hrbar任职资格体系建设
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法随着企业竞争的加剧，建立一个合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
任职资格体系可以帮助企业招聘和选拔合适的人才，提高工作效率和员工满意度。
本文将探讨任职资格体系的建立步骤和方法，以期为企业提供指导和参考。
一、需求分析任职资格体系的建立首先需要进行需求分析。
在这一步骤中，企业需要明确当前的人力资源需求以及未来的发展方向。
通过与公司管理层和部门经理的交流，了解各个职位所需的技能、经验和知识等方面的要求，为制定任职资格体系提供基础资料。
二、职位分析在需求分析的基础上，企业还需进行职位分析。
职位分析是对各个职位的职责和要求进行详细的描述和分析。
通过观察和询问部门经理和现有员工，了解不同职位的具体工作内容、技能要求和能力素质等，为制定具体的任职资格标准提供依据。
三、能力模型建立能力模型是任职资格体系的核心部分，它描述了不同职位所需的各项能力要求。
在建立能力模型时，可以参考以下几个步骤：1. 确定关键能力：通过职位分析，确定每个职位所需的关键能力。
关键能力是指在特定的职位环境中，能够对工作绩效产生重要影响的能力。
例如，对于销售岗位，关键能力可能包括销售技巧、市场分析和客户关系管理等。
2. 细化和量化能力：将关键能力进一步细化和量化，以便更好地评估和衡量。
例如，在销售技巧这个关键能力下，可以细分为推销能力、谈判能力和客户沟通能力等。
3. 制定能力层级：根据能力的重要性和难度，将各个能力划分为不同的层级。
这样可以为员工的职业发展提供明确的方向和路径。
四、能力评估工具的选择能力评估是任职资格体系建立的重要环节。
合适的能力评估工具可以帮助企业准确地评估候选人的能力水平和匹配度。
常见的能力评估工具包括面试、能力测试、工作样本和评估中心等。
企业可以根据实际情况选择适合的评估工具，并将其纳入到任职资格体系中。
五、任职资格标准的制定在前面的步骤中，我们已经明确了各个职位所需的能力要求，并选择了相应的评估工具。
任职资格体系建立步骤和方法
进行评审
颁发证书
组织专家对申请人的考试结果进行评审， 综合考虑其知识、技能、经验和素质等方 面的表现，做出是否给予认证的决定。
对通过认证的申请人颁发任职资格证书， 证明其具备相应的任职资格和能力。
05 任职资格应用与拓展
在招聘选拔中应用任职资格体系
制定招聘计划
根据企业发展战略和人力资源 规划，制定招聘计划，明确招
制定认证流程
明确认证的申请、审核、培训、考试、评审和颁 证等流程，确保认证工作的规范化和标准化。
3
确定认证标准
根据行业或企业特点，制定任职资格认证的标准 ，包括知识、技能、经验和素质等方面的要求。
开展认证培训和辅导
01
02
03
编制培训教材
根据认证标准，编制针对 性的培训教材，帮助申请 人系统掌握所需的知识和 技能。
任职资格体系建立步骤和方法
汇报人：XX 2024-01-23
目录
• 引言 • 任职资格体系建立前准备 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证实施 • 任职资格应用与拓展 • 持续改进与优化完善
01 引言
目的和背景
提升人力资源管理水平
提高企业绩效
任职资格体系是企业人力资源管理的 基础，通过建立科学合理的任职资格 体系，可以提升企业人力资源管理的 专业化和精细化水平。
培训需求分析
通过对企业战略、岗位 任职要求和员工能力现 状的分析，确定培训需
求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培 训计划，明确培训目标 、内容、方式和时间等
。
培训实施
按照培训计划，组织培 训活动，包括课程讲解 、案例分析、实践操作
等。
培训效果评估
对培训效果进行评估， 包括员工知识、技能提 升情况和工作绩效改善
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着人才竞争日趋激烈，企业对于人力资源的管理越发重视，而任职资格体系的构建和应用则是实现科学、合理、可持续发展人力资源管理的必要手段之一。
任职资格体系是指通过分析企业职位特点，结合应聘人员的素质、技能及学历等多方面因素，科学制定出了适合不同岗位的任职条件和资格标准。
本文将从以下两个方面论述任职资格体系的构建与应用。
1.职位背景分析在构建任职资格体系之前，首先需要对目标职位的背景进行充分的分析。
这包括对职位的要求进行明确，在了解企业业务及相关背景的基础上：包括企业文化、经营理念、战略规划等。
只有这样才能实现对职位的准确定位，并为其明确任职资格做好充分的准备。
2.核心责任分析在分析职位的背景之后，需要深入的分析职位的核心责任，并将其彻底整理。
一方面，这有助于为招聘工作提供更加具体的指导，帮助企业更加精准地匹配职位与人才；另一方面，这也能够帮助候选人更好地了解职位的重点和难点。
3.能力要求分析每个职位都需要某些具体的工作能力，并且这些能力需要在新员工入职时进行核实，以确定是否符合职位要求。
在不同的职位中，能力要求存在差异，并对于不同的员工也需要考虑不同的能力素质。
因此，在制定任职资格体系之前，企业需要对职位所需的能力进行充分准备。
4.信息汇总与制定标准通过以上三个方面的分析，企业可以了解到职位的背景、核心职责和能力要求等多方面的信息。
接下来，就可以根据这些信息制定出符合职位特性的任职资格标准和条件。
5.不断完善和调整在制定完任职资格体系后，企业也需要持续的对其进行调整和完善，以适应企业业务的发展变化和组织管理的需要。
只有这样，才能保证企业的人力资源策略得以持续稳定发展。
1.面试筛选在招聘过程中，企业可以引入任职资格体系的方法，将职位信息与应聘者的能力进行匹配，从而更加精准地筛选出符合职位要求的候选人。
这样做可以在面试前了解应聘者的基本情况，并通过面试进一步核实其能力和素质，从而提高面试的准确性和有效性。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着科技的不断发展和人们对于制度规范的需求不断增强，任职资格体系逐渐成为现代企业人力资源管理中不可或缺的重要组成部分。
任职资格体系不仅仅是简单的人员晋升或递补考核工具，更是企业内部规范人员任职素质和能力的重要依据，也是企业全面提升人员素质和能力的有效手段。
那么，如何构建一套科学合理、严谨有效的任职资格体系呢？以下将从组成要素、设计原则、实施方案等方面进行分析，以期对相关人员提供一些可参考的建议和思路。
一、构成要素1.任职资格结构任职资格结构包括层级和职位构成两个方面。
层级方面，可根据企业组织结构和职位分级设计不同的层级，如高管层、一线管理层、普通员工层、技术专家层等，每个层级设置不同的资格要求。
职位构成方面，可根据岗位职责和所需素质设计出相应的职位档次，如高级经理、中级技术员、初级网店运营等。
2.岗位职责和技能要求任职资格体系的设计应以岗位职责和技能要求为基础，对不同层级和职位的专业技能、通用能力、工作经验和领导能力等进行详细的要求和定义，以确保不同职位人员在不同工作场景下能够胜任。
3.职业发展路径员工在企业内参加培训、晋升和调动后可按照一定的职业发展路径进行晋升或更换岗位，任职资格体系也应考虑到这一点，设计出让员工清晰明了的职业发展路径，鼓励员工不断学习和成长，成为全面发展的专业人才。
4.评估和考核机制任职资格体系应设立完善的评估和考核机制，重点考查员工是否达到了资格要求中所规定的各项标准和指标，确保人员知识、技能等在资格期限内保持合格水平，同时也有助于促进员工继续学习、提高本职工作能力和实现职业发展目标。
二、设计原则1.科学合理性原则任职资格体系的设计应以科学合理为前提，根据不同职位和层级的工作内容和所需能力进行梳理，要确保各项资格要求对职位工作具有实用性、可行性和可衡量性。
2.公正公正原则任职资格体系的设计应坚持公正公平原则，排除一切人为因素，要求评估机制客观中立，以便员工在晋升和评估方面得到公正的待遇，保持员工的工作热情和积极性。
任职资格体系构建基础知识
1
2
任职资格体系建设对海大实现战略目标的支撑
海大经营结果/目标
企业关键能力
人员要求
能力体系发展
人员
海大人才战略
关键成功因素
好的绩效
1.3 任职资格管理的作用（二）
任职资格体系建设基础知识 什么是任职资格体系 任职资格体系如何建立和应用 近期计划和问卷调查
4
一、从绩效管理到能力管理
2
3
3
1
2
职业发展通道
显性素质
隐性素质
知识 技能
固化 行为
基本 素质
容易提升
动机：推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。
态度、价值观与自我形象：个人自我认知的结果。
社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
1.标准编制时，就要考虑如何测评、举证 2.标准编制完成后，编制测评认证工具包。这是本项目第二个重点、难点。
任职资格管理制度的目的、原则、理念 任职资格管理体系的构成 任职资格管理的组织、角色和职责 职业发展通道定义、划分 任职资格管理流程 任职资格管理体系的管理和维护 明确任职资格管理与人力资源其他模块的接口和应用办法 其他说明
知
能
行
一贯行
≠
≠
≠
（职业素养）
从能力到绩效转化
HR工作从传统的人事管理，走向能力管理，走向任职资格管理， 以便达成更好的绩效。
员工与公司共同进步 管理通道 专业通道 建议的项目理念：人力资源体系建设理念 让员工找到目标和定位 让员工快速提升能力 克服单一“官本位” 的弊病 克服不能持续提升绩效的状况
T1
任职资格体系建设-打通薪酬与职业发展通道
Presentation Title1任职资格体系建设——打通薪酬与职业发展通道2008/11/29-30HR Bar人力资源学院? HR Bar人力资源学院讲师简介-刘建华??HR Bar人力资源学院执行董事/讲师??原迪信通集团人力资源总监/商学院院长??多家咨询培训公司特聘顾问、讲师??北京大学管理案例研究中心EDP进修职业经验：曾在亚商在线、迪信通等国内著名公司任职，担任培训总监、人力资源总监等职务。
具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验，对IT通信、计算机网络及零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。
在培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。
项目实践：在任职期间，组织实施了人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、商学院建设、绩效体系建设、激励性薪酬设计、任职资格体系项目，ORACLE HR系统建设、流程再造等管理项目；培训客户：中国移动管理学院、广东移动、浙江移动、陕西移动、中国船舶工业集团公司、重庆联通、亿阳信通、空中网、大庆油田、迪信通集团、吴太集团、环洋世纪、HRBAR人力资源实名俱乐部、人大网校、杭州凯斯网络、东方通信、北京中关村IT经理人协会、深圳CHRP、河北CHRP、艺海集团、联动优势、富春江电厂、银帝科技、志联万通、北京大学、中央财经大学、北京联合大学……2Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title2培训纪律??手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话、发短信??服从讲师安排，不得迟到??迟到：男士俯卧撑（10个）女士深蹲起（10个）课程时间??上午：09:00-12:00??中午：13:30-17:00课前/课间音乐结束时间为时点3传统人力资源管理模块的软肋基于市场、业绩、以KPI为核心的能力的薪酬体系绩效管理体系基于领导力的基于人岗匹配的分层分类的干部管理体系聘用管理体系任职资格体系以团队模型为核心以管理能力提升为核的组织管理系统心的培训开发体系4Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title3几个常见的薪酬与职业发展问题？??年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！??好像很多员工的流失主要原因都是薪酬问题？??为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？??在企业内部如何做职业规划？是不是讲几次职业规划课就能搞定？??年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔流程，标准如何确定？??……5分组及课前调查??认识你的同学??个人最擅长的模块??你认为的任职资格体系是什么？6Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title4概念澄清任职要求任职资格针对某一职种的一个职位针对某一职种的一类人员反映的是一个职位满足组织要求反映的是企业基于业务发展需要为某一所必须的能力和素质职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；英国国家职业资格NVQ证书体系7课程目标?深刻理解任职资格体系在人力资源管理模块中的位置和地位?深入了解任职资格体系包括的内容和技术?掌握如何进行专业划分及级别设计?掌握如何设计任职资格级别申报条件和对应宽带薪酬?掌握如何设计任职资格各个专业级别关键行为标准?掌握如何设计基于关键行为的任职资格评审标准及权重?掌握如何设计任职资格评审委员会及评审规则?掌握如何进行任职资格评审及过程管理?掌握如何进行任职资格结果应用?掌握如何进行任职资格体系优化及再认证8Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title5课程结构第一单元任职资格在人力资源模块中的位置和作用任职资格体系内容及资格衡量要求第二单元实战1：专业分类与级别设计第三单元第四单元实战2：知识认证内容及资格衡量要求设计实战3：行为标准及评审标准设计第五单元实战4：任职资格评审第六单元任职资格评审结果应用第七单元标准的持续改进与再认证第八单元9任职资格的基本逻辑—打通职业发展通道管理类业务/职能类5级高级管理者资深专家4级中级管理者高级专家3级基层管理者专家2级有经验者1级初做者10Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title6任职资格管理的意义改进计划与培训资格等级认证职业发展规划体系11任职资格形象比喻??“坑”：职位??“萝卜”：人??“坑”的大小??“萝卜”的大小人力资源的核心问题：如何匹配12Consultant's Name2009年4月28日Presentation Title7企业运营的根本-核心能力在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用
人力资源管理是企业的核心战略之一，而任职资格体系的构建与应用是人力资源管理的一个重要方面。
任职资格体系是指根据企业的目标、战略和业务需求以及员工的工作岗位要求，建立一套详细和标准化的、针对每个岗位的任职资格要求。
这样可以确保企业各个岗位的招聘、培训、评估和晋升制度的公正性和透明性，也为员工个人职业规划提供了明确的指引。
任职资格体系的构建，首先需要对企业目标和战略进行全面的分析，明确企业的核心竞争力和业务特点，进而确定各个岗位的工作内容、职责和要求。
其次，应该着重考虑到员工所需的能力和素质，包括专业技能、职业素养、沟通能力和团队合作等方面。
最后，任职资格体系的构建还需要参考行业标准和相关法律法规，确保要求具有可操作性、科学性和符合合规要求。
任职资格体系的应用，首先可以应用于招聘和选聘。
企业可以通过转化任职资格要求为招聘条件的方式来筛选合适的人才，从而为企业提供优质的人力资源。
其次，任职资格体系可以用于培训和职业发展。
通过对员工的任职资格要求进行培训和提升，可以促进员工个人的职业素养和专业能力，满足企业的业务需求。
在员工职业规划中，任职资格体系也可以作为参考标准，帮助员工了解岗位的要求和发展路线，从而更好地规划自己的职业生涯。
最后，任职资格体系还可以用于考核和晋升制度的建立和执行。
建立科学的考核和晋升制度，可以更好地调动员工的积极性和激励他们的表现，为企业的发展提供动力和支持。
总之，任职资格体系的构建与应用是人力资源管理工作的重要组成部分，有利于加强企业招聘、培训、评估和晋升制度的公正性、透明性和科学性，促进员工的职业发展和企业业务的发展。
人力资源管理之任职资格体系构建
人力资源管理之任职资格体系构建关于如何构建职位的任职资格体系，人力资源管理培训师贾君新博士提供以下资料，几种思考途径供参考：1、以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。
然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
2、以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从这样的行为，需要具备什么样的素质特点。
然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统转化、规范化的任职资格语言。
3、基于定量化职位分析的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法两者之间的一种技术。
一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质。
4、基于企业实证数据的任职资格体系，目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。
该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。
但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。
基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。
职位分析中的任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。
显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
人力资源岗位任职资格体系
人力资源岗位任职资格体系一、教育背景在人力资源岗位上，通常要求本科及以上学历，专业可以是人力资源管理、企业管理、心理学等相关专业。
这些专业可以提供人力资源管理领域的基础知识和理论基础。
二、专业知识在人力资源岗位上，需要具备一定的专业知识，包括但不限于以下几个方面：1.劳动法律法规：了解国家和地区的劳动法律法规，熟悉劳动合同的签订和解除、劳动纠纷的处理等相关知识。
2.招聘与面试：掌握招聘流程和方法，了解面试技巧和评估方法，能够有效地筛选和选拔合适的人才。
3.培训与发展：熟悉培训需求分析和培训计划的制定，能够组织和实施培训活动，提升员工的技能和能力。
4.绩效管理：了解绩效评估的方法和流程，能够设计和实施绩效管理系统，推动员工的个人和团队绩效提升。
5.薪酬福利：了解薪酬和福利制度，熟悉薪酬计算和福利管理的相关知识，能够合理设计和管理薪酬福利体系。
三、沟通能力在人力资源岗位上，需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
能够与不同层级和不同背景的员工进行有效的沟通，能够清晰地表达自己的意见和观点，能够倾听和理解他人的需求和问题。
四、组织能力在人力资源岗位上，需要具备良好的组织能力。
能够合理安排工作时间和工作任务，能够处理多个项目和任务的优先级，能够高效地组织和管理团队。
五、问题解决能力在人力资源岗位上，经常需要处理各种问题和挑战。
需要具备良好的问题解决能力，能够分析问题的原因和影响，能够提出解决方案并有效地执行。
六、人际关系能力在人力资源岗位上，需要与各个部门和员工建立良好的人际关系。
需要具备良好的人际交往能力，能够与他人建立信任和合作关系，能够处理和解决人际关系中的问题和冲突。
七、保密意识在人力资源岗位上，需要处理和管理大量的员工信息和公司机密。
需要具备保密意识，能够妥善保管和管理相关的信息和文件，确保信息的安全和保密。
以上是人力资源岗位任职资格体系的要点。
当然，不同的公司和行业对人力资源岗位的要求可能会有所不同，以上仅供参考。
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理 族群
研发技术 族群 技术支持 族群
市场营销 族群
职位所在功能领域、工作性质进 行的划分
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族 群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等 级，并匹配专业级别的任职资格标准 示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
-7-
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
基本条件
• 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等；
知识技能
• 如专业知识、专业技能等；
基本素质
• 如能力、态度等；
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目 录
一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
任职资格体系构建
任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
任职资格体系建立步骤和方法
05
改进建议，持续优化任职资格体系
培训发展
01
确定培训目标：提高员工素质，提升工作效率
02
制定培训计划：根据岗位需求，制定针对性的培训课程
03
实施培训：邀请专业讲师，进行系统化的培训
04
培训评估：对培训效果进行评估，持续改进培训内容和方法
3
体系优化
持续改进
定期评估： 对任职资格 体系进行定 期评估，发 现不足和问 题
制定标准
01
确定任职资 格体系的目
标
02
制定任职资 格标准的原
则
03
确定任职资 格标准的内
容
04
制定任职资 格标准的等
级
05
制定任职资 格标准的评
估方法
06
制定任职资 格标准的实
施计划
实施计划
01
确定目标：明确建立任职资格体系的目 的和预期效果
02
制定标准：根据岗位需求，制定任职资 格标准和评价方法
03
培训提升：针对不同岗位，提供针对性 的培训和提升方案
04
实施评估：定期对任职资格体系进行评 估和优化，确保体系的有效性和适用性
2
建立方法
岗位分析
确定岗位目 标：明确岗 位的目标和 要求
01
岗位描述： 详细描述岗 位的工作内 容和职责
03
岗位评估：对 岗位进行评估， 确定岗位的重 要性和价值
05
02
岗位分类： 将岗位进行 分类，便于 管理
04
岗位任职资格： 明确岗位所需 的知识、技能 和经验
能力评估
确定评估标准：明确评估目标、范
01
围和评估要素
设计评估工具：选择合适的评估方
任职资格体系构建思路
5级
专家
A等 营销任职资格1-6级 专业任职资格1-5级
4级
骨干
B等 管理任职资格3-6级
C等Biblioteka 3级2级基层人员
1级
每级又分为3等,分别为 A等、B等、C等
任职标准的应用
作为对员工培训 的依据，提高员 工任职能力
任职资格 标准
指导日常工作改 进绩效
任职资格的认证 和复核，需对照 任职资格的标准
招聘可依据任职 资格标准确定考 察标准
建立任职资格体系目的
• 通过任职资格规范人才的选拔和培养，用客观、科学 的方法对员工任职资格和岗位匹配度进行评估,从而实 现人才、组织能力与公司策略和运营的匹配，实现公 司的经营目标。
• 建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任力， 建立高素质团队。
• 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵 引员工终生学习、不断改进，建立“学习型组织”的 氛围，保持公司的持续、快速发展
49级 50级 51级 52级
任职资格对薪酬的影响
职位等级
资格认证结果应用
获得公司批准后，员工获得认证资格 资格结果将录入干部管理档案 任职资格有时效性 纳入公司干部梯队体系管理
资格认证结果应用
未达到任资资格认证的岗位 将成为“带帽”职位 给予半年的培训发展期 再认证仍未达到,将根据实际任职资格
重新定岗
梯队干部培养规划
后备干部
制定个人 发展意愿
干部梯队发展 规划
人资部
干部发展 建议
人才委 员会
干部发展 计划
跟踪改进
•后备人才提出个人
发展意愿
•结合公司发展需要
和个人发展意 愿， 拟定人才发展建议 并提交人才委员会
任职资格管理体系搭建方法
专家 资深工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
分级的5个依据：
1. 所要求的的知识、技能不同； 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同； 3. 在本专业领域内的影响力不同； 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同； 5. 应负责任不同；
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、 熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系 统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之，熟悉其他子系统运作。
招聘
晋升
绩效
任职资
格
培训
薪酬
任职资格体系与各板块的关系
5、任职资格体系搭建主要步骤
1、岗位序列划分
具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合， 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列；
2、任职资格等级（职级）划分
指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别； 即在职位序列横向划分的基础上，将职务进行垂直划分；
专业能力5
专业能力6 专业能力7 专业能力8 通用能力B
运维 专业能力9
运营类
新媒体运营
产品运营
专业能力10
专业能力11
通用能力C
职类 子职类
工作性质是否一致 通用能力是否一致 专业能力是否一致 薪资水平是否一致
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。不同任职 资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当；
任职资格评价体系介绍(HRBAR论坛)good
任职资格评价体系介绍（HRBAR论坛）任职资格是人力资源管理的基础，搞透了任职资格也就搞懂了人力资源管理。
HR从业者不可不了解任职资格评价体系。
近期一次Bar内任职资格HRD交流会上分享的内容，请Bar友们参考！有关任职资格评价体系，给大家介绍一下。
1、任职资格的概念。
昨天我在论坛上问，在座的各位嘉宾，你在企业里面的任职资格现在有没有推广？推广情况怎么样？嘉宾接过话筒对我讲岗位说明书的工作职责、任职要求。
我们首先对任职资格有一个正确的理解。
任职资格区别于工作岗位职责说明书。
这个词汇我们叫“任职资格”，岗位说明书中那个是“任职要求”。
我们了解，在企业里面尤其是国企评职称，职称分助理工程师、工程师、高级工程师，任职资格跟职称比较相近，但是我们这套体系设计更严密，因为人是很复杂的，如果这把尺子设置尺度很模糊，大家没有法做。
2、任职资格的应用。
任职资格跟薪酬有什么么关系？跟招聘有什么关系？跟培训如何关联？3、任职资格怎么开发？4、任职资格的认证。
任职资格就像一把尺子，把它开发出来之后，用来量这个人，到底是几级。
我们说这个尺子的应用是认证。
企业存在这样那样的问题，老板想解决这样的问题，我们需要借助相应的工具、手段和方法。
如果没有接触任职资格的话，恐怕第一个问题（员工申请加薪，我们凭什么给他加薪）是大家都很头疼的一个问题。
我们不了解这个人情况到底怎么样，这个人提出加薪，有可能业务部门主管提出加薪，但是要通过人力资源部，最终老板签字，这种情况下我们怎么帮助老板来确认这个人该不该加。
我们不一定非常懂业务，但是我们应该有一把尺子，这把尺子是任职资格。
任职资格的应用我们还会重点提到，包括职业规划等。
一、任职资格到底是什么？我们简单做一个比喻，这个坑就像是岗位，这个萝卜就是人。
人在职场当中一定会成长、发展，开始刚进职场是小萝卜头，放在初级，给他初级的钱，但是过了一段时间他成长了，技能提升了，经验丰富了，我们挖一个大坑，把他放到大坑里面。
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任职资格体系建设---打通薪酬与职业发展通道2011/08/5-7HR Bar人力资源学院.中国.北京讲师简介-刘建华HR Bar人力资源学院执行董事HR Bar人力资源学院执行董事LG商学院、康师傅等多家知名企业特聘顾问/讲师-曾任迪信通集团人力资源总监-致力于人力资源系统、企业商学院建设及课程开发系统研究，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。
服务客户：搜狐畅游、中国移动管理学院、（陕西/广东/浙江/福建）移动、中国船舶、中国运载火箭研究院、中国石化、中国节能、中国交通、大庆油田、大港油田、绿城地产、LG商学院、慧聪网、浙大网新、软通动力、阳光保险、国美电器、浙江2联华、伊利集团、康师傅饮品群、学而思、水晶石……培训纪律•手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电手机关机或静音状态培训过程中得接听电课前调查任务分组囚徒任务1：分组任务2：签名计划：最少20人任务3 分角色学习者度假者•想从培训中解决哪些问题？几个常见薪酬与职业发展问题？•年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！年底了员申请涨薪凭什么涨薪在企业内部如何做职业规划？•在企业内部如何做职业规划？•为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？•年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔流程，标准如何确定？•……传统人力资源管理模块的软肋模块软肋聘用管理员工如何晋升？晋升的依据是什么？基于行为的结构化面试的标准是什么？薪酬管理薪酬调整的依据是什么？如何评估员工的实际能力；绩效管理如何界定后勤类关键行为指标？对绩效差的原因分析，发现：好多员工都不知道自己的完整工作内容，不知道有效完成工作的流程和方法。
培训管理如何做具体的课程规划，如何界定不同职位等级的培训内容？如何做课程开发？课程开发的逻辑和依据是什么？干部管理如何划分干部的不同等级？如何区分不同等级的干部工作内容差异？如何有针对性的设计干部训练？如何进行有效的干部述职评估？HR 面对一个重要的挑战：如何规划员工的职业生涯?概念澄清任职资格任职要求针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要反映的是一个职位满足组织要求所必须的能力和素质求；任职资格以行为标准为核心！！《HR Bar人力资源学院18项任英国国家职业资格NVQ证书体系职要求》课程结构一．任职资格体系建设与职业规划实战1划分专业级别与设计申报条件二．实战1：划分专业、级别与设计申报条件三．实战2：开发任职资格行为标准及评审规范三实战2：开发任职资格行为标准及评审规范四实战开发知识要求胜任能力要求四．实战3：开发知识要求与胜任能力要求五．实战4：任职资格行为评审与知识认证六．应用任职资格体系及持续改进任职资格的基本逻辑-双职业通道管类业务能类管理类业务/职能类5级4级高级管理者资深专家中级管理者高级专家3级基层管理者专家2级有经验者1级初做者任职资格管理意义改进计划与培训资格等级认证职业发展规划体系任职资格形象比喻•“萝卜”：人“萝卜”的大•“坑”：职位•“坑”的大小•萝卜的大小坑的大小人力资源的核心问题如何匹配？？？人力资源的核心问题：如何匹配？？？人力资源模块逻辑模型人力资源模块逻辑模战略/目标业务类型/规模任务/工作环境组织体系流程任职要求职责绩效薪酬聘用培训干部管理任职资格企业文化企业运营的根本-核心能力在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
1、组织的可持续发展；2、进入多样化市场的潜能；2进入多样化市场的潜能；3、是竞争对手难以模仿的能力；4、存在于流程、标准，根本在于核心员工1990年C K普拉哈拉德和G哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》强化核心能力建设是HR关注焦点核心业务1•核心业务•核心技术核心能力•组织扩张定义核心能力•核心能力•能力标准•能力重新定义•能力提升2选拔和培养核心员工4核心能力提升•核心员工•选拔核心员工核心能力传递•培养核心员工•基于流程的核心能力•职业规划能递3•能力传递核心能力内容核心素质核心行为关键绩效•存在于人内在本身•日常做事关键动作行为素质规范•核心业务•基础能力•专业能力•行为=素质+规范•提炼行为标准•核心目标•核心绩效•素质的提炼和培养•强化行为标准•核心员工•核心流程人力资源研究的突破点：核心行为行为标准是什么任职资格行为标准是指完成某业务范围工作活动的成任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成5步骤建立任职资格体系步骤建立任职资格体系策划导入任职划分专业、设计各个专组织任职资应用任职资资格体系设定专业等级申报条件业行为标准及知识要求格评审格评审结果•获得最高层和部门负责人的全力•划分专业•按照专业级别•建立任职资格评审机制•薪酬•聘用支持•制订任职资格体•设定专业等级•设计申报条件设计行为标准•根据行为标准•任职资格评审流程•晋升•培训系项目实施计划•准备相关的工具规范知识要求•设计各职位胜任能力要求•干部管理文档正确选择导入时机备注要素相比之下，在一个大型公司推动任职资格体系会更容易，一方面主专业涉及的人数较多，容易找到标杆，形成标准；另一方面大型公司对管理的标准化要求更高公司规模司对管理的标准化要求更高。
对于中小公司，如果职位类别相对简单，人员类别相对集中，也可以推进任职资格体系建设，特别是对那些发展快速的公司而言，通过任职资格体系建设可以快速积累公司专业经验从而形成公司过任职资格体系建设，可以快速积累公司专业经验，从而形成公司核心竞争能力。
专业涉及人数一个只有4个人的专业和另一个包括40人的专业相比，在标准设计花费的时间和精力没有太大的区别，从管理资源投入产出比上，后者明显比前者更为合算。
同时专业人数过少，不利于梳理和建设行为标准，评审的效度会大打折扣。
越是管理规范的专业，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的管理规范化程度越是管理规范的专，任职资格评审更容易操作；而对于实验性的专业，处于起步期的专业，设计任职资格标准和评审都很难操作。
人力资源专业人力资源专业水平是任职资格项目成功的前提，需要懂得任职资格标准设计评审过程管理任职资格项目推进等等内容和技巧水平标准设计、评审过程管理、任职资格项目推进等等内容和技巧。
导入任职资格最佳时间分析时机原因分析出现了员工离职高离职高峰往往给公司高层管理者带来了很大的冲击，这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置此时提峰，且主要是因为薪酬和职业发展原因这时高层已经把解决此问题排在了靠前位置，此时提出以任职资格体系为核心的解决方案，往往被采纳和接受。
公司薪酬体系优化前将任职资格体系与薪酬体系同时推进，是一个非常好的选择，薪酬体系优化往往以职位评估、薪酬调查开始，如果再加上任职资格体系，那么整体薪酬的问题则大部分都能够解决掉。
干部管理体系建设干部管理体系建设最好是以干部任职资格标准建设开始通过标准建设明确各级各类干部工作内容和任前始，通过标准建设，明确各级各类干部工作内容和任职要求，设计有针对性的培训课程，通过干部任职资格评估确定干部能力，再进行任命和委派。
制订任职资格实施计划（1）分工工作项目工作内容方式输出结果顾问负责HR部门经理/VP项目启动会进入现场布置场地（独立空进场进入现场，布置场地（独立空间、具备上网条件）进驻协调《项目组成员通信录》项目组首次会正式宣布成立项目组，提出项目组工作计划和工作要求会议参加组织组织员工参加《会议纪要》专业划分、级别设定及申报条件设计确定标准职务分类和职务序列研讨参与讨论确定职务分类表提供指导意见编写《职务分类表》、《职务序列表》专业划分及级别设定对现有A公司技术类员工进行专业划分，根据国际标准设定会议提供专业意见组织会议参与《A专业划分序列等级表》相关级别设计申报条件要求对各个专业申报条件进行确认会议提供专业意见组织会议参与《各专业各级别申报条件表》对现有软件研发类职位薪酬标准进行调研设定公司各类职设计各个专业各个级别薪酬标准准进行调研，设定公司各类职位薪酬基准研讨、会议指导编写参与讨论《各专业各级别薪酬对应表》制订任职资格实施计划（2）工作项目工作内容方式分工输出结果顾问负责HR部门经理/VP任职资格标准设计组建行为标准开发项目组建立行为标准开发项目组研讨提供标准选人派出人员《A任职资格标准研发小组名单》提供培训、设计行为标准设计各个专业行为标准培训现场操作指导汇总参与编写《各专业任职资格标准》设计评审细则设计各个专业行为标准评审细则（权重、证据要求）研讨提供标准汇总派出人员《各专业任职资格评审细则》任职资格行为评审组件公司各个专业评审委员会，对评审提供评审规《评审委员会规则及各专组建评审委员会规则进行培训及指导会议则和人员标准组织会议参加业对应名单》组织申报及申报筛选向全员发布任职资格标准，同时组织大家申报，对申报条件进行评估，确定等级会议培训组织申报和评审解释本部门各专业标准《申报表》、《各部门人员等级确定表》组织评审会组织实施评审会，对每个人员进行评审评审会参与评审，提供指导组织评审安排人员参加，参加评审《评审记录表》对评审结果进行评根据评审规则确定每个员工的级别评审会参加，提供组织会议参加会议《员工级别评定确认表》议指导建议应用评审结果根据评审结果制订员工薪酬调整计划，同时对部门员工胜任情况进行评估研讨提供胜任评估报告制订薪酬调整计划《员工薪酬调整计划》、《A公司现有员工胜任状况评估报告》设定申报条件资格衡量要求具体内容工作年限要求符合一定的来公司工作年限和相关工作经验年限是任职资格条件的第一考核条件。
相关工作经验年限是与申请人所格条件的第考核条件。
相关工作经验年限是与申请人所申请资格有直接关系的从业工作年限。
工作经验要求申请人就其所申请的专业资格所应具备的工作经验要求，包括直接工作经验和相关工作经验包括直接工作经验和相关工作经验。
工作绩效要求工作绩效要求分为年度目标完成情况和季度目标完成情况作绩效要求作绩效要求分为年度目标完成情况和季度目标完成情况最近时间内（一般指考核前的三个季度）达到的工作绩效是任职资格的参考依据。
申请人必须具备的知识要求必须要达到各个级的知识认知识要求申请人必须具备的知识要求，必须要达到各个级的知识认证考试合格线以上。
资质要求获得相应的资质要求和通过相应的专业素质测试。
任职资格标准开发评审小【组成】1、每个小组3~5人；2、相关业务领域主管或专家；开发小【组成】1、每个小组3人（其中1人为HR专业人员）；组、相关业务领域主管或专家；3、每职种组建一个小组。
【替代办法】如果企业有人力资源委员分组人员）；2、成员对本专业职种业务全流程非常熟悉；3、成员有一定的管理意识；会，可作为评审小组。