全面预算解析ppt课件
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全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算解析PPT
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计
制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
全面预算管理
与控制
--财务中心
1
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
税金预算
损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标
31
预算编制表格
预算 编制 表格
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计
制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
全面预算管理
与控制
--财务中心
1
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
税金预算
损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标
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预算编制表格
预算 编制 表格
全面预算-PowerPoint演示文稿
• 五、下一章学习指导意见
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
重点与难点
• 全面预算体系的内容 • 全面预算的编制程序 • 编制预算的具体方法及
其特点
教学方法
• 讲授法、案例法、访问法
教学时数
• 6学时
本章辅导
1.全面预算的含义 2.全面预算体系的内容 3.全面预算的编制程序 4.编制预算的具体方法及其 特点
第一节 预算的意义和内容
管理会计
第八章 全面预算
第六章 全面预算
管理计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
辅导
• 一、本章重点与难点 • 二、本章教学方法 • 三、本章教学时数 • 四、辅导
管理会计
基础知识 预测决策分析 规划控制会计 责任会计
述 管析 成 变 本 理 本动 量 会 性成 利 计 态本 分 概 分法 析
预析 测 分 析
短策 期 决 策 分
长 期 投 资 决
全成 面本 预控 算制
第八章 小结
1．预算就是将决策的目标量化，即将决 策的目标具体地、系统地反映出来，实际上就 是决策目标的具体化。编制的预算是企业各部 门工作的奋斗目标，能协调各部门的工作，也 是加强内部控制的依据，是考核各部门工作业 绩的标准。
一、预算的意义
(一) 含义
• 是企业各部门工作的奋斗目标
(二) 作用
能协调各部门的工作
• 是加强内部控制的依据
• 是考核各部门工作业绩的标准
二、编制预算的原则 （一） 要以明确的目标为前提
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
![全面预算第一讲ppt [自动保存的]](https://img.taocdn.com/s3/m/46a3921059eef8c75fbfb3c8.png)
预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业 管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
全面预算的概念、目的及作用PPT(16张)
1、战略管理
全面预算也为公司的全体员工设立
了一定的行为标准，明确了工作努 力的方向，促使其行为符合公司战 略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管 理层必须认真考虑完成经营目标所 需的方法与途径，并对市场可能出 现的变化做好准备。
2、绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的
基础，是进行员工绩效考核的主 要依据，通过预算与绩效管理相 结合，使公司对其部门和员工的 考核真正做到“有章可循，有法 可依”。
改进建议
1. 2.
在推行全面预算时，应该制定相应的预 算管理制度，并严格按照其执行与监督。 推行全面预算之前，要在集团内对各个 部门单位的负责人和全体员工进行相应 培训，让大家都了解全面预算及其作用， 明确全员参与，而且整个集团都应该加 强对全面预算的重视，尤其是各个部门 单位的负责人，真正地将企业的战略细 化到每一个人。（重视培训的力量 HR）
二、全面预算的目的及作用
1、战略管理：
全面预算能够细化公司战略规划和年度经
营计划，是对公司整体经营活动一系列量 化的计划安排，有利于战略规划与年度经 营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下 级之间，部门与部门之间的相互交流与沟 通，增进相互之间的了解，加深部门及员 工对公司战略的理解。
不合理之处
1.
2.
集团财务部为各个部门单位都设计了预 算编制所用的表格，可是这些表格不太 适用，真是费力不讨好啊。（不具可操 作性） 集团战略发展部在做投资预算时对于子 公司的管控力度远远不够，而且其制定 指标时左右为难。（不能统一部署工作）
3.
甲子公司雷总认为集团公司不了解子公司 的经营情况，推行全面预算管理反而会影 响子公司的生产经营。乙子公司的方总则 认为全面预算没有什么作用。丙子公司的 韩总更是认为全面预算只是财务部的事情， 与其他部门单位无关。这些全部都反映出 各个部门单位的领导和员工还不清楚全面 预算及其作用，对全面预算还不够重视。 （都认为事不关己，不能团结在一起出谋 划策）
全面预算解析PPT
编制方法
（7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差 旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据 以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9）滚动预算法
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算 编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一 个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对 定期预算的改进。
测算预算目标 分解预算目标
预算责任中心
成本中心、利润中心 和投资中心
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
质询审议预算 下达预算
汇总平衡 下达预算
修改草案 执行预算
谁花钱、谁办事谁做预算！
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级Байду номын сангаас总
程序 下达目标
工作要点
财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。
长期经营计划
投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划
全面预算 （年度经营指标）
资本预算 损益预算（收入、成本、费 用预算） 采购与生产预算 融资预算 现金流量预算
预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
小的企业靠感情，大的企业靠契约！
目录
目录
3 预算编制的管理
原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
企业全面预算报表讲解(PPT46张)
二、2013年度预算报表编制要求
• 金融工具情况预算表（企预10表）
• 填报要求：
表中各项内容须填列完整； “余额”与相关报表数据要衔接； 符合国资委关于高风险业务投资的相 关要求。
二、2013年度预算报表编制要求
• 对外筹资预算表（企预11表）
• 填报要求：
指标填列口径需注意与资产负债表相关指标衔 接一致； 表中“上年数”和“本年预算数”均是余额的 概念 筹资费用：反映企业2013年度通过该融资渠道 筹集资金预计发生的相关费用支出，包括预计的 筹资手续费用和当年发生的股息、利息支出等。
国资企预05表
国资企预06表 国资企预07表 国资企预08表 国资企预09表 国资企预10表 国资企预11表 国资企预12表 国资企预13表 国资企预14表 国资企预15表 国资企预16表 国资企预补01表 国资企预补02表 国资企预补03表
主要业务损益预算表
长期股权投资预算表—参股投资 长期股权投资预算表—控股投资 固定资产投资预算表 房地产项目投资预算表 金融工具情况预算表 对外筹资预算表 成本费用预算表 人工成本预算表 营业外收入及支出预算表 对外担保预算表 对外捐赠支出预算表 主要分析指标表 计算主要分析指标表需要用到的补充数据 预算调整主要指标表 补充 表
二、2013年度预算报表编制要求
• （一）编制会计政策 • （二）编制范围 • （三）录入级次 • （四）编制基础 • （五）报表构成及填列要求 • （六）预算情况说明书
二、2013年度预算报表编制要求
• （一）编制会计政策
• 本套报表编制会计政策是《企业会 计准则》
二、2013年度预算报表编制要求
• 填报要求: • 本表的主要业务，应与“主要业务经 营预算表”的主要业务板块衔接一致。
相关主题
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各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计 制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
战略-业务-财务-人力
四位一体，融合发展
预算常见的误区
1、缺乏全员性，纸上谈兵 “编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作，与业务部门没关系” 2、没有约束力 “预算没有用，超了找老总，签字就放行！” 3、缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长期规划！ 4、本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！ 5、节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！ 6、上行下不效 预算结果没有得到公司上下一致的认同！
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
全面预算管理表单（载体）
指引
规范
政策
工作流程
目录Βιβλιοθήκη 目录2 年度计划与预算目标
语录：
1、花钱比挣钱重要！ 挣钱从花钱开始！
哈哈！他.. 他..
控制花钱是实现挣钱的第一 真能胡说！ 步！ 2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
企业年度经营计划
经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产 经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹 安排所形成的计划体系。
经营 计划
经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）
制定方法
制定 方法
小的企业靠感情，大的企业靠契约！
目录
目录
3 预算编制的管理
原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
错误观念：
财务部门同时领导预算、 编制预算、管预算
预算不是专属于财务人员的责任！
全面预算编制程序
董事会
批准预算目标
批准预算
预算管理委员会
审议预算目标 下达预算目标
预算管理部
预算常见的误区
7、全面预算管理与企业基础体系没有关联 8、全面预算管理与绩效控制关联不大 9、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要 10、预算监控与分析对预算的执行没有作用 11、预算可以随时进行调整
目录
目录
1 预算管理
思考：
什么是有效地控制？
答案：
管理学中的所谓有效控制： 就是以比较少的人力、财力
能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？
“凡事预则立，不预则废”
强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重 要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门 绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成 工作的充分保证。
引子：
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 策略及实施计划 第七步 财务预测 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 各项计划与预算
现金为王—现金流的重要性
与企业发展战略相配合的战略保障体系
平 衡
公
计
司
分
卡
战
模 型
略
基础分析
战
年
预
预
略
度
算
算
预
预
实
考
算
算
施
评
预算制定 预算实施与评价
全面预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合！
•外部环境分析
企业 企
公
规划
业 方
司 战
针
略
•内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
和物力，较少的精力与时间使组织的 各项活动处于控制状态。一旦组织的某 项活动出现偏差，则能及时纠正偏差， 而且能使偏差所导致的损失降低到最低 限度。
思考：预算是不是一种控制？
9
企业生命周期与预算控制点 初创期：以资本预算为重点 发展期：以销售预算为重点 成熟期：以成本预算为重点 转型期：以现金预算为重点
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
反 馈
全面预算
企业战略规划
长期经营计划
投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划
全面预算 （年度经营指标）
资本预算 损益预算（收入、成本、费 用预算） 采购与生产预算 融资预算 现金流量预算
预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
测算预算目标 分解预算目标
预算责任中心
成本中心、利润中心 和投资中心
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
质询审议预算 下达预算
汇总平衡 下达预算
修改草案 执行预算
谁花钱、谁办事谁做预算！
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
全面预算编制方法
（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变
全面预算管理
与 控制
--财务中 心
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
分解下达
分解 下达
业绩合同
业绩 合同 KPI
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩 订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及 关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重， 并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定 合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级 业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计 制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
战略-业务-财务-人力
四位一体，融合发展
预算常见的误区
1、缺乏全员性，纸上谈兵 “编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作，与业务部门没关系” 2、没有约束力 “预算没有用，超了找老总，签字就放行！” 3、缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长期规划！ 4、本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！ 5、节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！ 6、上行下不效 预算结果没有得到公司上下一致的认同！
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
全面预算管理表单（载体）
指引
规范
政策
工作流程
目录Βιβλιοθήκη 目录2 年度计划与预算目标
语录：
1、花钱比挣钱重要！ 挣钱从花钱开始！
哈哈！他.. 他..
控制花钱是实现挣钱的第一 真能胡说！ 步！ 2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
企业年度经营计划
经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产 经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹 安排所形成的计划体系。
经营 计划
经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）
制定方法
制定 方法
小的企业靠感情，大的企业靠契约！
目录
目录
3 预算编制的管理
原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
错误观念：
财务部门同时领导预算、 编制预算、管预算
预算不是专属于财务人员的责任！
全面预算编制程序
董事会
批准预算目标
批准预算
预算管理委员会
审议预算目标 下达预算目标
预算管理部
预算常见的误区
7、全面预算管理与企业基础体系没有关联 8、全面预算管理与绩效控制关联不大 9、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要 10、预算监控与分析对预算的执行没有作用 11、预算可以随时进行调整
目录
目录
1 预算管理
思考：
什么是有效地控制？
答案：
管理学中的所谓有效控制： 就是以比较少的人力、财力
能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？
“凡事预则立，不预则废”
强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重 要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门 绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成 工作的充分保证。
引子：
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 策略及实施计划 第七步 财务预测 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 各项计划与预算
现金为王—现金流的重要性
与企业发展战略相配合的战略保障体系
平 衡
公
计
司
分
卡
战
模 型
略
基础分析
战
年
预
预
略
度
算
算
预
预
实
考
算
算
施
评
预算制定 预算实施与评价
全面预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合！
•外部环境分析
企业 企
公
规划
业 方
司 战
针
略
•内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
和物力，较少的精力与时间使组织的 各项活动处于控制状态。一旦组织的某 项活动出现偏差，则能及时纠正偏差， 而且能使偏差所导致的损失降低到最低 限度。
思考：预算是不是一种控制？
9
企业生命周期与预算控制点 初创期：以资本预算为重点 发展期：以销售预算为重点 成熟期：以成本预算为重点 转型期：以现金预算为重点
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
反 馈
全面预算
企业战略规划
长期经营计划
投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划
全面预算 （年度经营指标）
资本预算 损益预算（收入、成本、费 用预算） 采购与生产预算 融资预算 现金流量预算
预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
测算预算目标 分解预算目标
预算责任中心
成本中心、利润中心 和投资中心
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
质询审议预算 下达预算
汇总平衡 下达预算
修改草案 执行预算
谁花钱、谁办事谁做预算！
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
全面预算编制方法
（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变
全面预算管理
与 控制
--财务中 心
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
分解下达
分解 下达
业绩合同
业绩 合同 KPI
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩 订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及 关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重， 并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定 合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级 业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。