永和大王为何油条能卖3个亿
永和大王 为何油条能卖3个亿
永 和 大王在上 海开张 ，最初
５万 美元显然滚 不动大市 场。
拱上中国大资本舞台．
家店 ， 但是 ８ 的主打食 品就是豆浆和油条 ， 这一 虽然 两年 内就开 了 ８
就 在 １９ ５年 １ ９ １ ２月 ２日，永 惯例保持 到今天。 截至今年２ ， 月 永 家店 的利润并不足以支撑永和大王
家彩 色印刷 有限 ３ Ｔ 有 限公司董事长。 但是直 到做 了永 亿 元 ？ 和 大王 ， 才真正展现出精明的生意
规 模 虽然快速 扩展 ，但烧钱
的速度 更快。赚 的钱不断投入 ， 加
永和大 让 “ 小本 ”变成 “ 资本 ”是 上拉长战线后的管理支出 ，
投资 ２ ０ ０ 万美元、 持股 １ ， ／ 有 ３ 林 猷澳 毕 业 于 企 业 管理 系 ， 为专业从事中式快餐连锁经营管理 门。 原本在美国的家族生意是印刷业。 的大型餐饮集团。
了风险基金 的注入 ， 永和大王 的开
１ ９ 年来 中国经商 ， ９３ 曾先后担任一
卖 的 是 单 价 ２元 的油 条 、 豆 店速度一下子 到 １ 家。 中 ８
虽然两 年后加 恰退 出 ，林 猷
和运作 ， 并做好了中长期投资； 因为要成 为中国第一 ， 隹备。 麦当劳是必
该基金继首 次注资３ ０ ０ 万美元 须 越过 的对手。“ 快乐蜂是全世界
澳的梦想却 照样吸 引霸菱。 霸菱 以 之后，至今总投 资额达 １ 亿元。林 唯一可以在美国本土 以外 ， 败麦 打
维普资讯
一
个 “ 中国麦 当劳 ” 概念 ， 让 头脑 。
执行总裁林猷澳 改变命运的关键 。 思考型的林猷澳 ， 每星期打两天高
一
个名不 见经传 的老板成 为香港
台资服务业败走大陆.doc
台资服务业败走大陆十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失文/本刊记者王琦中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。
走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个都烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。
“人多去吃匹萨也行。
”一位穿白衬衣的先生建议。
一伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，在阳光下，看起来很尴尬。
永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。
2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。
据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有在公司出现。
“或许在台中的某个小镇享受生活，或许在美国考虑下一轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也在微笑，应该是惬意的。
即便在台湾既已跻身大企业之列，在台湾的经营经验能否在大陆得到施展又是另外一个问题。
在台湾所向无敌的灿坤电器在大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。
最终不得不把在大陆的30余家店面转售给永乐电器。
“灿坤沿用在台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，与租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。
”一位家电零售业内人士分析。
同样在零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。
根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。
“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。
”中信建投证券分析师陈乐华说。
这样，在竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。
永和大王等在大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业在大陆发展的缩影：在大陆服务业刚刚起步的时代进入这个一片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内一时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的还是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。
售后服务台资服务业败走大陆
（售后服务）台资服务业败走大陆台资服务业败走大陆十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失文/本刊记者王琦中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。
走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个均烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。
“人多去吃匹萨也行。
”壹位穿白衬衣的先生建议。
壹伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，于阳光下，见起来很尴尬。
永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。
2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。
据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有于公司出现。
“或许于台中的某个小镇享受生活，或许于美国考虑下壹轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也于微笑，应该是惬意的。
即便于台湾既已跻身大企业之列，于台湾的运营经验能否于大陆得到施展又是另外壹个问题。
于台湾所向无敌的灿坤电器于大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。
最终不得不把于大陆的30余家店面转售给永乐电器。
“灿坤沿用于台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，和租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。
”壹位家电零售业内人士分析。
同样于零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。
根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。
“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。
”中信建投证券分析师陈乐华说。
这样，于竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。
永和大王等于大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业于大陆发展的缩影：于大陆服务业刚刚起步的时代进入这个壹片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内壹时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的仍是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。
新式餐饮十大品牌
麦当劳
全球规模最大
麦当劳是全球最大的快餐 连锁店之一，拥有超过 37,000家门店，覆盖全球 100多个国家和地区。
标准化和灵活性
麦当劳以标准化和灵活性 著称，通过统一的菜单和 运营标准，提供快速、便 捷、可口的食品。
品牌形象
麦当劳以快乐、友好、方 便的品牌形象深入人心。
肯德基
炸鸡领导者
市场拓展
新式餐饮十大品牌
汇报人： 2023-12-11
目录
• 传统餐饮品牌 • 新式餐饮品牌 • 健康餐饮品牌 • 创新型餐饮品牌
01
传统餐饮品牌
永和大王
成立时间：1995年
品牌特色：永和大王是全国连锁快餐品 牌，以豆浆油条为主打产品，不断推陈 出新，打造出多种经典美食。
主要产品：豆浆、油条、各种包子、粉 类小吃等。
素食餐厅
总结词
纯素食、营养均衡、环保理念
详细描述
素食餐厅是一家专注于纯素食的品牌，提供各种营养均衡的素食餐品，包括主食、配菜、汤品等。该品牌注重食 材的新鲜和营养价值，以环保理念为指导，倡导健康、环保的生活方式。
04
创新型餐饮品牌
小龙坎火锅
麻辣鲜香
小龙坎火锅以其麻辣、鲜香、口 感丰富的特点，吸引了众多食客
独特的口感
喜茶的饮品口感细腻，搭配合理，给消费者带来独特 的味觉体验。
奈雪的茶
清新口感
奈雪的茶以清新、自然的口感，以及健康、营养 的理念，赢得了消费者的喜爱。
丰富的产品线
奈雪的茶提供多种类型的饮品和小吃，包括奶茶 、果茶、欧包等，满足了消费者的多样化需求。
精致的环境
奈雪的茶的店面装修风格简约而精致，为消费者 提供了一个舒适、优雅的用餐环境。
麦当劳五力模型分析论文
麦当劳五力分析论文当今的麦当劳是一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年几乎为6000万人提供服务，并以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。
尽管麦当劳在快餐业根深蒂固，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。
下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁。
这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
一、供应商目前，麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商。
另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30多年合作史。
这些供应商在中国建立了庞大的供应系统，其95%以上的食品原材料都可以在中国本土采购。
麦当劳的供应商表示选择供应商时会根据两大标准衡量。
硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。
麦当劳和它的供应商建立了良好的关系。
但是伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和麦当劳共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益。
二、消费者麦当劳的消费群体很广泛。
但是现在随着越来越多国家崇尚低碳经济和低碳生活，麦当劳已经被很多消费者视为“垃圾食品”，近年来发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件。
对于中国的消费者，健康问题也越来越重要，越来越多的消费者意识到汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品，会影响人的健康。
针对这一问题，麦当劳应该积极的倡导绿色生活，积极的做宣传，让消费者意识到它所卖出的不是垃圾食品。
李玉麟：从“油条西施”到“永和大王”
投 资— —霸菱 投资 的餐 饮连锁 企业 ；
１９ ９ ９年 ５月 ，永 和大 王成 为第一 家实现 网络 订餐 服 务 的餐饮 连锁企 业 ； １９ 年 ９月 ， 和大王 成功参加 国 内著 名的 “２小 时 ９９ 永 ７ 网络 生存” 测试活动 ； ２０ ００年 １ ０月 ， 永和 大王荣 获“ 渣打银 行杯 ” 业 电子 企
和麦 当劳一样 ， 品牌连锁路线 。而李老伯却说 ， 分清真 走 要 正的永和大王不用看 头像 ， 只要尝一下油条就 吃出来 了 ， 因
合作，永和大王可以向快乐蜂学 习有效的先进管理理念 ’ ｜， ｌ
以及对抗 洋快餐 的经验 。 。 ． 囊 ， 一 第 二个 就是 以零成 本成 就外 卖 话 ” 神 。永 和大王 还
到 １ 家 。没 想到 一个 完全 尝试性 质 的生 意 ， 永 和大 王 ２ 令 在 大陆一举 成名 。
天， 李玉麟 突然想 吃豆浆油条 。她 去马路边 的小摊
点 买来一 尝 ， 不但难 吃 ， 不够 卫生 。她看 到上 海滩 上找 还
２０ ０８年第 ２ 总第２９ 期 ７期
决 策 稿 盘 ｛７ ４
猷澳 一起入股 卖豆浆 。 １９ ９ ５年 上 海 第一 家 ２ ４小 时 营 业 的 豆浆 店 开 张 了 ， 店 铺 只 有 １０平 方 米 ，投 资仅 ５万 美 金 ，店名 却 很 响 ２ 亮— —永 和 大 王 。永 和县 的 豆浆 在 台湾 家喻 户 晓 ， 在上 海 的 台湾 人 听说久 违 的永 和 豆浆 来 上海 了 ， 刻 蜂 拥而 立
李玉麟：从“油条西施”到“永和大王”
李玉麟：从“油条西施”到“永和大王”作者：何静来源：《决策与信息》2008年第02期一个曾经每天凌晨起来帮爸爸炸油条的小丫头，长大成人后把豆浆油条做成了童叟皆知的大产业。
一个“中国麦当劳”的概念，让一个名不见经传的女老板，变成香港大享李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，把她一下子拱上了中国大资本的舞台。
积累资本李玉麟，永和集团有限公司创办人、执行副总裁。
1964年，李玉麟出生在中国台湾，祖籍山东。
儿时家境比较贫困。
父亲李金鹏在台北开了一家小豆浆店,做台湾人爱吃的“四大金刚”（油条、豆浆、烧饼和饭团）。
李玉麟高中毕业后就奔波于日本、韩国与中国台湾之间，倒卖各种各样的小商品,经历常人难以想象的社会磨炼。
1989年，李玉麟在美国结婚。
独立的她没有成为家庭主妇，而是挺着大肚子在唐人街开了一家美容学校，这为李玉麟以后做大生意积累了资本。
1992年，李玉麟和丈夫回到台湾不久，婚姻破裂了，这使李玉麟下定决心到大陆闯天下。
1995年，永和大王第一家店在上海水城路开张，店内车水马龙；1998年2月，永和大王成为第一家24小时全天候外送服务的连锁餐饮企业；1999年初，永和大王成为第一家成功吸引国际风险投资—霸菱投资的餐饮连锁企业；1999年5月，永和大王成为第一家实现网络订餐服务的餐饮连锁企业；1999年9月，永和大王成功参加国内著名的“72小时网络生存”测试活动；2000年10月，永和大王荣获“渣打银行杯”企业电子商务应用金奖。
李玉麟以两样不起眼的早餐食品为基础，经过10年奋斗，在上海滩建立起中式快餐王国。
无心插柳一天，李玉麟突然想吃豆浆油条。
她去马路边的小摊点买来一尝，不但难吃，还不够卫生。
她看到上海滩上找不到一家像样一点的专营“四大金刚”的饮食店，也没有一家24小时营业的餐厅，于是萌生了开一家质量上乘、卫生清洁的豆浆店的想法。
很多台湾朋友对她的想法表示赞同，于是李玉麟请父亲出山，和她一起创业。
同时，邀请她在美国的朋友林猷澳一起入股卖豆浆。
小豆豆浆永和大王油条技术等[1]
![小豆豆浆永和大王油条技术等[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/57b74d4acf84b9d528ea7ab4.png)
小豆现磨豆浆秘方小豆现磨豆浆选豆：黄豆东北大豆，好的豆子颜色深，再看下每颗豆子的大小是否均匀，即可开始购买！注意的是豆子价钱有升跌，您可以在批发市场进货，价钱大约3元一斤大黑豆批发市场价钱在低3.9元到4.2元一斤！绿豆批发市场价钱在低3.5元一斤！红豆批发市场价钱在低4.5元到5元一斤！小豆现磨豆浆豆子泡制：生豆子用清水洗两遍，每1公斤干豆5斤清水加入一起泡制；天气35度泡7小时，冬天10度泡12小时！观看中间部分豆心整个饱满，颜色全部一样可以拿出来洗一遍等压豆工作了！小豆现磨豆浆豆子压制过程：小豆现磨豆浆黄豆和黑豆加工：将一公斤泡好的豆子加1克超甜素（或者蛋白糖）和一斤清水，再加入2克消泡剂倒进高压锅，开大火压开，喷气10分钟，时间到后关掉煤气，等豆子在高压锅焖3分钟打开，待豆子取出放在冰箱冷藏待用。
小豆现磨豆浆红豆煮法:如上，就是时间不一样，开大火压开，喷气后压5分钟，小豆现磨豆浆绿豆煮法：如上，为了去腥味每斤豆子加2克纯碱，压制时间压2分钟，3分钟放掉高压锅的气压，取出豆子。
小豆现磨豆浆豆浆操作过程：当客人到店点现磨豆浆时你就可以取出冰箱冷藏的压好的熟豆开始操作了。
每次用沙冰机搅打豆浆的时候比例大致如下（以500毫升大杯为例）：豆子100克，开水385克白糖15克，磨的时候先放入豆子然后注入开水、白糖。
打开沙冰机连续搅打按纽高速磨制60~90秒，即可出浆直接饮用！黄豆浆味道香浓秘方做法：用炒过的栗子肉一斤加开水一斤半用沙冰机磨成浆单独冰箱冷藏保存，每缸打黄豆浆时加入少许栗子浆即可！黑豆浆味道香浓秘方做法：如上，每缸打黑豆浆时，直接加入少许炒过的芝麻磨制即成芝麻黑豆浆！红豆浆味道香浓秘方做法：如上，可以做红枣红豆浆，每缸每缸打红豆浆时，加入少许红枣！绿豆浆味道香浓秘方做法：如上，为了口感香美，可以加点炼乳！至于其他口味的话直接在豆浆上加入各种口味即可！香浓秘方少许的意思是您可以根据不同地区的口味调整，但不宜过多，影响整体口感的天然性！小豆现磨豆浆店面设备需求：高压锅、煤气炉（电磁炉）、电热开水器、电子称、商用大马力沙冰机2~3台（推荐小太阳767）、带盖豆浆专用纸杯、吸管、吸管盒、外带塑料杯袋。
永和大王经营策略优劣分析
永和大王经营策略优劣分析中外快餐之战由来已久，从荣华鸡与肯德基交手的失利，到红高粱振兴中式快餐梦的破碎，中国快餐业像中国足球患上“恐韩症”一样，对麦当劳叔叔和肯德基上校一直束手无策。
然而，一向已趋于平静的中式快餐界近来又掀起了波澜，随着拥有悠久历史的INC——巴林国际集团以超过 5000万元人民币注资永和集团，永和大王新一轮挑战洋快餐的序幕也就徐徐拉开。
那么，究竟战局如何?位于北京麦当劳、肯德基、永和大王进行了实地调查，其结果不容乐观。
从餐饮业最主要的效益评估指标“客流量”来考察。
由此可见，永和大王的经营状况在一天中各时段均处于劣势。
透过表面现象分析，不难发现，永和大王的经营策略存在着一系列的错位和空白点。
直接导致其客流量明显低于麦当劳和肯德基。
首先，产品与消费者传统饮食习惯错位。
中国人的正餐是午餐和晚餐，早餐由于时间、工作、交通(对于上班族来说)等原因，带有很大的随意性。
而永和大王的生产品中有两样是中国人的传统早餐食品，因此，在中餐和晚餐，油条和豆浆同汉堡、炸鸡相比，竞争力非常有限。
这也就是前面所列举的，在中午和晚上，三家餐厅客流量对比相差悬殊的主要原因。
更何况，麦当劳和肯德基在产品经营策略上一直坚持本土化的方针，针对中国人的饮食习惯对产品的口味、品种等方面进行不断调整，且经常进行花样翻新，更增强了竞争实力。
其次，产品价格与消费者心理接受习惯错位。
在中国老百姓的心目中，对豆浆、油条的价位已存在明确的标准，一下子让其接受目前永和大王的价格定位，恐怕有些难度，虽然有“服务”的因素在其中，但人们到快餐店就餐，讲究的是方便、快洁、实惠等，对服务的要求相比于酒楼、饭店来说低得多，因此将价格一下子提高如此幅度，未免让人难以接受。
再次，企业文化的错位。
永和集团目前虽为外资企业，但其经营的产品极具中国传统特色。
因此，企业文化首先应打“中国牌”、“民族牌”，但从永和大王主题店的装饰风格及服务员的着装等要素来看，基本同洋快餐店区别不大，再加上宣传力度不够，企业的经营特色尚未得到消费者深层次的认识和了解。
五力竞争模型
根据上面对于五种竞争力量的讨论， 企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需 要出发影响行业竞争规则、先占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手 段来对付这五种竞争力量，以增强自己 的市场地位与竞争实力。 但对于变化多 端的商场来说，五力模型自身也存在着 缺陷，它更多是作为一种理论思考工具。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
一、供应商讨价还价的能力分析
对某一行业来说，供应商讨价还价的能力 强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及 他们所提供物品的重要性。当供方所提供的投 入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比 例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重 影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在 讨价还价力量就大大增强。快餐行业的供应商 对本行业的生产起关键作用，主要有饮料供应 商、餐具供应商和原材料供应商。
三、潜在的行业新进入者分析源自潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资 源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同 行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业 中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。 潜在进入者的威胁状况取决于行业进 入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企 业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁 就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有: 规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。
以肯德基为例，显然不存在消费者讨价还价的余地， 如此下来，相对于其他中式或者规模较小的快餐企业， 就有较小的优势。
长期股权投资完整版
××× ×××
应收股利
××× ××× 按享有被投资单位已宣 告但尚未发放的现金股 利或利润
盈余公积
××× ×××
利润分配 ——未分配利润
××× ×××
如果合并前合并方与被合并方所采用的会计政策不 相一致，应当首先按照合并方的会计政策对被合并 方资产、负债的账面价值进行调整
以调整后的被合并方所有者权益账面价值为基础， 按合并方的持股比例计算确定长期股权投资的初始 投资成本。
成本法
对子公 司投资
对合营企 业投资
权益法
权益法
长期股权投资
对联营企 业投资
其他权益 性投资
成本法
一、长期股权投资的成本法
◦ 定义： 成本法，是指长期股权投资的价值通常按初始投资成 本计量，除追加或收回投资外，一般不对长期股权投 资的账面价值进行调整的一种会计处理方法。
投资收益 7237万元 1.4亿元 2.5亿元
占利润总额% 65.96% 47% 72.56%
工商银行海外并购
❖ 2007年年初买入印尼哈林(Halim)银行90%的股 权；
❖ 8月又以5.83亿美元收购澳门诚兴银行80%的股 权；
❖ 10月，耗资55亿美元收购南非标准银行20%股 权。
长期股权投资的目的 第一，为将来特定的用途积累资金，获得收益； 第二，影响或控制其他企业的经营决策，以配合本
身的经营； 第三，扩大企业生产经营规模或发展多元化经营。
所谓股权投资，是指公司支付对价获取被 投资单位一定的股权或资本份额的对外投 资行为。
目录
第一节 第二节 第三节 第四节
长期股权投资的初始计量 长期股权投资的后续计量 长期股权投资核算方法的转换 长期股权投资的处置
永和大王的零成本信息化
永和大王的“零成本”信息化以平均每5元的网络成本，即换取40万元人民币的订货额，永和大王没道理不成为餐饮行业的一朵奇葩上帝说：我要油条，于是有了油条。
这并不是《圣经》里的传说。
只要身处上海，作为“上帝”的顾客只要点击鼠标或者接通电话，你的要求就会马上传到永和大王总部的外卖中心，而随后离你最近的永和大王就会在20分钟内把你要的食物送到你的面前。
如果告诉你，使永和大王的外卖业务如此便捷的源头是一个自主开发且成本为零的软件，你可能不会相信——但，事实就是如此。
呼叫中心的困惑1998年，拥有18家连锁餐厅的永和大王在上海已经深得顾客的青睐，但是，永和单店的日均收入却由12000元降至8000元，首度陷入亏损。
为了实现连锁经营的规模从而实现效益，永和大王开始迅速发展连锁店，开发新的产品。
随着连锁店逐渐增多，林猷澳发现，永和大王一部分可观的利润来自并不被人注意的外卖业务。
可是此时永和大王的外卖基本上只能实现单店的电话订餐业务，这样的方式难以统计大量的数据，而且电话很容易占线，耽误了顾客的就餐时间，也直接导致他们对永和大王外卖服务的反感。
最致命的是，永和大王的一些竞争对手在这一年相继推出了网上外卖，并且也推出了单店的订餐服务。
林猷澳的商业敏感更告诉他，电子商务化的外卖业务肯定在未来是商家的必争之地，如果不解决自身问题，永和大王将会逐渐失去外卖的领地！焦急中的永和大王把目光投向了当时自己并不是很熟悉的电子商务。
林猷澳提出，永和不仅应该实现网上的订餐，更要实现连锁店外卖业务的信息化和统一化。
基于这种思考，1998年初，永和大王建立了自己的网站，并在上海成立了自己的外卖呼叫中心，所有的网上和电话订餐都由这个外卖中心统一受理。
可是，外卖呼叫中心成立后，很快就有大量的数据和订单涌入，没有专门的信息化软件来控制，是根本无法完成的。
永和大王急需一个可以控制外卖服务的软件，究竟选择什么软件更适应企业的特点呢？当时市场上专门针对餐饮业的信息化软件并不多，而且不一定适合此时永和的特殊要求，如果需要长期的磨合，就错过了大好的时机。
永和大王的渠道管理
目录一．项目简介•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1 二．连锁经营•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 3 三．企业的经营理念••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 4 四．公司架构•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 5 五．企业的发展战略••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 9 六．盈利模式与营销••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 11 七．财务预算•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 12一、项目简介（一）公司简介永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的食品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。
该店设有专门的网站，设有网上订货信箱，开通24小时的电话送货热线，只要你的手指轻轻地拨下号码，永和的员工就会以最快的速度把热乎乎的食品送到你的手上。
1995年12月12日，永和大王在上海市长宁区水城路成立了第一家餐厅，也将“24小时不间断经营”的理念带到中国大陆，并改变着许许多多消费者的消费习惯。
截至2005年8月，永和大王在上海、北京、深圳、武汉、杭州、青岛、苏州等地共拥有超过90家连锁店，是国内著名的中式快餐品牌。
工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团，其总部设在上海，称为上海贝尔蒙企业管理顾问有限公司。
2004年2月，快乐蜂正式收购永和大王餐饮集团85%股份。
耗时三年，永和大王终被外资餐饮连锁收购。
2007年20日，菲律宾最大的餐饮连锁企业快乐蜂公司宣布，以600万美元收购永和大王剩余15%的股份，完成其100%收购永和大王目标。
永和大王顾客投诉案例
永和大王顾客投诉案例编号：817永和大王回复：刘**小姐/先生：您好！专门感谢您能将此事件反馈给我司，我司专门重视您所反映的信息，至接到您的E-mail后即对此事件进行了详细的调查，确系我司工作上的缺失给您造成了不必要的苦恼，在此我谨代表我公司上海地区治理处全体同仁为您今日凌晨在我司外送消费时的不快遭遇表示真诚的歉意。
同时上海地区近期正在推广外送VIP卡的活动，针对您的情形，您可就近前往我司的公园店（定西路1295号）填写一份会员登记表【或者请您致电我司公园店：TEL：52412362，与该店经理沈永梅联系，请她派员上门为您提供会员登记表，进行现场服务，并将此活动的细则详细介绍与您】，您一旦成为我司的外送会员后，我司将会为您提供更多的人性化服务及给予更多的订餐优待，同时我司会依照您的实际情形，将您的外送分店指定为公园店，届时您再拨打至62900555要求订餐时，只需您报上您的会员卡号，我司的客户服务小姐会将您订的外送业务转至公园店，由我司公园店专门为您提供外送服务。
再次感谢您能将此信息反馈给我司，并期望您能连续的关注永和大王，给予我们更多的关心和监督，感谢！祝您工作愉快！事事顺利！！永和大王上海地区治理处2003-3-14----- Original Message -----From: "******" <******@sina >To: "'上海地区治理处'"Sent: Tuesday, March 18, 2003 11:34 AMSubject: RE: 编号：817 顾客留言回复永和大王：你好！关于你们的反馈速度我感到十分的惊奇和中意！相信在你们今后的服务速度和处理意见的速度会同样令人中意的！我的朋友都十分喜爱和钦佩永和，能在KFC和M的攻击下能毅然不倒，衷心期望我们的民族餐饮进展得更好！我想只要需要，我依旧第一个会想到永和大王的！刘**______________________________________刘**小姐：您好！专门感谢您给予我司的夸奖和鼓舞，永和大王一定可不能辜负您对我们的期望，我们将更加努力，将我们的企业经营的更好，我司的全体职员也将同心同力为我国的民族餐饮的进展做出我们应尽的奉献。
卖豆浆一年超2亿美元永和是怎么做到的？
卖豆浆一年超2亿美元永和是怎么做到的？林炳生希望在全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。
数十年来，台湾商人林炳生（Lin Ping-Sheng）一直拥有长远的眼光，并取得良好的业绩。
上世纪70年代，年轻的林炳生从军入伍。
后来，在台湾消费繁荣的早期阶段，他回到家乡，从事胜家缝纫机（Singer Sewing Machine）的销售工作。
后来，林炳生在房地产行业并未取得特别好的成果。
他转而瞄准了餐饮行业，在之后30年大获成功。
怀揣着在胜家所赚的15,000美元和其他积蓄，林炳生和家人于1985年收购了“永和豆浆”。
永和是台北市附近的一处地名。
“永和”，意为“永久和谐”。
30年后的今天，永和在大陆200多个城市开设了近500家永和豆浆连锁餐厅，并将豆浆粉销售到全国约10万家超市或其他流通渠道，每年销售豆浆产品（豆浆和豆浆粉）的收入约为2亿美元。
耳顺之年的林炳生依旧展望着未来：他希望全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。
这一计划雄心勃勃。
当然，更大的台湾食品和饮料公司都在大陆取得了巨大成功，也增强了林炳生的信心。
控制香港上市公司康师傅控股有限公司的魏氏兄弟，以及控制同样在香港上市的中国旺旺的蔡衍明，都坐拥数十亿美元资产，位居今年台湾富豪榜之列。
为了拓展市场，永和方面表示，与罗森便利店开展紧密战略合作。
截至现在，罗森全国门店突破1000家，其中与永和合作门店超过80%，这种合作模式已经成为罗森新开店的标配，并计划向日本、东南亚等区域推广。
林炳生的另一个目标是让永和在上交所或深交所上市。
这也顺应了趋势：越来越多的台湾公司在这两家证交所上市。
永和豆浆台湾公司瓶装豆浆也正积极拓展海外市场，如美国、加拿大、新加坡等华人超市。
上市将为公司增长提供更多资本助力; 同时，加强与香港对手维他奶竞争的实力，加大品牌知名度。
近期，成功企业家在大陆经营，必不可少的工具是社交媒体。
满头银丝的林炳生，也并非对此毫无兴趣。
他定期上传旅行和营销活动的照片。
油条的商业模式案例
油条的商业模式案例油条是中国传统的早餐食品，受到了广大消费者的喜爱。
它的商业模式也经过了不断的创新和发展，下面列举了10个油条商业模式案例。
1. 传统油条店传统油条店是最常见的商业模式。
这种店铺通常位于繁华的街道或早市，提供早餐和小吃。
它们以制作传统的油条和豆浆为主打产品，口味经过多年的积累和改进，品质可靠，受到了老百姓的喜爱。
2. 24小时油条快餐店24小时油条快餐店是近年来兴起的新型商业模式。
这种店铺提供全天候的服务，不仅供应早餐，还提供其他小吃和饮品。
它们的特点是快速、方便，适应了现代人快节奏生活的需求。
3. 线上订购和配送随着互联网的发展，越来越多的油条店开始提供线上订购和配送服务。
消费者可以通过手机APP或网站下单，商家将油条送到指定地点。
这种模式方便了消费者，也扩大了商家的市场范围。
4. 油条加盟店油条加盟店是一种商业合作模式。
加盟商可以购买品牌授权和经营指导，开设自己的油条店。
这种模式降低了创业者的风险，提供了成功的经营模式和品牌知名度。
5. 油条连锁店油条连锁店是一种扩大规模的商业模式。
连锁店可以在不同地区开设分店，统一管理、统一供应，提供统一的产品和服务。
这种模式可以降低成本，提高效率，增加品牌影响力。
6. 创意油条店创意油条店是一种注重产品创新和体验的商业模式。
这种店铺通过改良传统油条的制作方法和口味，推出各种新口味的油条，如巧克力味、芝士味等。
同时，店铺的装修和服务也更加注重创意和个性化。
7. 油条外卖平台油条外卖平台是一种集合多家油条店的商业模式。
这种平台通过线上订购和配送服务，整合了多家油条店的产品，提供更多样化的选择。
消费者可以在平台上浏览不同店铺的油条，选择自己喜欢的口味和品牌。
8. 油条文化主题店油条文化主题店是一种结合传统文化和油条的商业模式。
这种店铺以传统的油条和民俗文化为主题，店铺的装修、服务和产品都与传统文化相关。
消费者可以在这里品尝美味的油条，同时感受传统文化的魅力。
麦当劳的五力分析
麦当劳的五力分析一、潜在竞争者潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。
反之,威胁大。
决定进入壁垒大小的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。
以肯德基为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。
因此市场上存在着大量的潜在进入者。
原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。
且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。
以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
二、现有竞争者一、竞争对手的界定麦当劳作为西式快餐在中国大陆的主要竞争对手有肯德基、华莱士、德克士等。
二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。
但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家，肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。
而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家三、麦当劳的SWOT分析三、供应商规模经济是所有西式快餐所追求的成就，当然也是麦当劳所极力追求的目标，而品质的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的产生综效，并投资供应商广阔，希望藉由参与、投资而达到品质的管制及成本效益提升的功能。
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一 个 名 不 见 经 传 的 老 板成 为 香 港
思 考 型 的林 酞澳 每 星 期打 两 天 高
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原 本在 美 国 的 家族 生 意 是 印刷 业
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