第二章 人力资源规划

第二章 人力资源规划

第一节 企业组织机构的设置 第二节 人力资源规划概述 第三节 人力资源规划的运作
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“客户至上”的组织结构
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进 行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科 体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中 心的工作小组制，把企业建成具有：“客户至上” 形象的组织。 原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的 纵向组织结构，经过改革、成为没有层次的扁平的 组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2— 3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时 期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这 样做的目的有两个：
德尔菲的具体实施步骤如下 （1） 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数 的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2） 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题 的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面 答复。 （3） 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自 己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

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问题：
（1）原有的组织结构存在着哪些问题？ （2）制约组织结构的因素是什么？本案例采
取了什么样的调整政策？
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第一节 企业组织机构的设置
一、组织的类型
二、组织结构图的制作方法
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一、组织的类型
（一）直线制
（二）直线职能制
（三）事业部制
（四）矩阵制
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（一）直线制（军队式）
厂长
作业组长
作业组长

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“客户至上”的组织结构
（1）工作室的部长或室长一个人就能够解决室内的 事务，加括了领导决策的进度； （2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导 是根据任务的不同而随时换人的。 也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作， 根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实 际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对 外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因 此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在 对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵 活的组织结构，实现了繁重工作所需要的高效率， 取得了理想的效果。
需求分析
（4） 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专 家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位 专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分 送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
（5） 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第
作业组长
员工
员工
员工
优点：结构简单；权责关系明 确；协调容易；信息沟通迅 速，管理效率高。 缺点：缺少专业化管理分工， 经营管理事务依赖于少数几 个人，要求企业领导人必须 是经营管理全才。 适用：规模较小或业务活动简 单、稳定的企业。
直线制：领导关系按垂直系统建 立，不设立专门的职能机构， 自上而下形成垂直领导与被领 导关系。
供给的数量和质量
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一、人力资源规划的程序
一、准备阶段——搜集有关的信息
1、外部环境的信息；
2、内部环境的信息； 3、现有人力资源的信息——核实现有人力资源是人力资源规划
的第一步。
二、预测阶段 三、实施阶段 四、评估阶段
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搜集有关资料核查现有人力资源 人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划、执行规划并实施监督 对人力资源计划的审核与评估
企业的外部环境：政 治、经济、文化、法 律、政策
企业现有的人力资源 ：人力资源的数量 、结构、潜力
需求分析 内部供给 职位分析 人员分析 需求预测 内部供给预测 比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划
供给分析 外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
需求的数量、质量
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（二）直线职能制
总经理 职能部门 业务部门 职能组 作业组 作业组 业务部门 业务部门 职能组 作业组 职能部门
特：（1）厂长（经理）
对业务和职能部门均实行 垂直式领导，各级直线管 理人员在职权范围内对直 线下属有指挥和命令的权 利，并对此承担全部责任 （2）职能管理部门是厂长 （经理）的参谋和助手， 没有直接指挥权，其职能 是向上级提供信息和建议， 并对企业部门指挥和监督。
料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利
益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态
适应。
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三、人力资源规划的目标
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力 的人员；
2、充分利用现有人力资源；
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩和人员不足； 4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企 业适应未知环境的能力； 5、减少企业在关键技术环节对外招聘的依赖性。
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二、人力资源需求预测

定义：是指对企业在未来某一特定时期内所需要的
人力资源数量、质量以及结构进行估计。

预测职位变动需要考虑的因素：
1、企业的发展战略和经营规划
2、产品和服务的需要
3、职位的工作量
4、生产效率的变化
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二、人力资源需求预测

（一）定性预测

1、主观判断法（上级估算法）
需要的人力资源做出估计。
职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
骨干人员的使用和培养方案
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
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四、人力资源规划的意义和作用
1、在人力资源方面确保实施企业发展战略目标；
2、明确了人力资源方面需要做的工作；
3、加强人力资源管理的事前控制，对企业需要的人力资源做
适当储备；
4、有助于企业降低人工成本的开支； 5、促进人才合理有效的流动； 6、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设 置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式
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（三）事业部制
总经理 职能部门 职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
研发
制造
销售
研发
制造
销售
研发
制造
销售
事业部制：“集中决策，分散经营”，按产品、地区和顾 客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别 组成事业部
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（三）事业部制
优点：
1、权力下放 2、各事业部能自主处理各种日常工作 3、各事业部高度专业化工作 4、各事业部经营责任和权限明确
缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象 2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业 整体利益
适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场
环境差异大、要求较强适应性的企业采用。
二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和 信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但 并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家 不再改变自己的意见为止。 （6） 对专家的意见进行综合处理。
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现代组织结构变化的方向
1、扁平化
2、柔性化
3、可塑性
4、灵活性 5、虚拟化
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技能训练：企业组织结构中的集 权与分权问题
答案要点：（1）东信公司在重组前是直线制结构，或职能制 结构；重组后是事业部制结构。 （2）直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生 了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。 主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被划分到不同 的分部工作。组织结构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立 性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 （3）失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的 原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力 时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责 权相对等原则。
目标及匹配政策
补充 培训开发 配备 职业发展
辞退
劳动力 过剩
不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
加班
补充 培训 晋升 工作再设计 借调
人力资源规划的程序
企业的内部环境：经 营战略、发展规划、 管理风格、管理体系
人力资源规划模型
人力资源规划的制定
影响需求因素
企业战略规划 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 现有人力资源核查 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 人员净需求量
晋升
人力需求预测
第三节 人力资源规划的运作
一、人力资源规划的程序 二、人力资源需求预测的方法 三、人力资源供给预测的方法
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一、信息收集 A.企业外部环境信息 1.宏观经济形势和行业经济形势 2.技术 3.竞争 4.劳动力市场 5.人口和社会发展趋势 B.企业内部信息 1.战略 2.业务计划 3.人力资源现状 4.辞职率和员工的流动性 二.人力资源需求预测 A.短期预测和长期预测 B.总量预测和各个岗位需求预测 三.人力资源供给预测 A.内部供给预测 B.外部供给预测 四.所需项目的计划与实施 A.增加或减少劳动力规模 B.改变技术组合 C.开展管理职业生涯计划 五.人力资源计划过程的反馈 A.计划是否精确 B.实施的项目是否达到要求