2015人力资源管理专业知识与实务精讲讲义第1～2章

第一章需要与激励概述重点章排序：第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）、第三章（组织设计与文化）难点章排序：第三章（组织设计与文化）、第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）近几年考情分析：重点节排序：第二节（激励的理论）、第三节（激励理论的应用）、第一节（需要与激励概述）难点节排序：第三节（激励理论的应用）、第二节（激励的理论）、第一节（需要与激励概述）第一节需要与激励概述重点：1．掌握五个概念：需要、动机、内源性动机、外源性动机、激励2．掌握动机的两个类型（内在动机和外在动机）以及三个要素（对于动机的理解与陈述）3．掌握激励的三大类型（物质与精神、正向与负向、他人与自我）难点：针对动机或激励的理解考试题型：单选与多选内容讲解：一、概念理解1．需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

包括物质方面的与精神方面的。

2．动机动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

3．内源性动机内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。

4．外源性动机外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。

5．激励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

注：需要、动机、行为和目的的关系动态环境→不平衡感→产生需要→心里不安→引发动机→激发行为→实现目标二、类型分析1．动机的三要素：①决定人行为的方向，即选择做出什么行为；②努力的水平，即行为的努力程度；③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

2．动机的两个类型：内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

特点：注重工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

看重过程，而非结果。

集中体现在内心需求的迫切和主动，而不在意外在的得失多少。

外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。

特点：注重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。

看重结果，而非过程。

3．激励的三大类型：①从激励内容角度分为：物质激励和精神激励②从激励作用角度分为：正向激励和负向激励③从激励对象角度分为：他人激励和自我激励考题分析：【例题·单选题】在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（）。

（2007年单选）A．社会地位B．奖金报酬C．避免惩罚D．实现潜能答案：D第二节激励的理论重点：掌握并理解激励的八大理论的应用：1．马斯洛的需要层次理论：内容及主要观点2．赫兹伯格的激励与保健双因素理论：内容及主要应用3．奥尔德佛的ERG理论：内容及主要应用4．麦克里兰的三重需要理论：三种需要的概念及特点5．亚当斯的公平理论：内容6．弗罗姆的期望理论：内容7．强化理论：内容及主要应用8．洛克的目标理论：内容及主要应用难点：1．对马斯洛的需要层次理论的五个需要层级的内容、等级次序要掌握理解2．对麦克里兰的三重需要理论的三种需要的概念及特点差异要掌握并理解3．奥尔德佛的ERG理论与马斯洛的需要层次理论以及麦克里兰的三重需要理论的相互关系4．对亚当斯的公平理论如何恢复公平的几种方法的理解5．对弗罗姆的期望理论、强化理论以及洛克的目标理论的内容与应用的理解考试题型：单选与多选内容讲解：知识概要：激励理论分内容型激励理论、过程性激励理论和行为改造性理论三大块理论体系其中，内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、ERG理论、成就需要理论；过程性激励理论包括期望理论、公平理论和洛克的目标设置理论；行为改造性理论（也称为调整型激励理论）主要包括强化理论和归因理论（本书未要求归因理论）1．马斯洛的需要层次理论：【主要内容】（1）需要层次马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：生理需要（底层）；安全需要（第二层）；归属和爱的需要（第三层）；尊重的需要（第四层）；自我实现的需要（最高层）。

①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。

②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。

④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

（2）主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

④这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。

【在管理上的应用】①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。

③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。

【局限性】实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。

2．双因素理论【主要内容】①由赫茨伯格提出，又称“激励—保健因素理论”。

“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。

也就是说，具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。

具备保健因素不会招致员工因此而产生不满情绪，但一定不会起到激励员工情绪的作用。

②激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。

③保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。

双因素理论图解类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。

保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。

【在管理上的应用】管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。

3．ERG理论【主要内容】奥尔德佛认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。

各种需要可以同时具有激励作用。

同时提出“挫折——退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

①E代表生存需要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。

大体与马斯洛需要层次理论中“全部生理需要”和“部分安全需要”相对应。

②R代表关系需要，指个体维持重要人际关系的需要。

与马斯洛需要层次理论中“部分安全需要”、“全部归属和爱的需要”和“部分尊严需要”相对应。

③G代表成长需要，指个体追求自我发展的内在欲望。

与马斯洛需要层次理论中“部分尊严需要”和“全部自我实现需要”相对应。

4．三重需要理论：【主要内容】⑴麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

⑵成就需要高的人具有以下几个特点：①倾向于选择适度的风险（追求现实目标与成就）；②有较强的责任感（既追求组织贡献，更追求个人价值的体现）；③喜欢能够得到及时的反馈（注重他人对自己工作的评价与自我成就感）。

角色定位：“孙悟空”型员工，自我要求能力强，但要当好管理者甚或领导非常难。

因而他们只能做好“终端型员工”工作（树叶型员工），而不能胜任“中心型员工”（树干型员工）。

⑶权利需要高的人具有以下特点：喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。

追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。

角色定位：“唐僧”型员工，“中心型员工”（树干型员工），经理类员工⑷亲和需要高的人具有以下特点：往往重视被别人接受和喜欢，喜欢追求友谊和合作。

在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往充当被管理者的角色。

角色定位：“沙僧”型员工，“配合型员工”。

【在管理上的应用】在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

5．公平理论：【主要内容】⑴亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

自我产出＞他人产出不公平（吃亏+愤怒－激励）公平性价比= ───────= ────────= 公平（满足+激励）自我投入＜他人投入不公平（沾光+满足－激励）⑵恢复公平的方法：①改变自己的投入或产出；②改变对照者的投入或产出；③改变对投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职。

【在管理上的应用】①根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。

对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。

6．期望理论：【主要内容】弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。

这个关系可用下式表达：效价×期望×工具＝动机⑴效价：指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。

如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。

⑵期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。

如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能性为60%，则概率为0．6。

⑶工具：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高），则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。

期望理论的特色是：它强调情景性。

强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。

【在管理上的应用】可以将三个因素无穷组合，但产生最强动机的组合只能是：高的正效价、高期望和高工具。

注意：只重视高效价，而忽视高期望与高工具是起不到高动机的激励性的。

7．强化理论：【主要内容】强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。

该观点认为，当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。