医院绩效与薪酬管理(PPT 96页)
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医院绩效管理与薪酬制度改革培训讲座课件
借助外部力量提升学科水平
依托学校整体力量申报：国家奖、973课题、杰青、
院士、重点实验室、重点学科
临床医生基础研究软肋：93%的试验设计有缺陷，请
基础老师审查、修改标书。
建立长期伙伴式国际交流合作医院：开展多层面学
术交流，联合申请国际基金，英国皇家妇产科考试院
跨地区合作：联合申请课题、收集病例 挂牌附属医院：兼职教授，争创硕士点和博士点 协作医院：远程会诊与教学，家门口的上海医院: 开拓科研经费筹措渠道：供应商的支持，建立企业
通道、业务流程等，实际上是规范化的内部 运作机制 培养自己的特长，保证医疗质量与安全，提 高服务的效率。 流程优化要用心打破习惯性思维
邵逸夫医院诊疗流程
门诊病历管理和预约门诊 Attending负责制：——医生跟着病人走 床位调配中心→住院准备中心： 统一调配床位→完成术前检查→缩短平均
住院日
超声诊断科错时上班改革
超声检查过程甘特图：
四、学习与创新维度
医疗机构的市场竞争力： 技术优势、细分市场、医疗质量、 就诊流程、成本领导、医院文化 学科建设是医院战略管理的重要内容。 学科发展与人才队伍密不可分，应统筹
规划
医院学科建设的价值观问题
学科水平是医院的核心竞争力:
学科建设与人才培养机制：是提升竞争力的关键。
医院绩效管理与薪酬制度改革
2019公立医院改革趋势
党委领导下的院长责任制引领现代医院管理制 度建设
三级公立医院绩效考核：外部考核将倒逼内部 考核升级，第三方满意度测评，医院排名。
县域医共体建设进入快车道：网格化管理 药品及耗材集中采购：严管高值耗材和辅药 医疗收费价格“腾笼换鸟”：取消耗材加成，
（三）医院资源配置
医院绩效管理 PPT课件
医院的特性影响绩效考核重点
平衡计分卡
强调四组平衡关系
财务维度：财务健康状况
关注：股东如何看医院
内容：增加收入、提高效率、降低成本、
顾客维度：患者满意度
关注：患者如何看医院
内容：塑造品牌、关注患者需求、承担社会责
提高利润率…
评价指标：门诊病人平均费用、出院病人平 均费用、药费比例、单位收入成本、收支结 余率等
美国：
绩效评估机构：医疗机构联合绩效评估委员会 －以病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和 药物管理等； － 以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资
源管理、创新能力等；
－ 以效率为向导的指标：医护质量、技术创新等
绩效评价指标 新加坡：
平衡计分卡方法 指标： 病人受益状况、门诊人次、平均住院 日、床位周转率、住院人次、手术台次、 科 研项目及资金状况和人员培训等。
目 标 管 理 法
和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及
与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产
和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发
生内耗和浪费的可能性越大。”
目标管理是让企业管理人员和员工亲自参加工
作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，
并努力完成工作目标的一种管理制度。
通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参
关 键 绩 效 指 标 法
数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩
效的一种目标式量化管理指标，是把医院战略
目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效
管理的基础。
KPI法符合“八二原理”。即20%的骨干人员
创造80%的价值； 80%的工作任务由20%的关
键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行
医院效考核与薪酬分配课件
度、调整收费价格、控制特需服务
▪ 全面推行聘用制、岗位管理，控制工资总额，推行岗 位工务人员积极性。
医院效考核与薪酬分配
2
我们要领会的实质是什么？
▪ 政府投入的目的是体现医疗供给的公平 ▪ 政府投入的结果是扩大医疗市场 ▪ 政府投入的导向是医院要提高效率
医院效考核与薪酬分配
16
第四阶段：2003年开始
主要思路：根据不同的科室功能、不同的岗位、不同的
职位制定不同的分配模式，管理者以落实责、权、利为主
要目的，被管理者以强化岗位工作按质按量完成为主要目
的，取消国家工资体系，制定符合医院实际的分配体系，
分配向高风险、高技术、大贡献岗位倾斜，拉开生产科室
与支持部门的差距，拉开骨干与普通员工的差距，拉开管
▪
部分考核内容采取直接扣除法
▪
▪
医院效考核与薪酬分配
21
薪酬体系设计原则
（一）医院宏观控制人力成本，根据医院综合效
益调控薪酬总额, 注意各种平衡关系 社会平衡、员工平衡、老员工与新员工 眼前与将来、个人与团队、社会效益与经 济效益的关系等
(二) 根据医院战略和管理要求确立薪酬重点
医院效考核与薪酬分配
医院效考核与薪酬分配
14
第二阶段：1998年——2000年
主要模式： 在第一阶段的模式上增加了三个
10%，即工作量、总收入、收支节余增加10%，达 到标准以后增加的经济效益再次按比例分配给管 理者和员工，进一步调动了员工的积极性，但第 一阶段存在的问题仍然无法解决。
医院效考核与薪酬分配
15
第三阶段：2001年——2003年
医院绩效考核与薪酬分配
陈亚光 教授 湖南郴州市第一人民医院 南华大学医院管理研究所 上海医嘉医院管理研究中心 灵医会务会展服务社
▪ 全面推行聘用制、岗位管理，控制工资总额，推行岗 位工务人员积极性。
医院效考核与薪酬分配
2
我们要领会的实质是什么？
▪ 政府投入的目的是体现医疗供给的公平 ▪ 政府投入的结果是扩大医疗市场 ▪ 政府投入的导向是医院要提高效率
医院效考核与薪酬分配
16
第四阶段：2003年开始
主要思路：根据不同的科室功能、不同的岗位、不同的
职位制定不同的分配模式，管理者以落实责、权、利为主
要目的，被管理者以强化岗位工作按质按量完成为主要目
的，取消国家工资体系，制定符合医院实际的分配体系，
分配向高风险、高技术、大贡献岗位倾斜，拉开生产科室
与支持部门的差距，拉开骨干与普通员工的差距，拉开管
▪
部分考核内容采取直接扣除法
▪
▪
医院效考核与薪酬分配
21
薪酬体系设计原则
（一）医院宏观控制人力成本，根据医院综合效
益调控薪酬总额, 注意各种平衡关系 社会平衡、员工平衡、老员工与新员工 眼前与将来、个人与团队、社会效益与经 济效益的关系等
(二) 根据医院战略和管理要求确立薪酬重点
医院效考核与薪酬分配
医院效考核与薪酬分配
14
第二阶段：1998年——2000年
主要模式： 在第一阶段的模式上增加了三个
10%，即工作量、总收入、收支节余增加10%，达 到标准以后增加的经济效益再次按比例分配给管 理者和员工，进一步调动了员工的积极性，但第 一阶段存在的问题仍然无法解决。
医院效考核与薪酬分配
15
第三阶段：2001年——2003年
医院绩效考核与薪酬分配
陈亚光 教授 湖南郴州市第一人民医院 南华大学医院管理研究所 上海医嘉医院管理研究中心 灵医会务会展服务社
医院薪酬管理原则PPT课件
• 用等级差别理念对待医院体制，以平衡心态对待等级差别。 • 等级差别是人本主义与效率原则的有机统一。 • 等级差别是公平原则的重要体现。 • 能力差别导致了分工的差别。 • 分工差别导致了收入的差别。
典藏PPT
医院薪酬管理具有策略性
• 工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。 • 福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。 • 奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。 • 对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，
但却是最直接有效的管理手段
典藏PPT
医院薪酬概念
医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的 一种报酬。
医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以 最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获 得最佳的效益。
医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
• 是从事工作的员工胜任工作的素质与能力 的薪酬形态
典藏PPT
专业技术职务等级工资制
依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件） 职务等级（初、中、高级） 职务工资标准（十六级）
组成 固定工资 职务工资
津贴工资 附加工资 补助工资
典藏PPT
岗位技能工资制
依据 劳动技能 劳动强度
组成 岗位工资
劳动责任 劳动条件
典藏PPT
医院薪酬管理
主 讲:
问题是员工关注的第一问题 薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节 薪酬管理策略体现医院的经营管理水平 薪酬管理水平直接影响着医院的竞争力 薪酬管理方式体现了医院文化
典藏PPT
医院薪酬分配的几个观念
• 医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差 别的，在制度设计上要体现这种差别。
典藏PPT
医院薪酬管理具有策略性
• 工资低了留不住人，高了却不一定能留住人。 • 福利少了缺乏保障，多了却可能贪图安逸。 • 奖金不发不能激发士气，发了却可能分裂团队。 • 对于医院来说，薪酬福利也许不是最好的管理方式，
但却是最直接有效的管理手段
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医院薪酬概念
医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的 一种报酬。
医院薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以 最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使医院获 得最佳的效益。
医院薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
• 是从事工作的员工胜任工作的素质与能力 的薪酬形态
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专业技术职务等级工资制
依据 专业技术人员任职标准（职务晋升条件） 职务等级（初、中、高级） 职务工资标准（十六级）
组成 固定工资 职务工资
津贴工资 附加工资 补助工资
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岗位技能工资制
依据 劳动技能 劳动强度
组成 岗位工资
劳动责任 劳动条件
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医院薪酬管理
主 讲:
问题是员工关注的第一问题 薪酬体系是人力资源管理体系中最重要的环节 薪酬管理策略体现医院的经营管理水平 薪酬管理水平直接影响着医院的竞争力 薪酬管理方式体现了医院文化
典藏PPT
医院薪酬分配的几个观念
• 医院员工在医院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差 别的，在制度设计上要体现这种差别。
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
《医院绩效考核》课件
05
医院绩效考核的优化与发展趋 势
强化绩效管理的战略导向
战略目标分解
01
将医院的战略目标逐层分解到各个科室和岗位，确保每个员工明确自己的绩效目标。来自关键绩效指标（KPI）制定
02
根据战略目标，制定具体的、可衡量的关键绩效指标，作为员
工绩效考核的依据。
定期评估与调整
03
对绩效指标进行定期评估，根据实际情况进行调整，确保绩效
设定考核标准
01
02
03
制定量化指标
根据各岗位的工作性质和 职责，制定可量化的考核 指标，如治愈率、病床周 转率、患者满意度等。
制定定性指标
除了量化指标外，还需考 虑一些定性指标，如工作 态度、团队协作能力等。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以便在综合评价时进行 权重调整。
管理始终与医院战略保持一致。
完善绩效管理的制度建设
制度化
将绩效管理纳入医院的管理制度体系，确保其合 法性和权威性。
公平性
制定公平、公正的绩效考核标准，确保员工之间 的绩效评价具有可比性。
激励与约束机制
建立有效的激励和约束机制，通过奖励优秀员工 、惩罚不达标员工，激发员工的工作积极性。
提高绩效管理的信息化水平
通过绩效考核，优化医疗资源配置， 提高医疗资源利用效率。
医院绩效考核的原则
公平、公正、公开
绩效考核应遵循公平、公正、 公开的原则，确保评价结果的
客观性和准确性。
科学、合理、可行
绩效考核指标和标准应科学、 合理、可行，能够全面反映医 院各部门及员工的工作情况。
定性与定量相结合
绩效考核应将定性与定量相结 合，既关注工作过程也关注工 作结果，确保评价的全面性。
绩效考核与薪酬激励(解放军总医院内部资料)ppt课件
实行绩效管理有什么好处？
通过绩效管理，员工们可以知道上级希望 他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入。 可以使上级主管不必介入到所有具体事务中， 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理 的自我决策，从而节省管理者的时间，提高工 作效率；减少员工之间因职责不明而产生的误 解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息 的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原 因来减少错误和偏差。
（五）工作流程
各科室的上月月报表应在每月 4日前 报医疗统计科；各职能部门、信息统计 部门应在每月 8 日前将上月医疗数、质 量指标完成情况和其他有关信息提供给 各考评单位，并报院目标考评领导小组 办公室。
1. 基础数据与信息的提供
2. 完成时限
一级考评应于每月10日前完成。 ② 二级考评应于每月15日前完成。 ③ 三级考评应于每月20日前完成。 ④ 各级考评时间遇有法定节假日可 适当顺延。
1.每开展1例尸检，对动员科室和病理科
4.对科室间互查发现其他单位问题并上报 的，经核实按标准每扣 1 分奖励发现问题
（二）二级考评
机关各部、各临床部、医技部、门诊部成立 二级考评联审小组。主要职责： 1.指导、督促所属各单位按时完成一级考评。 2.各临床部、医技部、门诊部要按照考评方案 组织对所属科室除数质量指标以外的其他项目 （包括医疗、护理、政工、行政）进行全面检 查考评。 3.门诊部除按考评方案对所属单位进行考评外， 还要根据各自职能任务和考评职责，对全院各 单位的工作进行对口考评。
绩效管理实务举例应用
一、总的原则 1.实行缺陷管理。 2. 开展分级考评。即各科室、班组、机 关处（室）自评；机关四部、临床部、医 技部和门诊部对口考评；院级考评联审。
医院绩效与薪酬管理
病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次 （床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院 费用等。
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含 糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调 达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。
医院绩效管理中的角色定位
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任
各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。
8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。
2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以 使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省 管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时 间。
医院绩效管理要解决的问题
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋 升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资 源结构和配置。
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含 糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调 达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。
医院绩效管理中的角色定位
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任
各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。
8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。
2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以 使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省 管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时 间。
医院绩效管理要解决的问题
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋 升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资 源结构和配置。
医院绩效与薪酬管理
7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。
8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。
平衡计分卡的四个维度
财务角度 我们怎样保持 目标 测评指标 医院的正常运
营？
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
内部业务角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与成长角度 目标 测评指标
我们必须擅长 什么？
目标与测评指标
顾客角度
目标
测评指标
顾客所获得的 付出与回报
真正价值
对比
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
什么是绩效管理？
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保 医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工 个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并 促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终 目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程 中员工的绩效不断得到提升。
8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。
平衡计分卡的四个维度
财务角度 我们怎样保持 目标 测评指标 医院的正常运
营？
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
内部业务角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与成长角度 目标 测评指标
我们必须擅长 什么？
目标与测评指标
顾客角度
目标
测评指标
顾客所获得的 付出与回报
真正价值
对比
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
什么是绩效管理？
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保 医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工 个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并 促进医院战略目标实现的过程。医院绩效管理的最终 目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程 中员工的绩效不断得到提升。
绩效与薪酬管理PPT课件
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 每位员工的生产率 不断发掘员工的潜力 未被开发的潜能是最大的浪费
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
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程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调 达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。
医院绩效管理中的角色定位
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个岗位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
评价结果取决于最初确 定的分布比例。 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。
设计较为困难。
耗费时间。
平衡计分卡的起源
创始人：哈佛商学院教授：罗伯特〃S〃卡普兰 (Robert S〃Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫〃P〃诺顿 (David P〃Norton)
为期一年的项目研究 1992年
可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。
绩效考核方法优缺点比较
方 法
强制分布 法 关键事件 法
优
点
缺
点
在每一绩效等级中都会 有预定数量的人数。 有助于确认员工的绩效 正确与否，便于管理者 的评价 行为锚定 能够为评价者提供一种 评价法 “行为锚”，评价结果 非常精确。 目标管理 有利于评价者与被评价 法 者对工作绩效目标的认 同。
业绩评价 领先的12家企业
平衡计分卡
将平衡计分卡视作一种策略性管理模式
宗旨及愿景
战略
战略 目标 财务 客户 內部流程 学习与成长
绩效评估标准
驱动力
绩效指标 行动计划
成果
平衡计分卡的构成要素
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的 关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战 略目标推导而来；指标值是指标的具体要求， 也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具 体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
施加压力
不舒服
释放潜能 检讨/评价
创造效益
监测
控制
偏纠 反馈/改善
变革的适应阶段
低估
抑郁
被动接受 转变的开始
试验
寻 找
抗拒
意
义
内化
转变的完成
绩效管理的功能
绩效管理的三大核心功能
实现组织目标
提高员工绩效
评价贡献价值
医院绩效管理要解决的问题
1 .有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管 理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员 工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋
4个职能： 选人 用人 育人
6个模块： 机构管理
薪酬管理
岗位管理
培训管理
绩效管理
成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
医院绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
薪酬
评估
医院绩效管理的注意点
◎绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
◎绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。
◎绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率 和工作效率。
2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以 使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省 管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时 间。
医院绩效管理要解决的问题
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋 升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资 源结构和配臵。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下， 医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科 室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任 和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的 责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
什么是绩效管理？
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保 医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工
医院绩效管理的主要指标
发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能 力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。 主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定 资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文 水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标 水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有 服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次 （床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院 费用等。
获取竞争优势
实现目标
改善业绩
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
为什么进行绩效管理？
医院的使命 资金
人员 技术 信息 后勤 员工的责任 员工的绩效 医院发展战略 医院的目标 科室的目标 医院的绩效
科室的绩效
医院目标与绩效管理
为什么进行绩效管理？
保证医院战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、 层层落实推进医院战略实现的作用。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明 确的职责分工，相应的责任也要明确。 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部 门、科室和员工的目标整体联动。 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进 行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个 环节都要进行有效的沟通。
医院绩效管理要解决的问题
6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价 值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短 板所在并不断加以改进。
7 .对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的 角度进行组织机构设臵和流程再造。
8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路
径。
医院绩效管理存在的主要问题
▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的 过程。
▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循 环过程。
对绩效管理的基本理解
绩效是什么？ 字面解释：绩效—成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。
为什么进行绩效管理？
最终目的 改善技能态度
医院绩效管理存在的主要问题
5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利 界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏 有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统 一协调。 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
平衡计分卡的四个维度
我们怎样保持 财务角度 目标 测评指标 医院的正常运 营？ 顾客怎样 看我们？ 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 我们必须擅长 什么？
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与成长角度 目标 测评指标
目标与测评指标
顾客角度
目 标 测评指标 付出与回报 对比 顾客满意度 目 标 顾客所获得的 真正价值 满足顾客的程 度 内部业务角度 测评指标 各种流程指标 医疗质量指标 管理的有效性 质量保证体系的可 靠性
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含 糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
绩效考核的主要方法
• • • • • • • • • 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用
绩效考核方法优缺点比较
方法
图尺度 评价法
优
点
缺
点
使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。
交替排 序法
便于使用（但可能不 如图尺度评价法简 单），能够避免居中 趋势以及图法所存在 的一些问题。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
营 销 管 理
医疗技术管理 财务经营管理
人 力 资 源 管 理
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源
医院绩效管理中的角色定位
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个岗位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
评价结果取决于最初确 定的分布比例。 难于对员工之间的相对 绩效进行评价或排列。
设计较为困难。
耗费时间。
平衡计分卡的起源
创始人：哈佛商学院教授：罗伯特〃S〃卡普兰 (Robert S〃Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫〃P〃诺顿 (David P〃Norton)
为期一年的项目研究 1992年
可能会造成员工的不同 意见，而且当所有员工 的绩效事实上都比较优 异时，会造成不公平。
绩效考核方法优缺点比较
方 法
强制分布 法 关键事件 法
优
点
缺
点
在每一绩效等级中都会 有预定数量的人数。 有助于确认员工的绩效 正确与否，便于管理者 的评价 行为锚定 能够为评价者提供一种 评价法 “行为锚”，评价结果 非常精确。 目标管理 有利于评价者与被评价 法 者对工作绩效目标的认 同。
业绩评价 领先的12家企业
平衡计分卡
将平衡计分卡视作一种策略性管理模式
宗旨及愿景
战略
战略 目标 财务 客户 內部流程 学习与成长
绩效评估标准
驱动力
绩效指标 行动计划
成果
平衡计分卡的构成要素
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的 关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战 略目标推导而来；指标值是指标的具体要求， 也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具 体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
施加压力
不舒服
释放潜能 检讨/评价
创造效益
监测
控制
偏纠 反馈/改善
变革的适应阶段
低估
抑郁
被动接受 转变的开始
试验
寻 找
抗拒
意
义
内化
转变的完成
绩效管理的功能
绩效管理的三大核心功能
实现组织目标
提高员工绩效
评价贡献价值
医院绩效管理要解决的问题
1 .有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效管 理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员 工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋
4个职能： 选人 用人 育人
6个模块： 机构管理
薪酬管理
岗位管理
培训管理
绩效管理
成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
医院绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
薪酬
评估
医院绩效管理的注意点
◎绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
◎绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成。
◎绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率 和工作效率。
2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以 使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省 管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时 间。
医院绩效管理要解决的问题
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋 升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资 源结构和配臵。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下， 医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科 室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任 和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的 责任。 5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可 以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理
薪酬 结构
医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
什么是绩效管理？
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保 医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工
医院绩效管理的主要指标
发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能 力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。 主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定 资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文 水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标 水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有 服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平， 用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次 （床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院 费用等。
获取竞争优势
实现目标
改善业绩
纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
为什么进行绩效管理？
医院的使命 资金
人员 技术 信息 后勤 员工的责任 员工的绩效 医院发展战略 医院的目标 科室的目标 医院的绩效
科室的绩效
医院目标与绩效管理
为什么进行绩效管理？
保证医院战略 目标的实现 成为管理者的 有效管理手段 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、 层层落实推进医院战略实现的作用。
医院绩效管理应把握的要点
1. 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标， 要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行 为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明 确的职责分工，相应的责任也要明确。 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部 门、科室和员工的目标整体联动。 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进 行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个 环节都要进行有效的沟通。
医院绩效管理要解决的问题
6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价 值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短 板所在并不断加以改进。
7 .对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的 角度进行组织机构设臵和流程再造。
8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路
径。
医院绩效管理存在的主要问题
▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的 过程。
▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循 环过程。
对绩效管理的基本理解
绩效是什么？ 字面解释：绩效—成绩与效果 管理学含义： 绩效是组织对员工的期望； 绩效是员工对组织的承诺 绩效是基于团队目标的成绩与效果。
为什么进行绩效管理？
最终目的 改善技能态度
医院绩效管理存在的主要问题
5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利 界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏 有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统 一协调。 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系， 可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续 发展。 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过 程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻 碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
平衡计分卡的四个维度
我们怎样保持 财务角度 目标 测评指标 医院的正常运 营？ 顾客怎样 看我们？ 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 我们必须擅长 什么？
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与成长角度 目标 测评指标
目标与测评指标
顾客角度
目 标 测评指标 付出与回报 对比 顾客满意度 目 标 顾客所获得的 真正价值 满足顾客的程 度 内部业务角度 测评指标 各种流程指标 医疗质量指标 管理的有效性 质量保证体系的可 靠性
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含 糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
绩效考核的主要方法
• • • • • • • • • 图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 多种方法的综合应用
绩效考核方法优缺点比较
方法
图尺度 评价法
优
点
缺
点
使用起来比较简便， 能为每一位员工提供 一种可能不够 清楚，晕轮效应、居中 趋势、偏紧偏松倾向和 评价者偏见等问题都有 可能发生。
交替排 序法
便于使用（但可能不 如图尺度评价法简 单），能够避免居中 趋势以及图法所存在 的一些问题。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
营 销 管 理
医疗技术管理 财务经营管理
人 力 资 源 管 理
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源