州区域来煤点多面广,没有特别大的供煤商稳定供煤,入厂煤质多样,为满足机组负荷及稳定燃烧,同时考虑环保达标排放,必须对入炉煤进行煤场掺配,才能满足安全、经济、环保三方面要求。

//公司入厂煤采购范围绝大部分在///县域内,煤质种类比较单一,适应机组设计参数要容易些。配煤工作主要应围绕来煤热值开展,适当考虑满足环保(全硫分)。由于机组设计燃烧无烟煤,///产煤为典型无烟煤,可很好适应机组燃烧,挥发分配煤可不考

虑。对煤场配煤主要围绕“先堆先取、烧旧存新”原则开展,以降低配煤过程中的各项费用,节省全厂生产成本。为搞好这一工作,可从以下几方面入手:

1配煤工作是一个多部门协同开展的工作,需要燃料采购、燃料验收输送、发电、技术监督等部门共同紧密配合,务必建立有专人领导的工作小组,明确各部门工作职责,细化工作流程,严格的检查考核体系,才能保证工作良好开展。

2明确入厂煤验收与入炉煤掺配间关系,进行有效协调,不能因需入炉掺烧而影响入厂煤验收。

3以满足机组负荷、经济燃烧、安全、环保为目标,制定有效可靠的分时段、分炉配煤方式。

4配煤掺烧会产生费用,增加生产成本,必须仔细计算成本费用与效益,选取最有效的配煤方式。

总之入厂煤验收管理关系到电厂生产成本能否得到有效控制,直接决定了电厂经济效益,以上提出的四个方面意见,只是选取了最主要的方面,在具体生产管理中,由于来煤方式,煤质变化多样,会有其他方面重要的措施未考虑到。但我们在管理工作中,只要能遵循以管理标准为指导,落实强化细节执行,以公平、公正、公开的方式处理入厂煤工作中的种种问题,就能取得良好的工作绩效。

2013.08.11

煤场管理准则

精心整理 Q/CDT-HXSCP 大唐户县第二热电厂发布

目次 前言 1范围 (1) 2规范性引用文件 (1) 3总则 (1) 4目标 (1)

煤场管理标准 1范围 1.1本标准规定了燃料存储管理工作的管理内容、管理目标、及管理流程。 掺烧,燃料管理潜力得以充分挖掘,有力增加企业经济效益。 5管理职责 5.1燃料存储管理由生产副厂长总体协调。 5.2燃料存储管理由燃料质量管理部主要负责。 5.3燃料存储管理由燃料质量管理部、燃料管理部、经营管理部、技术设备部、发电运行部、财务部、监察审计部、项目部等有关人员协助完成。

6管理内容与要求 6.1煤场设备、设施管理要求: 6.1.1煤场的安全警示标志及防护设施(包括防护栏杆、沟盖板等)必须完好,照明必须充足。 6.1.2煤场须设有足够的消防通道、能够满足安全防汛需要的排水系统、煤水沉淀池等设施,并经常清理淤煤,以保证煤堆出现自燃、暴雨等问题时消防车、推煤机等车辆的道路畅通及时扑救。 6.1.2煤场运煤路线必须合理、畅通、坚固、耐用,进出道路须设置双向通道、隔离带及减速带。直 煤场上煤道路,不得出现一边高一边低,防止车辆翻车。煤场卸煤时,车辆必须停放在平坦位 置上,禁止将车辆倾斜停放卸煤,以防发生翻车等不安全事件。 6.2.4严禁煤台上工作的人员及车辆在距煤台边缘3米的区域逗留,确因工作需要,必须在确认无塌陷危险的情况下,方可实施。 6.2.5运煤车辆进入煤场时接卸人员必须距离煤车至少5米距离,待煤车停稳后,方可进行卸煤工作,验收时接卸人员必须站在煤车侧后方(或侧前方)观察煤质情况。 6.2.6对进入煤台的卸煤车辆,要检查后车箱门是否固定,如未固定好不能卸煤;卸煤人员上、下车

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分:万科历史简介 第二部分:企业的环境分析 第三部分:企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分:竞争优势可持续性的评价 第五部分:总体战略分析及评价 小组成员:

一.万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目,成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年,万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年,在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中,万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”,其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域,万科继续领跑全国。2012年,万科绿色三星住

质量精细化管理实施细则

工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路,加强工程部日常工作的管理,提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务,更好的遵守公司的各项规章制度;结合集团管理规章制度,保证各项工程项目的质量达到精细化管理,特制定本细则: 一、管理目标: 1、质量目标: 单位工程所含分部(子分部)工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故,工程质量零缺陷。 2、创优目标: 满足公司创优规划要求,确保青岛市优质结构工程奖,争创省级、国家级。 二、管理措施: 1、每个项目在开工前,由工程部召开工程协调会,制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后,工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底,主要内容为:工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录,以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流,积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验,由工程部组织汇总筛选,以编印文件形式,推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容,要针对操作工人的特点,深入浅出,通俗易懂,要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准,并对每个节点绘制简图,采用图片结合文字的方式进行交底,做到图文并茂、一目了然,解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理,实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的

通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定,制定出质量管理标准化实施方案,措施要明确,现场标准化管理的标示要齐全、清晰,要积极采用"四新"技术,加强过程质量控制,对重要部位、关键工序重点监控、严格把关,精细化施工,实现施工全过程的质量精细化管理。 (1)建立材料设备样品库,封样存放材料设备样品。 (2)设置工程样板,分层标识建筑做法,实现可视化管理。 (3)统一各专业平面与高程基准,解决施工尺寸冲突问题。 (4)标识水电设备位置、功能、走向,确保使用功能。 (5)标识检查、验收记录,及时发现施工质量问题。 (6)卫生间使用现浇型止水节,解决卫生间管道周边渗漏。 (7)对拉螺栓孔采用防水封堵,消除外墙渗漏。 (8)控制填充墙体的砌筑和抹灰质量,预防墙体开裂。 (9)加强成品保护,确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序(包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑)在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度,注明管理者、操作者,施工日期,并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后,由项目部自检合格后,提报工程部,经工程部验收合格后,方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查: 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检,确保施工过程控制,发现问题下发隐患整改通知单,限期整改,报请工程部进行复检,如整改不彻底或未整改,按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查,发现质量问题,下发隐患整改通知单,限期整改,到期后由工程部进行复检,如整改不彻底或未整改,按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检

提高煤矿精细化管理的措施

提高煤矿精细化管理的措施 作为劳动密集型企业,煤矿一直是粗放型管理模式,但由于近年来煤矿产能过剩,市场竞争加剧,逼迫煤炭企业开始偏重于走节约资源、优化流程、提升质量、降低成本等内涵增效的路子,挖潜增效这一精细化管理的重要方法也成为触底煤矿企业生存的救命稻草,而效益较好、抗风险能力较强的煤矿企业则以构建全方位的精细化管理体系来应对经济下行风险,扩大企业生存和发展的空间。 一、精细化管理的内涵 1、何为精细化? 精细化管理是源于日本的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二层次是精细化,第三个层次是个性化。 精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位,工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及时处理等等。

精细化管理是以“精、准、细、严”为基本原则,精是做精,求精,追求最佳、最优;准是准确、准时;细是做细,具体是把工作做细,管理做细,流程管细;严就是执行,主要体现对管理制度和流程的执行与控制。 业务要精。业务精是对企业员工的基本要求。无论是领导干部,还是职工群众,在业务上一定要精益求精,不仅要干一行爱一行,更重要的是干一行精一行,只有这样,上才能创造出更多的价值,企业才能取得效益最大化。 分工要细。按照“物物有人管,事事有人为”的管理原则,把工作落实到位,一台机器、一个水嘴、一个灯泡的管理工作都要分到人头。 要求要严。无论什么工种,从事何种业务,都要高标准严要求,要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务。 工作要实。做工作办事情一定要实事求是,求真务实讲实效,坚决防止形式主义现象。 精细化管理是“五精四细”,即精华、精髓、精品、精通、精密,细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节;“精”可以理解为更好、更优,精益求精,“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐,精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。

入厂煤验收精细化管理

入厂煤验收精细化管理方案 现代火电厂生产中主要成本集中在燃料,燃料费用约占电厂生产成本70--80%。要有效控制电厂燃料成本,既要根据煤炭市场科学决定采购价格,又要控制好入厂煤质检验及储存管理,就可有效降低电厂生产中的燃料成本。 入厂煤质检验包含两方面内容,一是入厂煤量计量管理,二是入厂煤热值检验管理。贵州区域电煤市场一般以到厂煤量及热值为计算依据,对这两项工作,必须有专业管理人员进行日常管理,不断进行数据动态分析,才能保证入厂煤量煤质准确。 一建立完整的煤质验收管理制度 入厂煤检验管理是一个系统的流程化过程,一车车几十吨的煤炭运入电厂,经过过磅、采样、制样、化验后最终得出结算数据,是一个连续的过程控制,必须对每一个环节建立相应的管理及操作标准,以标准来进行管理及考核,才能保证工作的准确性。管理类程序文件应包括:煤炭接卸管理、煤炭验收设备管理、煤炭煤质验收管理、煤炭验收争议处理、煤炭验收监督管理等。作业指导书类应包括:煤炭采样作业指导书、煤炭制样作业指导书、煤炭验收设备操作规程等。 有了完善的管理制度,还必须建立相应的管理人员队伍,对管理人员要求有扎实的煤质验收专业知识,;良好的职业道德、敏锐的市场意识。

煤质验收工作要做到公平、公正、公开,以管理标准为基础,坚持集体讨论汇报制度,在阳光下开展一切工作,公开接受监督。二坚持以热值差为导向的煤质验收管理 热值差指的是入厂煤收到基低位热值(分矿分批按月加权平均计算)与入炉煤收到基低位发热量(按月加权平均计算)之间的差值,一般为0.6Mj/kg,集团公司要求系统电厂控制在0.4 Mj/kg。严格、规范管理入炉入厂煤热值差,不仅能促进电厂生产、经营、燃料等各项指标规范管理,还与电厂经济效益有着密切的关联。 影响入厂煤、入炉煤产生热值差的因素及应对措施。 1、入厂煤与入炉燃用煤不同步产生的差异 如果以月计算入厂煤、入炉煤热值差,那么首先要确认一下每月入炉煤燃用的是不是当月入厂煤进的煤,如果不是,那么当月的入厂煤、入炉煤热值差就没有可比性。可累计为三个月入厂煤、入炉煤热值差比较。甚至可以延长为全年12个月考核期。由于煤炭市场的不确定性,电厂采购煤炭时不是按每月耗煤量进煤,每年都有进煤的淡季和旺季,进煤淡季时,入厂煤量低于入炉耗煤量,进煤旺季时,入厂煤量大于入炉耗煤量,导致考核期内煤场有大量存煤,影响热值差计算准确性,对入厂与入炉煤不同步情况,只有加大考核周期,才能减小误差。 2、煤炭采样环节不准确引起误差 为了解煤炭热值,需从大批量煤炭中采取煤样,经过制样化验

万科集团精细化管理.docx

精细化管理 随着社会不断进步,近几年来建筑工程项目数量逐渐增多,对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的,他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本, 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此,建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介: 精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家(日本 20 世纪 50 年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二 个层次是精细化,第三个层次是个性化。 二、主要特点: 精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位,工作要 日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及 时处理等等。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强,需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体 系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于:企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需 要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后,重要的就是结合企 业的现状,按照“精细”的思路,找准关键问题、薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,便实施运转、完善一个体系,并牵动修改 相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时,我们也要清醒地认识到,在实施 “精细管理工程”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来,从这个角度来讲,精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法:

中铁七局集团有限公司工程项目精细化管理手册(第二册)

项目精细化管理手册 (第二册附表) 中铁七局集团 二〇一五年五月

目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目(指挥)部年度绩效考核指标一览表 (29)

附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞(议)标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计(专项施工方案)管理台帐 (42) 附件36施工组织设计(专项施工方案)编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防?是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心? 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立,工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案,全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力; 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成; 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓; 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治; 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系; 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作; 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】 实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验,确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性; 针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性; 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲:房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲:项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲:项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲:项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲:项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结:最后研讨及经验交流 其中第一讲:房地产公司治理 思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑?” 第一部分:简析中国房地产形势 1)、2014年房地产市场回顾 2)、 2015年房地产行业预测 3)、市场关键词---风险与机遇并存 4)、行业关键词—大企业、多元化、互联网

精细化管理

集团公司作为一个长期一直在地处临汾市发展的企业,始终贯彻“立足临汾、向外拓展”的战略思维,要实现走出临汾、走出山西、走向全国的战略目标,打造行业领先,管理一流,品牌影响力明显的行业标杆性企业,我们决不能满足于目前现状和已取得的辉煌成绩。 为进一步提高管理效率、降低管理成本,2012年,集团公司决定实行“精、准、细、严”的管理方针,推进集团由规范管理向精细化管理方向转变,实施精细化管理是企业科学发展的要求,也是我们管理水平提升的必然选择。 精细化管理就是要从精益求精的科学态度出发,抱着认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。天下大事,必作于细,天下难事,必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起,天下的大事都是从小事开始,可以说,把每一件小事的事做精准就是不简单;把每一件平凡的事都做精准就是不平凡。目前施工企业普遍面临成本上升,资金紧张等困难,建筑市场竞争日趋激烈,而在激烈的市场竞争中企业效益的好坏,在很大程度上已经由细节决定。在有些工程项目中,我们大量资源的投入,往往只能赚取百分之几的利润,由于任何一个工序的失误,任何一项事故的发生,就可能将这点利润完全吞噬掉。 没有利润企业无法存活,追求利润最大化是企业的最基本特征,所以我们的管理工作要紧抓这一点,就必须注重细节,精益求精。多数人的多数工作可能只是做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许有人看来这些过于平淡,就像鸡毛蒜皮,但这就是工作,是成就大事的不可缺少的基础。因此,我们应该提倡凡事都应精细化,把小事做细、做精、做实。用精细化的工作理念规范我们的行为,以精细化推动我们企业的整体管理水平,以精细化提升全体员工的整体素质。 企业要完成向精细化管理的转变需要公司上下全体的共同努力。其中领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提,领导干部既是各种工作中的标杆模范,同时也是精细化管理的策划者和推动者,因此,在公司进行精细化管理转变时,我们各级领导的思想观念转变的快慢、认识的深浅、很大程度上影响了广大员工观念意识的转变与落实。 全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力,精细化管理是一个全体参与的过程,集团公司的管理工作都是通过各种职能部门的具体实施和全体员工的认真落实来实现的,每一位员工既是精细化管理的对象,也是精细化管理的主体与实施者,只有所有人都自觉参与到精细化管理与实践中,严格执行起自己的职能职责,把精细化理念融入到日常工作程序中,集团公司才能真正实现精细化管理,在激烈的市场竞争中,完成经营目标,让集团公司跨出省域、走向全国。

万科采购流程精细化管理(参考模板)

万科采购流程精细化管理 同万科相比,其他房企体制,发展规模,区域布局和管理模式都不一样,无法照搬万科的一些做法,但每年都需要完成大量招投标工作,都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面,万科解决得很好,值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则,分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化,具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程,以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外,其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行,完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台,万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台,万科人一打开电脑,都知道自己要干什么。在万科,是事情推着人往前走,而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动,积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样,万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时,量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网,那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就,而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制,这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域,这一点也不例外。电子平台的应用,为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台,后台。在后台,不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分,你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时,又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外,其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系

化工公司精细化管理

化工公司精细化管理实施方案 为了进一步提高化工公司管理水平,进一步提高公司核心竞争力。结合公司实际,特制定本方案。 一、指导思想 1、以“科学发展观”为指导,以贯彻落实集团公司股东年会、工作会精神为指针,以全面转变工作作风、提高工作效率,实现经济效益最大化为出发点,把精细化管理落实到生产、销售等工作的每个环节,不断提高化工公司的核心竞争力,促进企业可持续发展。 2、按照“五精四细”的思路与方法,对企业的管理进行精细化改造的工程。 五精: 1精华:企业需要有效运用全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2精髓:企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3精品:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4精通:市场似江河与海洋,企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道,精致建好畅通于客户的管道。 5精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 四细: 1细分市场和客户,全面准确把握市场变化和客户需求,企业发展战略和产品定位准。 2细分企业组织机构中的职能和岗位,企业管理体系健全,责权利明确、到位。 3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令,使之落实到人。 4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节,做到制度到位。 二、工作方向

煤炭企业精细化管理

煤炭企业精细化管理 【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下,从实际出发,探讨煤炭企业实施精细化管理,运用精细化管理提高企业核心竞争力,对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述,为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。 【关键词】煤炭企业精细化管理 在现今中国煤炭产业格局和产业政策下,实施精细化管理已成为必然选择,精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展,能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式,是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。 一、煤矿精细化管理概述 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 精细化源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”,即精华、精髓、精品、精通、精密,以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据,提高企业效率和效益,运用现代新的管理模式,对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。 二、煤炭企业精细化管理的意义 煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后,重要的就是结合煤炭企业的现状,按照“精细”的思路,找准关键问题、薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,便实施运转、完善一个体系,并牵动修改相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时,我们也要清醒地认识到,在实施精细化管理的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。 “精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体,将管理的规范性与创新性最好地结合起来,从这个角度来讲,精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择,是提高煤炭企业管理水平的需要,同时也是煤炭企业文化建设的需要。 三、煤炭企业精细化管理的方法 精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化,转换成“特别管理”,采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。 (一)生产精细化 加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理,确定采区人员配置,具体确定区管理人员数量,区直人员数量,直接生产人员数量,生产检修人员数量,具体实施如下: 1.加强员工培训,为生产精细化提供素质保障

精细化管理心得体会6篇

《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会( 1 ): ****公司属新建矿井,职工来自四面八方,人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养,我公司首先在科室范围内开展了精细化管理,认真 安排,精心组织,先后制订完善了一系列规章制度,结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法,不断在实际工作中进行调整,促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下: 一、加强组织领导,提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始,公司领导就高度重视,按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求,首先成立了以党委书记为组长,党委副书记为副组长,公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组,并设立了公司精细化管理工作办公室,具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底,各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题,对存在的问题提出具体指导意见并安排落实,构成一级抓一级层层抓落实的工作局面,此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本,我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时,从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性,使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场,而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程;使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作, 加强量化考核,使每一项具体的工作都全部纳入考核范围,使人人认识到各项工作无小事,自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做,最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度,加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下,不搞闭门造车,为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的,我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作,透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足,很多同志都发出阵阵感慨,不出去看看就不明白自我的差距,现今,各部门都对精细化管理工作十分重视,对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论,不搞形式主义,脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观,受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性,也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作,我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步,首 先体此刻内部管理上,由于制定了严格的工作考核办法,充分调动了全体科室人员的工作用心性,由过去对工作的拖拖拉拉,变为及时处理每一项工作,变被动工作为主动工作;其次是营造了和 谐的工作环境,由于过去未搞精细化管理工作,岗位职责制、工作考核制度落实不到位,使得员 工工作职责心 不强,出现推、等、靠现象,职工之间对工作干得多与少相互攀比,同志们之间的团结受到 损害,自从开展精细化管理工作以来,由于岗位职责更加明确,考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑,使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来;三是规范了 工作质量要求,到达了精细化管理工作开展的目的,在日常各岗位工作中,严格按照了岗位职责 制和要求开展工作,减少了工作中的出错现象,其次是充分发挥值班科长职责,加强对部门内部 各项工作的监督检查,真正作到了相互制约相互监督,强化了各项工作的准确性。

对煤矿企业管理的认识和理解

对煤矿企业管理的认识和理解 当前国有煤矿企业,内部管理上不同程度的存在着人浮于事,职责不清等问题,井下环境受到自然地质条件的影响和制约,瓦斯、煤尘等对安全生产构成了极大的威胁,外部市场随着国民经济的发展,行业竞争日益加剧。如何在竞争中取胜,是煤矿企业面临的最为突出的问题。所以要想在巨大的压力下赢利,必须有企业自己的优势产品和良好的销售模式,安全质量标准化的矿井,以及精细化和以人为本的内部管理机制。 一、推行安全质量标准化的矿井建设 随着经济发展和社会进步,人的生命价值越来越受到重视,安全生产着眼于人,旨在保护劳动者的生命安全和健康,体现了以人为本的先进思想和科学理念,经济发展绝不能也不可能以牺牲劳动者生命安全为代价。在集团一心一意谋发展,集中精力搞建设的当头,更要把安全第一落到实处,把预防为主放在各项工作的首位,真正做到珍爱生命,安全生产。安全是什么?对于一个人,安全意味着健康。对于一个家庭,安全意味着和睦。对于一个企业,安全意味着发展。对于一个国家,安全意味着强大。对于煤矿职工,安全意味着什么?是生命!古语道:“千里之堤,溃于蚁穴”,意思是说虽然是小问题,却有可能导致全局的失败。如果我们把整个公司的经营发展比做千里之堤,那么出现的安全问题就是那小小的蚁穴,安全工作做不好,一切工作都将毫无意义。 我们企业必须安全。安全工作贵在落实,把小问题当做大问题来“热”处理、严整改,改变思维方式,改进工作方法和管理方法。让每个干部职工不想违反安全规定、不能违反安全规定、不敢违反安全规定。提高思想认识,加强安全知识教育,增强责任意识,使每个干部员工认识安全工作的重要性,增强防范意识、自我约束能力,自觉遵守安全规定,主动提高规避各种事故的能力,有效地避免事故的发生。要达到安全生产的目的,必须用质量来做保证。 一、推行人本管理战略提升煤炭企业向心力 企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。只有实施好企业人本管理战略,才能增强煤矿企业的竞争优势。 1.人本管理的意义。所谓人本管理,不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动

入厂煤制样管理制度

入厂煤制样制度 第一章总则 第一条为规范入厂煤的煤样制备工作,加强入厂煤质量管理与控制,提高整体经济效益,特制定本制度。 第二条本制度适用于发电有限责任公司入厂煤煤样制备及管理工作。 第二章煤样制备基本要求 第三条煤样制备的目的要明确,它是将采集到的煤样,经过破碎混合和缩分等程序制备成有代表性的试验煤样。 第四条煤样制备方案(含制备步骤)的设计要合理,使其最终能获得足够小的制样方差和较少的留样量。 第五条对需要检验与制样设备精密度有关的设备和制备程序,要及时进行试验并加以确认。 第三章制样室、存样间及设备要求 第六条制样室要空阔敞亮,不受风雨及外来灰尘和无益气体的影响;制样室应为水泥地面。堆掺缩分区,还需要在水泥地面上铺以厚度为6mm以上的钢板。制样室内的防尘设备应安装在与制样设备等高度的地方,以增加防尘效果。 第七条存样室不应有热源,不受强光照射,不受风沙及外来灰尘的影响,通风优良,不滋润,并无存放任何化学药品。 第八条制样设备确定无系统偏差并且精密度要符合标准。 第四章入厂煤样接收 第九条制样班长在燃料部高级管理人员未将一级编码改变成二级码前不得进入制样室,待接到燃料部高级管理人员通知后方能进入制样室并对煤样进行交接。

第十条燃料部高级管理人员准许制样班长进入制样室后,制样班长应确凿记录二级码,清点煤样桶数,称量煤样质量,记录煤样采集方式(人工采样或机械采样)以及各种采样方式采集的车辆数目。第十一条上述工作结束后,制样班长与燃料部高级管理人员进行核对,在双方确认无误后,送样人和接样人办理签字交接手续,交接完后,制样班长与燃料部高级管理人员共同退出制样室,由制样班长锁好门窗,等第二天早上制备煤样。 第五章煤样制备 第十二条准备工作。在制备煤样前,应先将制样设备和工具进行清扫,把需要的物品整齐摆放在工作区域。在工作前,必须要将钢板清扫明净。 第十三条制备煤样。制备煤样要严格按照GB474-1996标准进行操作,根据实际情况制定合理的制样方案。(机采样和人工样根据所采样量比例进行缩分后混合作为总样进行制样) 第十四条分析煤样、存查煤样及全水分煤样的封存。在制样完毕后,燃料管理部高级主管与制样人员共同将分析煤样和全水分煤样放入存样箱,然后将存样箱加锁,存查煤样在制样负责人监护下送入存样间封存。 第十五条制样完毕后,制样人员应将制样设备和工具清扫明净,把工具放入工具箱,最后将钢板和地面清扫明净。 第六章工作日志填写 第十六条制样人员应将煤样的二级编码记录确凿,在核对完煤样后,要将煤样的数量、类型及各类型所采车数确凿填写。 第十七条制样工作完成后,制样人员应填写煤样的重量以及制备煤样的粒度。 制样人员还要将当天的工作人员、各类型煤样的制备人员(3mm存查,分析煤样及全水分煤样)、制样起始时间等信息记录清晰。并将制样过程中发现、发生的异常情况做好详细的、统统的记录。 第七章送样

XX集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)

XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月

目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度 1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1

第2 章公司内部控制——采购 2.1 采购管理风险与关键环节控制 2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置 2.2.2 采购授权审批制度 2.3 请购与审批控制 2.3.1 采购计划编制流程 2.3.2 采购申请审批流程 2.3.3 采购申请审批制度 2.3.4 采购预算管理制度 2.4 采购与验收控制 2.4.1 采购询价比价流程 2.4.2 供应商选择流程 2.4.3 供应商评定流程 2.4.4 购货合同签订流程 2.4.5 采购验收控制流程 2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程

2.5.2 退货管理流程 2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货 3.1 存货管理风险与关键环节 3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制 3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度 3.4.4 仓库调拨管理规定 3.5 领用与发出控制 3.5.1 材料领用工作流程 3.5.2 成品出库工作流程

煤矿精细化管理实施方案

关于“班组精细化管理促安全生产” 的实施方案 矿属各单位: 为进一步深化管理内涵,全面提升综合管理水平,确保全年安全生产目标的实现,促进企业健康稳定发展,按照质量标准化要求,经研究决定,在全矿开展以“精细化管理促安全生产”活动,大力推行精细化管理模式,现将有关事项通知如下: 一、指导思想 以“学习、创新、提高”为主题,以“安全、质量、成本”管理的过程控制为重点,坚持以人为本,整合再造管理流程,细化管理标准,强化监督考核,下移管理重心,推行精细化管理模式,确保安全生产,提高管理效能,促进各项工作全面发展。 二、组织领导 为促进精细化管理的顺利推行,确保活动开展扎实有效,矿成立以矿长为首的领导组: 组长:王中元 副组长:吕沁军梁耀峰韩锁锁马栋杰黄传星 成员:吉卫兵王孔柱韩书勤李新龙郑燕青 刘存平王封忠韩福春黄德卡 领导小组下设办公室,具体负责活动的组织、协调、督查工作。 三、工作措施

(一)安全管理: 1、结合区队班组建设和创建“标准工作岗”活动,建立、健全区队、班组考核评比标准,定期考核,并将考核结果纳入绩效考核范围,调动全体职工做好区队班组建设和创建工作的积极性。 2、对制度、措施落实不好、查出问题较多的队组执行通报批评制度,加大处罚力度,做到举一反三,防微杜渐,使区队安全管理和全矿安全管理保持协调、配合、相互促进。 3、建立健全各岗位工作标准,全员参与安全管理,实行安全状况与经济收益挂钩,实现责任与收益的合理、均衡。 (二)质量管理: 1、进一步加大安全质量标准化建设力度,成立标准化验收领导小组和专业小组,对验收组成员定期考核,提高标准,强化责任,以标准化促进精细化。 2、提升工作质量,加强科室工作人员的责任心,充分发挥管理人员的职能,对相关工作实行全过程考核,建立末位淘汰制度。 3、严把生产工艺流程的监督检查环节,提高产品质量,增强市场竞争力。 (三)成本管理: 1、坚持以财务管理为中心,合理控制成本,实行科学的定额管理。 2、以高产、高效、高科技为出发点,以新思路、新模式加强管理,引入竞争机制,按照市场规律运作。成立内部市场,在个别部位开展内部市场化管理试点,总结经验,扩展外延,辐射带

入厂煤采制化管理制度

入厂煤采制化管理制度 1 适用范围 本制度适用于火车来煤、汽车来煤、入炉煤的采样、制样和化验分析操作过程的控制。 2 入厂煤编码 2.1 调度员接到车站货物通报的煤种、矿别、车号后,应立即与站调联系迅速将煤车送入交接场。对到达交接场的煤车,按入厂检斤顺位立即编写内部检测编码及填写“入厂煤采样记录”表。 2.2 编码时应注意凡属同矿、同煤种的入厂煤按当批进行采样编码,非当批来煤的同矿、同煤种禁止使用相同编号。 2.3 在“入厂煤采样记录”表中,调度员应按照掌握的煤质情况明确标出深挖点与车号,并送交采制班长,由采制班长立即安排深挖及采样。 2.4 当“入厂煤采样记录”送交采制班长后,调度员应立即上车查看煤质及煤种,若发现实际煤种与车站所报煤种不符时,应及时与货物联系并及时更正煤种与编码。 2.5 汽运煤样编码由微机自动生成,检斤员应对此编号保密,煤样标签由班长和组长共同放于煤样袋中。 3 对火车煤深挖工作 3.1 当火车来煤送入交接场后的20分钟为检车时间,检车后的20分钟为深挖时间。 3.2 深挖人员要按照调度或班长命令在指定车辆上深挖,确因大冻块或杂物而影响挖坑深度,可在本车另换一点继续深挖,但无权换车或放弃深挖。 3.3来煤质量由当班班长、调度及采样人员负责检查、识别。深挖人员无权对来煤质量进行鉴别,若对来煤质量产生疑义时,采制班长或调度员可安排深挖人员另选车选点深挖。 3.4 深挖坑的标准:长度不小于1米,宽度不小于0.6米,深度至车箱底部。为方便深挖,坑内一侧可留深0.5米左右、长0.4米左右的台阶,但台阶不能超过坑体积的1/2。 3.5 挖坑数量:以每批来煤种类为基数,不漏挖任何一个煤种,挖坑的车数应大于来车数量的30%。 3.6 发现来煤确属掺假,应立即逐级向有关人员汇报,班组人员无权擅自处理。 3.7 在即将交班时间来车,来不及采样时,仍由当班调度正常编码,编码后将“入厂煤采样记录”交深挖人员深挖。采样记录由接班调度检查认可并签字,接班班长安排采样工作。 4 采样 4.1 采样原则

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