美国大众公司IT优先级管理案例分析(1)

美国大众公司IT优先级管理案例分析

1.大众公司概况与背景简介

20世纪30年代的德国，费迪南德·保时捷设计出首辆大众汽车，大众品牌的最初设计意图是Volkswagen，能够承载五口之间，满足高速公路低油耗、价格合理且能够被大多数人接受的意图。随着大众公司规模不断扩大，业务范围已经涵盖全球各地。大众公司10个业务部门上交了40多个项目提案，需要的资金投入达2.1亿美元，而投资预算仅为0.6亿美元。面对40多个项目提案如何进行IT 优先级管理，进行优先级排序，根据他们影响涉及的核心流程和公司的核心目标进行联系，从中选择最有投资价值的项目加以实施，成为美国大众公司的首席信息官尤威·马图罗维奇现在最头疼的问题。

2.大众公司的哈佛分析

2.1 战略分析

“产品的多元化”战略。21世纪初，大众公司匹施瑞德主席为了打破传统的低价位和小型汽车的公司市场定位，拓宽界限，匹施瑞德决定实施产品的多元化战略，将注意力投入到近五年在汽车行业中增长势头较快的新型车和中型车市场，如运动型和越野车等多用途汽车（SUV）。同时，将公司的汽车品牌进行整合，根据市场定位的不同目标分为大众品牌组与品牌组。

“下一轮增长”战略。产品多元化战略对于大众公司进口商运营带来重大影响。为了充分做好产品的供应增长与服务量和销售量准备，克劳斯制定了“下一轮增长”战略，目的在于为支持产品多元化战略的运作提供所需目标、组织和职能变革。这就要求公司现在的一些项目必须停下来，该战略期的核心任务便是对公司的项目进行等级排序，按照优先等级确定项目的实施运营。

2.2 信息技术分析

1992年，大众公司为了进一步降低成本，决定将该公司的IT服务外包出去，导致公司的IT人员迅速骤减。然而随着电子商务的发展与互联网的不断应用，借助网络实施的汽车市场与销售活动显著增长，大众公司建立自己的IT业务已经势在必行。截至到现在，大众公司的内部IT职能仍未发挥出最优作用，多分承担IT的管理责任，没有一个统一的实体组织进行控制，IT项目的超预算、超时和成本增长已经成为困扰公司发展的障碍。

2.3 优劣势分析

（1）优势分析

美国的大众公司在全球汽车行业都具有良好的企业形象与品牌效应，实力雄厚、资金充足、创新技术等方面使大众公司获得较好的品牌竞争力。虽然公司的IT部门属于新建立的部门，但是由于公司较高的有影响力与高信誉度，吸收引进专业的IT技术人员十分简单；公司战略定位明确，具有高素质的业务团队，高层领导具备精干的处理问题、分析问题和解决问题的能力，目前公司已经具有系统的业务架构，为IT项目的规范化管理和优先级的排序奠定坚实的基础。

（2）劣势分析

首先，大众公司的首席信息官马图罗维奇对于信息技术领域没有过多的经验与教育背景，它的主要研究领域是业务流程的开发，并且马图罗维奇自身认为大众公司的问题与信息技术没有直接关系，主要问题是如何开发与治理业务流程模糊的问题。高层领导自身的因素如专业技术知识的缺乏等在一定程度上会影响大众IT优先级的合理管理；其次新部门从建立到发展需要一定的时间，如何顺利的实现IT的规范化治理与优先级的排序具有较大难度；最后，优先级排序的整个流程较为复杂，涉及的业务方面较多，需要考虑的情况也十分复杂，如何合理的对项目进行分类、评估业务影响、识别与组织目标匹配、权衡各方面因素，同时兼顾这些因素使任务变得十分艰难。

3.针对大众公司IT优先级管理的建议

对于管理者来说如何合理的进行优先级设置是最困难的问题之一。作为大众公司的首席信息官马图罗维奇，对于IT优先级管理的优化实施所采取的新流程是否真正适应并且能够促进大众公司的长远发展，是否会因为此流程的实施会影响高层领导集体的友好沟通、合作。面对IT的高投资、超时超预算等现实问题，下面将分别针对IT优先级管理的三个基本流程提出针对性的建议。其中，这个流程主要分为识别、沟通与收集项目；接受业务部门正式项目请求；业务部门的请求与公司目标相结合。

首先，在识别、沟通与收集项目阶段，业务部门应该挑选自身部门中最有可能被投资的项目提案提交到项目管理部门，更好的实现项目提案与业务架构的契合，明确说明该项目提案具备的业务职能，项目的实施可以推动公司那些主要目

标的顺利完成。同时，在众多的业务部门中会存在项目投资相似的状况，这样的项目很有可能被纳入一个企业项目，可以从企业整体进行考量，与相关业务部门进行合作，共同选择、制定符合企业整体发展的项目方案以此提高项目被纳入企业项目的几率，增强项目的关联意识。应该注意的是，公司的战略小组与gedas 战略委员会应该严格规范决策制度，采取正式的陈述规则，公平公正的对各个部门提出的投资项目进行权衡。

第二，在接受业务部门正式项目请求阶段，各个业务部门会根据制定完成的项目提案加以细化，由于提案的类型较为繁多且十分复杂，公司的战略小组与gedas战略委员会可以讲这些投资提案加以分类，主要可以分为三大类，分别为保证生存的投资、创造机遇的投资与提升企业价值的投资。保证生存的投资主要是指满足业务连续性与法律要求或满足母公司基本需求的项目提案；创造机遇的投资主要包括可以为企业获得更高利润更高投资回报的项目，通常这类投资具有较大风险；提升企业价值的投资主要包括可以为企业提升生产率、增加财务收益、节约成本的投资项目。在此阶段应注意项目投资与企业整体目标的相符合，充分运用企业整体价值层面来增加自身的筹码，最终获取项目资助的机会。

第三，业务部门的请求与公司目标相结合的阶段，在此阶段数字企业委员会的项目清单会随着项目间依赖关系与企业目标的契合而进行重新排列。部分业务部门的重要投资项目会由于优先级关系而被托迟到明年甚至更久。目标组合的建立能够更好地实现类似项目结构的顺利实施，同时也减少了被搁浅的项目数量。因此，业务部门的项目提案必须与公司目标的密切联系，同时还需注重提高自身部门的创新意识，借助团队力量制定出更具公司长远发展、提升企业核心竞争能力的投资方案，符合公司的“产品多元化”战略和“下一轮”增长战略。