关键链笔记
关键链方法(CCPM)
7/R4/15 65
130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10 9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65
130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
F2 B (6 03)0 230
项目缓冲区尺寸为：
P ( 2 B 1 ) 0 2 ( 0 6 3 ) 0 2 ( 0 3 1 ) 0 2 ( 5 3 1 ) 0 2 3 5 . 0 8 8
4. CCPM与CPM/PERT的区别
CCPM
CPM/PERT
工作时间估计
50%可能的完成时间 80%可能的完成时间 （安全时间）
制约项目周期的识别 关键链
关键路径
项目执行中不确定性 缓冲区域 因素消除
自由时差
识别时的难易度
循环往复，不断寻优 一次确定
Hale Waihona Puke 确定性 形式上不确定，不同的算法 确定 会得到不同的关键链
还需考虑资源约束 有紧前紧后关系
5. 关键链法的优缺点及有待进 一步研究的问题
关键链法的优点 对关键链的批评 有待进一步研究的问题
项目进度延迟的原因
学生综合症：作业往往拖到最后完成 帕金森定律：工作总是拖到允许最迟完
成的那天 多任务效应：共享资源对项目执行的约
束 完工延报假定：对提前完成的工作趋向
于隐瞒和延期上报
关键链的基本思想
项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想； 以50%的概率完工时间作为工作估计时间； 同时考虑工作约束和资源约束以确定关键链； 设置缓冲以消除不确定因素对项目执行计划
关键链 critical chain读书笔记
关键链critical chain读书笔记关键链（Critical Chain）是一种项目管理方法，由Eliyahu M. Goldratt 在他的著作（关键链》The Critical Chain）中提出。
这种方法旨在解决项目管理中的资源约束问题，通过合理分配资源和调整项目进度来提高项目的成功率。
以下是关于关键链的一些读书笔记：1. 资源约束：关键链的核心观点是，任何项目都受到有限的资源约束。
这些资源包括人力、设备、资金等。
由于资源的有限性，项目团队需要在多个任务之间进行权衡，以确保项目的成功。
2. 缓冲管理：关键链强调在项目中设置缓冲区，以应对不确定性和风险。
缓冲区是预留给项目中的关键任务的额外时间，用于应对可能的延误。
通过合理设置和管理缓冲区，项目团队可以更好地应对不确定性，提高项目的成功率。
3. 关键路径：关键链方法引入了关键路径的概念，即项目中最长的任务序列。
关键路径上的任务对项目的整体进度具有决定性影响。
项目团队需要关注关键路径上的任务，确保它们按时完成。
4. 资源平衡：关键链方法要求项目团队在多个任务之间进行资源平衡。
这意味着在分配资源时，需要考虑任务的重要性、紧迫性和依赖关系。
通过合理的资源平衡，项目团队可以确保关键任务得到足够的资源支持，从而提高项目的成功率。
5. 动态调整：关键链方法强调在项目执行过程中进行动态调整。
项目团队需要根据实际情况，不断调整任务的优先级、资源分配和进度计划。
通过动态调整，项目团队可以更好地应对不确定性和风险，提高项目的成功率。
6. 项目经理的角色：关键链方法强调项目经理在项目管理中的关键作用。
项目经理需要具备良好的沟通、协调和决策能力，以确保项目的成功。
此外，项目经理还需要关注项目的整体进度，确保关键任务按时完成。
7. 持续改进：关键链方法鼓励项目团队进行持续改进。
通过对项目的总结和反思，项目团队可以不断优化项目管理方法和流程，提高项目的成功率。
关键链方法提供了一种有效的项目管理框架，帮助项目团队应对资源约束、不确定性和风险。
【项目管理知识】什么是项目关键链
什么是项目关键链什么是关键链？关键链（CriticalChain）是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于约束理论（TheoryofConstraints）的项目管理方法。
关键链的运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。
造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。
也就是说周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。
我们把这种情况称之为学生综合症。
有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许迟完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够迟完成的那一天，很少有提前完成的。
《关键链》读后感
《关键链》读后感关键链是一本由艾略特·戴顿（Eliyahu M. Goldratt）所著的管理学类书籍，该书通过讲述一个故事的方式，向读者介绍了一种名为“关键链”的项目管理方法。
这种方法通过识别和管理项目中的关键任务链，以提高项目的效率和成功率。
本文将从引言概述、正文内容和结尾总结三个部份来详细阐述《关键链》这本书的读后感。
引言概述：《关键链》这本书以小说的形式，通过一个故事来向读者传达项目管理的重要性和关键链方法的应用。
通过这种引人入胜的方式，读者能够更好地理解和接受书中所介绍的概念和方法。
正文内容：一、关键链方法的核心思想1.1 项目中的关键链是什么？关键链是指项目中最耗时、最容易出错、最容易受到干扰的任务链。
这些任务链的延误会对整个项目的进度产生严重影响。
1.2 关键链方法的目标是什么？关键链方法的目标是通过识别和管理关键链，减少任务之间的浪费时间和资源，提高整个项目的效率和成功率。
1.3 如何识别和管理关键链？关键链的识别需要通过项目的网络图和资源约束来确定。
管理关键链则需要采取一系列措施，如缓冲区管理、资源管理和优先级管理等。
二、关键链方法的应用案例2.1 关键链方法在创造业的应用关键链方法在创造业中可以匡助企业减少生产过程中的浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
2.2 关键链方法在软件开辟中的应用关键链方法在软件开辟中可以匡助团队更好地管理项目进度和资源分配，提高软件开辟的效率和质量。
2.3 关键链方法在市场营销中的应用关键链方法在市场营销中可以匡助企业更好地管理市场推广活动的进度和资源分配，提高市场营销的效果和回报。
三、关键链方法的优势和挑战3.1 关键链方法的优势关键链方法可以匡助企业减少资源浪费、提高项目效率和成功率，从而提升竞争力和盈利能力。
3.2 关键链方法的挑战关键链方法的实施需要全员参预和合作，需要改变传统的项目管理方式和思维模式，这对于一些组织来说可能是一个挑战。
关键链进度管理的两个重点
关键链进度管理的两个重点关键链是什么？关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。
因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。
1.缓冲和风险意识考虑缓冲正是具有强烈的风险意识的体现。
为何要考虑接驳缓冲？因为都知道在路径汇聚处具有最大的风险，任何一个路径的延误都将导致整个项目的延误。
同理，为何要考虑关键路径上的项目缓冲？因为关键路径上的任何一点延误都将导致项目延误。
任何一个任务，及时前期的估算再准确，也存在着是否能够按时完成的风险。
预留缓冲正是为了缓解和应对这种风险。
预留缓冲很重要，而且缓冲必须要留在任务链和分支路径的末尾。
这里比较重要的是缓冲是如何预留出来的？一种方法是压缩任务本身的工时，另外一种方法是让不受依赖和资源约束的任务尽可能早的开始。
在这里并不推荐过多使用第一种方法，如果第一种方法有效往往说明我们的估算太粗，或者估算留的余地太大，在这种情况下应该去改进估算。
在估算准确的情况下还过多采用压缩工时的方法往往是造成赶工无法保证真正的产出物质量。
2.资源约束和TOC 个人认为关键链真正的价值还是在TOC和资源约束。
因为缓冲的考虑本身并不是对关键路径进度计划的否定，只是一个扩展和完善，在关键路径进度计划中，我们也会考虑预留相关的进度储备。
关键路径真正无法解决的问题还是在资源约束场景下进度计划的安排，因为在这种场景下关键路径方法本身是无效的，根据理论公式计算出的关键路径无法真正体现项目周期。
高德拉特是关键链理论的创始人，同时也是TOC约束理论的创始人。
TOC关注的是目标，资源和约束，通过这些要素来建立相关的目标，通过运筹学线性规划和组合最优化的方法来寻求最佳解和满意解。
什么时候项目网络图中存在资源约束？一种情况是项目中的瓶颈或关键资源需要承担项目中多岗位和角色任务的时候。
一种情况是非关键路径上的任务需要抢占关键路径山的资源的时候。
在这些情况下都会导致进度计划中存在资源约束。
3.总结理论很多，进度计划安排中个人任务最重要的原则是：尽可能让项目中不受依赖和约束的任务提前开始，尽可能在项目前期减少项目成员的闲置。
《关键链》读后感
《关键链》读后感引言《关键链》是项目管理领域的一部经典之作，作者艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）提出的“关键链”概念，为我们提供了一种全新的项目管理视角。
本文将分享我阅读此书后的感想，探讨该书的优点、作者传递的思想以及这些思想如何适用于当今社会。
关键链概念的提出高德拉特在书中首先提出了“关键链”这一概念，将其定义为项目中最薄弱的环节，一旦这个环节出现问题，将直接影响整个项目的进度。
这一概念突破了传统项目管理中的“关键路径”概念，将项目管理的重点从单纯的工期、成本转向了风险管理。
资源约束的重要性高德拉特强调了资源约束在项目管理中的重要性。
他认为，项目经理应充分考虑资源的可用性，避免因资源不足或过度分配导致项目进度延误。
这一观点在当今人力资源紧张的市场环境下尤为重要。
缓冲区的合理设置书中提出的设置缓冲区的理念，为项目管理提供了一种有效的风险缓解机制。
通过在关键链后设置缓冲区，可以降低项目因不确定性因素导致的风险，保证项目按计划进行。
沟通与团队协同高德拉特认为，项目管理的核心在于团队成员之间的有效沟通与协同。
他提倡建立透明的沟通机制，鼓励团队成员及时反馈问题，共同解决问题，以提高项目的执行效率。
从理论到实践的转化《关键链》不仅提供了丰富的理论指导，还给出了许多实际操作案例。
这些案例有助于读者更好地理解和应用关键链理论，将其转化为实际的项目管理技能。
总结与展望阅读《关键链》使我深刻认识到，项目管理不仅是工期和成本的管控，更是一种风险管理。
高德拉特的关键链理论为我们提供了一种全新的项目管理视角，使我们在面对复杂多变的项目环境时，能够更加从容地应对。
在当前高度不确定的市场环境下，《关键链》的理念具有极高的实用价值。
通过合理利用资源、设置缓冲区、加强团队沟通等手段，我们可以提高项目的成功率，为企业创造更大的价值。
未来，随着项目管理理论的不断发展和完善，《关键链》中的理念将在更多领域得到应用和推广。
关键链方法详解
关键链方法详解摘要：一、关键链方法概述二、关键链的构建方法三、关键链的应用场景四、关键链方法的优缺点五、关键链在我国的实际应用与发展正文：关键链方法详解一、关键链方法概述关键链方法（Critical Chain Method，简称CCM）是一种项目管理技术，起源于以色列软件工程师Eliyahu M.Goldratt博士提出的约束理论（Constraint Theory）。
关键链方法主要应用于解决项目进度管理问题，通过识别和突破项目的关键约束，实现项目的高效执行。
二、关键链的构建方法1.确定项目约束：分析项目中的各种限制因素，如资源、时间和成本等，找出对项目进度影响最大的约束。
2.确定关键链：在项目网络图中，找出对项目总时长具有最大影响的关键路径，即关键链。
3.缓冲设置：在关键链上设置缓冲时间，以应对不确定性因素对项目进度的影响。
4.非关键链上的任务优化：对非关键链上的任务进行优化，提高项目整体执行效率。
三、关键链的应用场景1.项目管理：应用于软件开发、工程建设项目、产品研发等领域，提高项目执行效率和成功率。
2.生产调度：应用于制造业、物流等行业，优化生产计划和调度，降低库存成本。
3.个人时间管理：帮助个人识别并专注于重要且紧急的任务，提高工作效率。
四、关键链方法的优缺点优点：1.提高项目执行效率：通过突破关键约束，实现项目资源的高效利用。
2.降低风险：提前识别并应对不确定性因素，降低项目风险。
3.易于理解与实施：关键链方法简单易懂，易于在团队中推广和执行。
缺点：1.适用范围有限：关键链方法主要针对项目进度管理，不适用于其他方面的项目管理。
2.需要充分了解项目细节：构建关键链需要对项目有详细的了解，否则可能导致关键链的误判。
五、关键链在我国的实际应用与发展1.工业制造领域：我国许多制造业企业已经开始采用关键链方法进行生产调度，提高生产效率。
2.软件开发行业：关键链方法在我国软件开发项目中得到了广泛应用，如华为、阿里巴巴等知名企业。
电子书关键链
电子书关键链随着科技的迅猛发展，电子书的流行程度也越来越高。
电子书的出现为读者带来了便利和多样性，同时也推动了出版产业的变革。
而在电子书的发展过程中，关键链（keychain）起着重要的作用。
本文将就电子书关键链的含义、作用以及其在电子书发展中的应用进行探讨。
一、什么是电子书关键链指的是一串有序的数据，用于标示和管理电子书的内容和样式。
它包含了书籍的元数据、章节的层次结构、文字的格式、图片的位置以及其他与内容相关的信息。
通过关键链，读者可以快速导航，定位到所需章节或页面，方便快捷地阅读电子书。
二、电子书关键链的作用1. 提供导航功能：电子书关键链使得读者可以根据自己的需求快速地浏览和导航到特定的章节或页面，节省了大量翻页的时间和精力。
无论是在电子阅读器上阅读，还是在电脑或移动设备上进行阅读，读者都可以方便地找到所需内容。
2. 管理书籍结构：电子书关键链将整本书籍划分为不同的章节和节，帮助读者直观地了解书籍的结构和组织方式。
通过关键链，读者可以清晰地了解书籍的大纲，对于需要查阅或研究的情况下，能够快速定位所需内容。
3. 个性化阅读体验：电子书关键链还可以用于个性化设置，根据读者的阅读习惯和喜好，自定义目录结构和页面样式。
读者可以根据自己的需求选取不同字体、字号、行间距等，提高阅读的舒适度和便利性。
三、电子书关键链在电子书发展中的应用1. 提升用户体验：电子书关键链为读者提供了方便快捷的导航功能，读者可以根据自己的需求更好地掌控电子书的内容，提升阅读的效率和体验。
2. 促进内容交互：电子书关键链可以用于创建交互式的电子书，使得读者在阅读的同时能够与书中的内容进行互动。
通过关键链的引导，读者可以点击相关章节连接到其他相关的内容，扩展阅读的范围和深度。
3. 集成学习资源：电子书关键链可以与学习资源集成，为学生和教师提供更好的学习和教学体验。
通过将关键链与教材内容相结合，可以创建个性化的学习路径和交互式的学习环境，提高学习效果和吸引力。
关键路径与关键链
关键路径与关键链项目管理中，关键路径与关键链是两个非常重要的概念。
在执行项目计划时，对于管理者和执行人员都需要理解和掌握这些概念，以确保项目进度和质量的控制。
一、关键路径所谓关键路径，即贯穿整个项目并且决定项目完成时间的一组任务序列。
这些任务是按照预定计划依次执行的，并且不能被延迟或跳过。
如果一个任务的时间过长或者延误，就会造成整个项目的延误，因此也被称为“罗马大道”。
关键路径的确定需要依赖项目网络图的计算，即将所有的任务按照前后顺序画成一个网络图，根据任务的持续时间和依赖关系，计算出每个任务的最早开始时间和最晚结束时间。
通过比较每个任务的最早开始时间和最晚结束时间，找出最长的路径即可确定关键路径。
关键路径上的任务对于项目管理者来说尤为关键，任何一个延误都会对整个项目进度产生影响。
因此，管理者需要对关键路径进行跟踪和管理，以确保项目能够按照计划完成。
二、关键链关键链是指关键路径上任务的集合，从而形成一个最长的任务链。
在实际项目管理中，为了避免关键任务的延误，往往采用一种叫做关键链管理的方法，即将资源投入关键链上的任务上，优先保障这些任务的进度。
关键链管理需要做的是利用缓冲时间，将资源投入到关键链上，让它们尽快完成。
在实际执行中，可以通过推迟非关键链上的任务，释放出更多的资源用于关键链的任务，从而提高整个项目的进度。
对于关键链上的任务，需要精细的时间和资源分配，并且需要及时监督管理，以确保任何一个任务不会超出预定的时间。
任何一个任务的延误都会对关键链产生影响，从而影响整个项目的进度和质量。
三、关键路径与关键链的关系关键路径和关键链的关系非常密切，可以互相影响。
通过对关键路径的分析，可以确定出关键链上的任务，进而实施关键链管理。
在实施关键链管理的过程中，通过缩短关键链上任务的时间来减少缓冲时间，从而缩短整个项目的执行时间。
另一方面，关键链上的任务的延误也会对关键路径产生影响，从而导致整个项目的延误。
《关键链》读后感
《关键链》读后感关键链是一本由埃略特·戴果尔（Eliyahu M. Goldratt）所著的管理学著作，通过讲述一个虚构的故事，向读者介绍了一种名为关键链的项目管理方法。
这种方法旨在帮助管理者更好地管理项目，提高项目的效率和质量。
在阅读《关键链》后，我深受启发，以下是我对这本书的读后感。
一、关键链的概述1.1 书中介绍了关键链的基本概念和原理。
关键链是指项目中最关键的环节或任务，它决定了整个项目的进度和效率。
1.2 关键链方法强调了对项目中的约束进行管理，通过合理规划和调度，最大限度地减少约束对项目的影响。
1.3 关键链方法还提出了一种新的项目管理方式，即通过减少多任务处理和避免资源浪费，来提高项目的整体效率。
二、关键链的应用2.1 关键链方法可以应用于各种项目管理领域，包括制造业、软件开发、建筑工程等。
它不仅适用于大型项目，也适用于小型项目。
2.2 关键链方法的应用可以帮助管理者更好地规划项目进度，减少项目延期的风险，并提高项目的交付质量。
2.3 关键链方法还可以帮助管理者更好地分配资源，避免资源浪费，提高项目的整体效率和利润。
三、关键链的优势3.1 关键链方法相比传统的项目管理方法更加灵活和高效。
它强调了对约束的管理，使得项目能够更好地适应变化和不确定性。
3.2 关键链方法还能够帮助管理者更好地识别和解决项目中的瓶颈问题，提高项目的整体效率。
3.3 关键链方法的应用可以帮助管理者更好地协调项目中的各个环节和资源，提高团队的合作效率和沟通效果。
四、关键链的挑战4.1 关键链方法需要管理者具备一定的项目管理知识和技能，以便能够正确地应用这种方法。
4.2 关键链方法在实施过程中可能会遇到一些困难和阻力，需要管理者具备坚持和解决问题的能力。
4.3 关键链方法需要全员参与和支持，需要建立良好的团队合作氛围和文化。
五、关键链的启示5.1 关键链方法的应用不仅仅局限于项目管理，它也可以启发我们在生活和工作中更好地管理时间和资源。
关键链读后感总结
关键链读后感总结
《关键链》是由戈德拉特所著的一本管理学著作，通过故事的方式讲述了如何解决项目管理中的关键问题。
在读完这本书后，我深受启发，总结了以下几点感受。
首先，书中强调了解决项目管理问题的关键在于找到项目的“关键链”。
关键链即项目中最慢的工作环节，也是导致整个项目延期的瓶颈。
通过找到并解决关键链问题，可以大大提高项目的效率和成功率。
这一观点让我重新思考项目管理中的优化方式，不再只是盲目地增加资源和缩短时间，而是要通过分析和思考找出真正的瓶颈，并瞄准关键链来解决问题。
其次，书中提出了“保护式管理”和“聚焦式管理”的理念。
保护
式管理是指在项目管理过程中，要防止一切可能影响项目进度的干扰和风险，保护项目的关键链；聚焦式管理则是指要集中精力和资源解决关键链问题，提高项目的整体效率。
这两种管理方式的提出让我认识到，项目管理并不只是工作量和资源的分配，更重要的是要有一种全局的思维和策略，将注意力集中在解决最关键的问题上。
最后，我从《关键链》这本书中学到了一种用故事来讲述理论的有效方法。
通过故事的形式，作者生动地描述了项目管理中的问题和解决方法，让读者更容易理解和接受。
这一点对我来说启发很大，我也会在以后的学习和工作中尝试用故事来传递和展示理论知识。
总的来说，《关键链》给我留下了深刻的印象，它不仅教会了
我解决项目管理问题的方法，更启发了我对管理思维的改变和提升。
我相信读完这本书后，我在项目管理方面的能力将得到提升，也会在实际工作中取得更好的成果。
《关键链》读后感
《关键链》读后感引言概述：《关键链》是一本由伊莱夫·戈尔德拉特所著的管理类书籍，通过讲述一个关于生产效率和管理方法的寓言故事，引发了人们对于管理哲学的深刻思考。
这本书在全球范围内都获得了广泛的认可和好评，被誉为管理领域的经典之作。
在阅读完《关键链》之后，我深受启发，对于管理理念和实践方法有了更深入的认识和理解。
一、关键链的概念1.1 关键链的概念：《关键链》中提出了一个重要的概念——“关键链”，指的是制约整个系统运作的瓶颈或瓶颈环节。
只有解决了关键链上的问题，整个系统的效率才能够得到提升。
1.2 关键链的重要性：关键链的存在对于管理者来说至关重要，因为它直接影响着整个系统的运作效率和产出。
管理者需要深入了解和把握关键链的位置和特点，才能有效地进行管理和决策。
1.3 解决关键链的方法：《关键链》中提出了一系列解决关键链问题的方法和策略，包括优化资源利用、缓冲管理、提高生产效率等，这些方法可以帮助管理者有效地应对关键链问题，提升整个系统的运作效率。
二、生产效率的优化2.1 生产效率的重要性：生产效率是企业发展的重要指标之一，直接关系到企业的竞争力和盈利能力。
通过优化生产效率，企业可以提高产出和降低成本，实现可持续发展。
2.2 生产效率的评估：管理者需要对生产效率进行定期评估和监控，及时发现问题和瓶颈，采取有效措施进行改进。
只有不断优化生产效率，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.3 生产效率的提升：通过有效地管理和优化资源、流程和人力，企业可以提升生产效率。
《关键链》中提出的管理方法和策略可以帮助企业找到生产效率的瓶颈，并有效地解决问题，实现生产效率的提升。
三、团队协作与沟通3.1 团队协作的重要性：团队协作是企业成功的关键之一，只有团队成员之间密切合作、互相支持，才能实现共同的目标和使命。
团队协作可以提高工作效率和质量，促进企业的发展。
3.2 沟通的重要性：良好的沟通是团队协作的基础，只有通过有效的沟通，团队成员之间才能相互理解、协调工作。
关键链项目管理精选全文
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务 Work Breakdown Structure—WBS ; – 确定作业之间的关系,编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数,确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整，
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
Critical Chain Project
Management,CCPM 方法，
• 与已有的项目管理方法相比,它强调在制定项目 计划时考虑资源的约束,在项目执行过程中进行 动态管理，
• 关键链与缓冲是其二个重要的概念，
• 只考虑项目活动的紧前关系,构建网络图,得到 的最长路径----关键路径；
• 既考虑项目活动的紧前关系,又考虑资源冲突, 构建网络图,得到的最长路径--关键链；
• 关键链决定了项目工期，
• 例如：某项目有6个活动,要用到5种设备,每种 设备只有一台,估计的每个活动的时间及活动 之间的紧前关系如下图所示，
G10 B10 M16
W16
M16
C20 56天
• 则关键路径的长度为56天,也就是项目工期估 计为56天，
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 B10 M16
• 监控指标研究， • 动态缓冲控制方法研究， • 预警模型研究，
4 缓冲管理的应用研究
• 单件生产的交期控制 ， • 新产品开发， • 等等，
02/08/1999 02/09/1999 02/10/1999 02/11/1999 02/12/1999 02/01/2000 02/02/2000 02/03/2000 02/04/2000 02/05/2000 02/06/2000 02/07/2000 02/08/2000 02/09/2000 02/10/2000 02/11/2000 02/12/2000 02/01/2001 02/02/2001 02/03/2001 02/04/2001 02/05/2001
《关键链》读书分享
如果人性的弱点无法克服， 我们应该怎么做？
• 缩短子任务的安全时间，把安全时间放到与关
键路线接驳的地方。
• 在关键路线上充分考虑制约因素的方法。
——关键链
理而创造出来的一个理论
• TOC-“瓶颈理论“（制约理论） • 由以色列物理学家高德拉特博士创立（本书作
者） 论
• 与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理
• 通过聚焦于瓶颈的改善，达到全局最优。
用链条表示的两个管理方法
• 如何有效的管理？
• 控制成本——降低链条的重量
措施：降低每一节链节的重量，都会达到降低整体链条 的重量。
• 保障有效产出世界——加强链条的强度
措施：强化有制约作用的那一节环（最弱的一环） 事实上，绝大多数的局部改善对整体毫无帮助！而我们 需要的是全局最优。
一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中 最低的那块木板。
木桶理论（短板理论）
冲突图（定义一个清晰的问题必须要两个 条件之间的冲突）
• 一、找到最弱的一环（找到制约因素） • 二、加强这一环（挖尽制约因素的潜能） • 三、其他环迁就这一环（将制约因素松绑，安
全时间给他用）
• 四、寻找下一个最弱的环（重复）
• 项目为什么会延期？
一、学生症候群——不用急，到最后一刻再动工 二、多线程任务（浪费大量时间，且效率不高）
三、项目间相互联系的任务，令延误累积。
所有局部环节都有好的表现，是达到最好的成 本的唯一方法
控制成本 有效的管理
根据成本世界 管理
保障有效产出
根据有效产出 世界管理
所有局部环节都有好的表现，不是达到最好有 效产出的方法
双链笔记 使用方法
双链笔记使用方法
双链笔记是一种知识管理工具，它能够帮助用户更好地组织和
记录信息。
使用双链笔记的方法可以根据个人习惯和需求进行调整，但一般来说，以下是一些常见的使用方法：
1. 笔记分类，首先，你可以根据自己的需求将笔记进行分类，
比如按照工作、学习、生活等方面进行分类，这样可以更好地管理
和查找笔记内容。
2. 笔记内容，在创建笔记时，尽量保持内容的简洁明了，可以
使用关键词、短语或者简短的句子来表达想法，这样可以方便后续
的查找和理解。
3. 双链结构，双链笔记的核心概念是双链结构，即每篇笔记都
有两个链接，一个是指向其他笔记的链接，另一个是指向具体内容
的链接。
这样可以形成一个有机的知识网络，方便用户深入挖掘和
理解相关知识。
4. 笔记链接，在创建笔记时，可以尽量多地添加链接，将相关
的内容进行连接。
这样可以形成一个完整的知识网络，方便用户在
需要时进行跳转和查找。
5. 更新维护，定期对已有的笔记进行更新和维护，保持内容的
时效性和准确性。
同时，也可以不断地添加新的内容，丰富知识库。
6. 多维思考，在使用双链笔记时，可以尝试从多个角度思考问题，将不同的观点和思路记录下来，这样可以帮助用户更好地理解
和应用知识。
总的来说，双链笔记是一种非常灵活和高效的知识管理工具，
使用方法可以根据个人需求进行调整，但需要注意的是保持笔记的
清晰和连贯，同时也要不断地更新和维护知识库，以保持其时效性
和准确性。
希望以上内容能够帮助你更好地理解和使用双链笔记。
关键链 critical chain读书笔记
关键链 critical chain读书笔记关键链（Critical Chain）是由Eliyahu M. Goldratt在他的著作《关键链》中提出的一种项目管理方法。
该方法旨在解决传统的项目管理方法中存在的问题，并提供一种更有效的项目管理方法。
关键链方法的核心概念是将项目中资源的限制因素（也称为关键资源）纳入考虑，并根据关键资源的可用性来制定项目计划。
传统的项目管理方法通常会根据任务的时间和工作量来制定项目计划，但这种方法忽略了资源限制的影响。
关键链方法的第一步是确定项目的关键路径。
关键路径是指项目中所需任务中所需的时间最长的路径。
关键路径上的任务不能被延迟，否则会延迟整个项目的完成时间。
在传统的项目管理方法中，关键路径通常是以任务的时间和工作量来确定的。
在关键链方法中，为了考虑关键资源的限制，项目计划会被压缩，以保证关键路径上的任务在最短的时间内完成。
这种压缩是通过在任务之间添加缓冲时间来实现的。
这样，当一个任务提前完成时，它的缓冲时间可以用于解决其他任务的延迟问题。
关键链方法通过优化资源的使用，可以提高项目的整体效率和完成时间。
关键链方法还引入了绩效测量指标，以跟踪项目的进展和识别潜在问题。
其中一个指标是关键链完成指标（CCPI），它是关键链上已完成任务的值与所有任务的预计价值之比。
另一个指标是绌合项目进度指标（SPI），它衡量已完成任务的值与所有计划值之间的比率。
总结起来，关键链方法是一种项目管理方法，它通过考虑资源限制和优化资源使用来提高项目效率和完成时间。
它还引入了绩效测量指标来监控项目进展和发现潜在问题。
通过应用关键链方法，项目经理可以更好地处理项目中的资源限制，提高项目的整体绩效。
关键链
关键链站长正在看的书，此书写的很有特色，用小说的形式向大家讲述了项目管理的原理和方法，是值得一读的好书，有很多细节的地方都能让人发出会心的微笑，推荐大家观看．WORD版的很小巧．任务工期假设如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。
当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。
这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务结论1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。
2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。
路径汇聚风险在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。
如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。
如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50% *50%=13%左右。
结论1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小汇聚风险没有丝毫作用风险概率我们以一个简单的三点估算老考查任务完成的概率问题。
对于一项任务最可能完成时间是12天，最乐观估计时间是6天，最悲观估计时间是24天。
这个时候的均值为13,标准差为3,由于悲观估计时间大，该概率分布已经不是一个典型的正态分布，而是一个有了长右尾的分布如下图。
在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。
在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。
结论1.墨菲定律(Murphy's Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费次关键路径项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。
《关键链》读后感
《关键链》读后感引言概述：《关键链》是一本由伊莱戈·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）所著的管理学畅销书。
该书通过一个故事情节，向读者介绍了关键链理论，这是一种项目管理方法，旨在帮助企业更高效地完成项目并提高生产效率。
通过阅读《关键链》，我深刻体会到了关键链理论的重要性和实用性。
本文将从五个方面详细阐述我对《关键链》的读后感。
一、关键链理论的核心概念1.1 理论背景：介绍作者对项目管理中存在的痛点进行了深入研究，发现了传统项目管理方法的局限性。
1.2 关键链概念：解释了关键链是指项目中最耗时的环节，它决定了整个项目的进度和效率。
1.3 破除传统思维：说明了关键链理论通过改变传统项目管理的思维方式，提出了新的解决方案。
二、关键链理论的实践方法2.1 识别关键链：介绍了如何通过分析项目中的各个环节，找出最耗时的环节并确定关键链。
2.2 管理关键链：阐述了如何通过合理分配资源、优化关键链环节的工作流程，提高整个项目的效率。
2.3 缓冲管理：讲解了如何设置缓冲时间来应对不可预测的风险，确保项目能够按时交付。
三、关键链理论的优势和挑战3.1 提高生产效率：指出了关键链理论可以帮助企业减少浪费，提高资源利用率，从而提高生产效率。
3.2 减少项目延期：说明了通过关键链理论的应用，可以有效减少项目延期的风险，提高项目交付的准时性。
3.3 管理风险挑战：讨论了关键链理论在实践中可能面临的挑战，如如何合理评估风险、应对不可预测因素等。
四、关键链理论在实际项目管理中的应用4.1 工程项目管理：介绍了如何通过关键链理论来管理复杂的工程项目，提高项目的效率和准时交付率。
4.2 制造业生产管理：阐述了如何应用关键链理论来优化制造业的生产流程，减少生产周期和提高产品质量。
4.3 IT项目管理：讲解了如何通过关键链理论来管理IT项目，提高开发效率和项目交付质量。
五、个人对关键链理论的思考和应用5.1 深入思考：分享了在阅读《关键链》后，对项目管理思维方式的深入思考和反思。
《关键链》读后感
《关键链》读后感关键链是一本由伊莱·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）所著的管理学经典著作。
这本书通过讲述一个制造业公司的故事，深入探讨了生产过程中的瓶颈问题，并提出了一种名为关键链的管理方法。
在阅读完《关键链》后，我深受启发，以下是我对这本书的读后感。
一、关键链的概述在《关键链》中，作者通过一个名为亚历克斯的工厂经理的故事，引出了生产过程中常见的瓶颈问题。
亚历克斯通过思考和实践，逐渐领悟到了关键链的重要性，并开始应用关键链方法来解决生产中的问题。
1.1 瓶颈的定义与影响在生产过程中，瓶颈是指限制整个系统产能的环节或资源。
瓶颈的存在会导致生产效率低下，产能无法得到充分利用，从而影响企业的盈利能力和竞争力。
1.2 关键链的概念与作用关键链是指生产过程中最具限制性的环节或资源，它决定了整个系统的产能。
通过识别和优化关键链，可以提高生产效率，减少生产周期，提高产品质量，从而提升企业的竞争力。
1.3 关键链方法的原则与步骤关键链方法的核心原则是集中资源和注意力在关键链上，以确保其充分利用和高效运行。
具体步骤包括确定关键链，保护关键链，减少关键链的负荷，以及建立缓冲区来控制关键链的波动。
二、关键链方法的应用在《关键链》中，作者通过亚历克斯的实践，向读者展示了关键链方法在实际生产中的应用。
2.1 识别和确定关键链通过分析生产过程中的各个环节和资源，亚历克斯成功地确定了关键链所在的环节，并将其作为优化的重点。
2.2 保护关键链为了确保关键链的稳定运行，亚历克斯采取了一系列措施，如增加备件库存、提高维护保养水平等，以减少关键链的故障和停机时间。
2.3 缓冲区的建立与控制为了应对关键链上的波动和不确定性，亚历克斯建立了缓冲区来控制关键链的产出，以确保整个系统的稳定运行。
三、关键链方法的优势通过阅读《关键链》，我认识到了关键链方法在管理中的优势和价值所在。
3.1 提高生产效率和产能利用率通过优化关键链，可以减少生产过程中的浪费和瓶颈，提高生产效率和产能利用率，从而降低成本，提升企业利润。
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P13
成本世界（cost world)
销售 计划 生产 采购
财务 其他
• 在环链中，和成本最接近的是重量，每个环都有重量。减少任何 一环的重量，整个链的重量也在减少。
• 控制成本的管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业 的改善；换言之，为达成整体改善必须发动很多局部的改善。
P14
有效产出世界（throughput world)01
P2
所有项目都可能遇上的问题
• 成本超预算 • 时间超期限 • 项目的规模或设计内容被削减
英法海峡隧道
案例
超支以10亿计， 英女王参加的揭幕仪式已 晚了几个月，仍未通车。
U－2高空
侦察机
P3
案例
开发一架新战机（从概念到可操作的作战 系统）需要10年。 U－2高空侦察机开发时间只用了8个月， 单靠运气是不够的。
X
原料
P26
物料流动方向
制成品
TOC生产管理05 • 绳子的长度，称之为缓冲（buffer),则象征库存可堆 积的数量。士兵连在一起，只能以瓶颈 的速度前进， 这样便不会散开，其它士兵因为走得比瓶颈快，将会 挤在一起，有些在第一个士兵后边，有的在瓶颈后边； 如果绳子长度合适，它确保瓶颈前有一定空间，如果 前面的士兵停了下来，瓶颈仍能够继续走，提供保障 作用的库存就累积在这里。
P18
冲突图 • 冲突图
所有局部环节都有好表 现,是达成好的成本表现 的唯一方法
控制成本
根据成本的世界来 管理
有效益的管理
保障有效产出
根据有效产出的世 界来管理
所有局部环节都有好表 现,不是达成好的有效产出 表现的方法
P19
TOC与其它管理哲学的关系 • TQM与JIT都强调有效的产出，虽然没有认识到这需 要如此尖锐的集中与专注； • 企业流程再造(Reengineering)强调重新检视基本的 假设； • 学习型企业（learning organization)强调指出追求 双赢，代替勉强的妥协。 • 利用TOC所提供的清晰度，及有系统的运用它的分析 方法，所有这些管理哲学都将融合成为一个连贯的整 体。 • 发掘问题背后的假设，不寻求妥协（ 即所谓的优化 optimize），就可以找到优胜得多的解决方案！
销售 计划 生产
采购
财务 其他
•
在环链中，和有效产出最接近的是强度，如果其中一个环，只是一个 环断了，则环链就断了，环链的强度马上降为0。决定链强度的因素是 最弱的环的强度。 决定环链强度的是最弱的一环。因此，绝大多数的局部改善对整体都 没有帮助！ 我们试着两者兼顾，两个世界冲突的结果：“月底综合症”——月初， 强调成本控制，限制加班，批量必须严格优化——成本世界；月底， 想尽办法把那批货送出，赶那几件鬼东西，整个周末一定要加班—— 有效产出世界！
P6
专注01
• 一个项目要兴建一个工厂,要先把工厂建成,然后令他 发挥各种功能,供水、安装电线、压缩气管等; • 又要挑选需要的机器的供应商，并要给他们足够的时 间制造机器，一旦建筑功能全了，机器来了，我们便 可以安装，而整个工厂就万事俱备了。其它细节在此 不必提及。
P7
专注02
兴建建筑物 90 令建筑物发挥功能 30
X
原料
P25
物料流动方向
制成品
TOC生产管理04 • 假设一个工作站比另一个快，则它们之间的输送带上 堆放的物料就会越来越多，使链拉得越来越紧，如果 输送带满了，那个较快的工作站也不能以正常的速度 运作，而被逼以输送带上空间出现的快慢来调节自己 的快慢，即以下游的工作站速度来生产。
• 锁链只是象征一种限制，控制每个局部环节的库存量。
时间 安全时间
P5
项目问题的根源
• 存在于所有项目中的不确定因素就是大部分问题的主 要根源; • 通常人们对此的处理办法是加入安全时间. Murphy’s law:一切可能的麻烦,都必然会发生.
• 每一步骤都加入了安全时间的结果,是加入了200%以 上的安全时间.
• 例如,物料在工厂里的大部分时间,不是在机器前排队 就是在等候另一件物料.
• 只要不断监察所有缓冲，注意力就会集中。
P31
供应商与转包商 • 大部分项目经理及相关人员都不知道项目延误所引起 的损失。 • 而大部分供应商养成了以价格决胜的习惯，而不重完 工时间。 • 每当一个赢-输局面似乎存在时，就代表我们以太狭 窄的角度去看那个问题。
#1
#2
#3
#4
项目缓冲
原来的关键路线与加了项目缓冲的关键路线
P28
三种缓冲各显神通02 • 必须在每条接驳路径与关键路线汇合的地方插入时间 缓冲。 • 在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一 半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓 冲（feeding buffer)
接驳 缓冲
#A1
P17
有效产出世界（throughput world)03 • TOC最大胆的一个假设基础：每当我们遇上一个冲突， 那就是一个清晰的记号显示有人作了一个错误的假设， 而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突 便消失了。
• 所有局部环节都有好表现,是达成好的成本表现的唯 一方法，那么多的管理人员与几乎所有的系统都基于 这个假设，这是当今企业遇到的问题的核心所在。 • 而最新的管理哲学强调保障有效产出的重要性，不强 调局部的表现。
X
原料
P24
物料流动方向
制成品
TOC生产管理03
• 效率高即意味着产量高，即士兵要走得快些。
• 我们要求每个士兵走快一些还是全队走快些？ • 如果鼓励每个人以自己最高速度走，那么队伍就会散 开，完工时间就会越来越长。为防止走开，用链子把 它们锁起来。 • 链子即装配线上的输送带；站间有限的空间决定了士 兵只能以瓶径的速度走。
P20
TOC因与果思维方法中的现况图 （Current Reality Tree)
570 为增大每小时吨数,各 部门采取一些能导致” 偷物料”现象的行动
560 在钢铁业,产品生产的 过程中有很多分枝点
540 为了增大每小时吨数上的 表现,各部门优先处理需 时短的产品,长的则被拖 延
545 为增大每小时吨数,就算市场 中期和短期内对产品都没有 需求,各部门宁愿继续生产, 然后存仓
550 为了增大每小时吨数,各部 门将订单抽调,以达成最大 批量
525 在空闲时间,每小时 吨数是零
520 在大多数部门,有些产品 每吨所需的处理时间比其 它的短
515 各部门都试图增大他们每小 时吨数上的表现
530 每进行多一次转换,每 小时吨数便将低一些.
500 每小时吨数是钢铁业最 主要的运作衡量项目
P22
TOC生产管理01 • 为尽量利用X工作站，并防止不确定因素出现，需在 其前设库存；同时要求提供物料的机器有额外产能， 额外的量视故障的严重与频密程度以及X前的容许量 而定。
X
物料流动方向
P23
TOC生产管理02 • 第一排士兵取原料，最后一排士兵交付制成品，那么 第一排和最后一排之间的距离就是在制品库存 （work in process inventory);第一排士兵和最后一 排之间距离越长，完工时间就越长。
• •
P15
加强链的强度
实物制约因素 加强或充分发挥
造出制约因素
政策制约因素 取代或改变
P16
有效产出世界（throughput world)02
• 加强环链的步骤（five focusing steps聚集五步骤）
• 找出最弱一环
• 挖尽制约因素（物质与政策两类）潜能 • 迁就以上决定（看加强的环节对其它环节的影响） • 将制约因素松绑 • 适当的加强最弱的一环
#1
#2
#3
#4
项目缓冲
#B1
#B2
接驳 缓冲
P29
三种缓冲各显神通03 • 有时候关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的 资源，因为它正在忙于其它事情。 • 于是需要资源缓冲（resource buffer)。这就是第三 种缓冲。 • 资源缓冲的方法是预警，即在工作这前一周发出一个 警号，提醒人们即将到关键路线上工作，工作前三天， 我们再提醒一次，工作前一天，又来一次，而当时我 们已经肯定其他一切都会就绪，最重要的一点是人们 知道，时间一到，他们必须放下手头所的工作，转而 执行关键路线上的工作。
在建筑物内装机器 30
挑选机器供应商 15
制造所需机器 90
• 关键路线：一串依存步骤，以时间计算
• 关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上的任何延误都 会延误整个项目。所以项目经理一定要集中留意它。
P8
专注03-关键路线
90
30
90
30
30
15
30
15 空隙
90 迟起步
90 空隙 早起步
• 提早起步还是推迟起步？
P10
专注05
• 我们如何控制项目的进展：已经付出的工作量或投资， 与仍未付出的作比较。
– 这种衡量方法没有把关键路线与非关键路线区分开。 – 它地鼓励尽早启动每条路径。令项目经理一开始都不专注 ： 因为这种衡量方法在鼓励一条路径取得的进展会弥补另一条 的延误。 – 在其他路径上所赚取的进展，最终都要等待那条延误了的路 径；比投资过早更糟糕的是，忽略了最应该专注的东西，就 是那条延误了的路径。
P30
如何衡量缓冲 • 缓冲管理；如果一个步骤完成了，比如说比预估的早 了两天，则将项目缓冲 加大两天，如果是迟了，就 缩小缓冲，而不必等到步骤完成才如此，关键路线上 的工作人员每天都做最新预估，预估还需要多少天才 能将手中的球交给下一下步骤。
• 根据重要性排列报告（优先顺序的清单）内容：一类 是在关键路线上迟了的步骤，一类是非关键路线上迟 得很厉害的步骤（可能吞噬接驳缓冲，波及项目缓 冲）。