{管理信息化BPM业务流程}某汽车格公司业务流程再造研究

{管理信息化BPM业务流程}某汽车格公司业务流程再造研究运营业务流程再造的相关理论和学说以及作者的思考提出相关业务流程再造的若干建议，以供公司的管理层考虑和实施。

第二节本文的结构本文由六个部分组成。

第一章是引言部分，简单介绍了本文研究的背景和目的，本文的结构等等；第二章是相关理论和方法综述，主要从业务流程再造的理论，业务流程再造的原则，业务流程再造的步骤进行了论述；第三章阐述了宝马格公司目前存在的主要问题；第四章分析了导致这些问题产生的原因；第五章是针对宝马格有限公司目前的问题，提出了业务流程再造的若干建议：业务流程的重组、架构的重组、观念的转变、供应商的管理和衡量指标；第六章是对前面整个内容的综合阐述和总结。

值得说明的是，本文写作的目的是基于作者个人所学习和掌握的知识及在宝马格公司的工作经验以及与各个相关部门一起工作和商讨的基础上，通过对宝马格公司所面临的问题和现状进行分析和总结，尝试提出以对相对应的业务流程进行适当的再造作为应对之策的一些粗浅建议。

截至目前为止，本文所讨论的内容和建议仍仅限于学理探讨，本人尚未就此与公司的高层进行过沟通或正式提出建议。

因此建议的实际效果尚无法予以评估。

同时，就理论而言，一项完整的典型的企业业务流程再造方案的设计和实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学等等各方面理论基层，也涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等每个方面，显然，这些庞大的内容并非作者能够在这样一篇简短的论文中能够容纳的，也与作者所工作的宝马格公司的实际情况有所区别。

鉴于作者理论水平有限、研究对象规模所限以及所需的配合和支持有限，在本文中，作者仅以企业业务流程再造理论作为基础，针对宝马格公司的主要问题，侧重于分析诊断问题并根据所发现的问题提出业务流程再造的建议，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬请见谅。

第二章相关理论和方法综述第一节业务流程再造概念一概念提出的背景业务流程再造相对而言是一个比较新的概念。

在管理专家对于企业业务流程进行思考并提出业务流程再造理论之前，现代企业管理理论的精髓一直由“专业化”理论所主导。

“专业化”组织分工理论最早可追溯到亚当斯密的“劳动分工原理”。

这一理论最早用于宏观经济学方面的研究和分析，奠定了自由贸易的理论基石。

但在20世纪初，该理论被“科学管理”的创始人泰勒运用于微观领域的企业经营和管理。

科学管理理论－应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”一经面世，很快为西方企业经营者所采用。

福特汽车公司的传奇式创始人亨利福特将其应用与汽车生产，首创汽车生产流水线，使得生产效率达到了其所未有的高度；而通用汽车的杰出领导斯隆在通用公司构建了金字塔式的职能式组织结构，有效地加强了部门的管理。

可以不夸张地说，在过去100多年的工业化过程中，该理论对于生产效率的提升和产业结构布局的影响和应用恐怕是其他理论所难以企及的。

时至今日，无论企业规模大小，大多数的企业组织都是由以下“专业”部门构成的：销售部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品研发部及储运部。

每个部门根据“专业”分工，整个企业组织的任务被分解，在各个环节上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。

同时，公司组织形态结构如同金字塔。

其底层各部门分层负责，金字塔的顶层为高级管理层，负责整合各部门的业务，以达到公司整体的目标。

这种组织架构，其优点是显而意见的。

其最大的好处是人人专精，能够集中各职能专家的力量，取得专业分工所能带来的效率；它是将特定专门领域的最新思想带入企业的手段，它还是专业化发展促进各专门领域如产品研发、市场营销、人力资源管理等进行最佳运作的途径，等等。

虽然，商业经营的根本目的至今依然没变，但是，社会发展到今天，企业经营的环境、客户的需求等等各方面与专业化分工肇始时的环境已有很大的改变。

尤其是进入20世界80年代，市场竞争日益加剧，信息技术发展迅速而全球化的浪潮也日益增强。

基于3Ｃ（顾客、竞争何变革）为特征的三股力量使企业所经营的环境发生了巨大的变化，原有的职能制结构造成的流程分工过细、追求局部效率等不足逐渐显现出来：其最大的优点也正变成最明显的缺点，正因为各人只专责其分内事，时常会导致了最佳局部，但整体一般的弊病；比如企业组织关注的“中心”可能被“老板”主导而非“顾客”；对于横向的流程缺乏统一有效的控制，协调乏力；企业对外的联系人可能分散到几个相关部门；再比如职能部门间的界限会导致一些无效的工作，等等。

这些不足不仅促使管理专家对于企业经营和组织结构及现有的理论进行反思，而且随着计算机大规模地应用于企业管理和经营，使得职能制结构赖以存在的基础发生了重大的改变。

计算机技术的大规模应用及现代通信技术的快速发展，使得世界市场之间的分工和竞争从未如此“平坦”过，而企业之间的竞争，无论是其规模还是激烈程度也达到前所未有的程度。

这种组织形态的固有特点决定了其比较难以及时应对市场瞬息万变的需求。

除了这些外部原因影响之外，细究其根本原因，可以发现，企业追求变革的内生动力在于企业的生产经营过去是现在是且将来也会一直是一个系统工程问题，如果仅某一部门效率高，但其他部门如果存在问题，其最终结果仍旧影响到公司整体运营状况。

二业务流程再造的概念及内涵1990年，著名管理学家MichaelHammer在"ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate"一文中首次提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering）的概念。

在这篇文章中，Hammer提醒世人，我们现在习以为常的企业流程，多是根据早年的观念发展而成的，有些甚至是20世纪初就已存在的事物。

许多流程早已没有存在的价值，但我们已习以为常仍在继续遵循。

他指出，若想要真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。

1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringTheCorporation"一书中正式对企业流程再造做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。

“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。

“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

“彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。

不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。

“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。

通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。

自从Hammer提出流程再造的概念与定义以来，相继有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。

比如JoePeppard和PhilipRowland将企业流程再造定义为：它是一种改进哲理，它的目的是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。

这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。

在这些众多的概念与定义中，为人们普遍接受的还是迈可·哈默所提出的“流程再造”一词及其所下的定义。

就本文作者而言，学者的不同理解自有其各自的考虑，但对于广大的业者而言，其所关注的不在于定义的差别，而在于如何对于业务流程再造的实质有一个准确的理解和把握，以便于将其理论应用于实践，解决实际问题。

基于此，我们认为，业务流程再造的基本内涵，相对于传统的组织结构/业务流程而言，是一种思维方式的转变。

其强调以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾问导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变得的环境的目的。

其核心是“过程”观点和“再造观点”：“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在超职能的基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；而“再造”观点则强调打破现有管理规范和理念，再造新的管理秩序，从而获取管理方式的重大突破。

因而，无论定义如何，企业流程再造理论的本质都在于强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，并通过对现有组织流程进行重新思考、设计或改进，打破现有的职能分工，以塑造或加强企业的核心竞争力，进而提高效率，提升业绩。

第二节业务流程再造的原则和核心同许多在其之前的管理思想一样，业务流程再造理论系建立在现存知识的基础之上，并力图从一个新的和独特的视角运用这些知识。

这就要求人们对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，并以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应该设置哪些经营过程以及如何设置这些过程。

当然在进行流程再造时，并不总是需要进行颠覆性的工作以全盘否定现有的组织架构，但在思考时，如果能够进行彻底性的重新设计无疑有助于摆脱现有框架的束缚。

在重新思考时，应遵守如下的原则：一实现从职能管理到流程管理的转变业务流程再造强调管理要面向业务流程。

因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。

面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。

彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计并应能达到以下目的：横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。