生产车间管理务实培训教材
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A、多数人十分懒惰； B、多数人没有雄心壮志； C、多数人个人目标与组织目标相矛盾； D、只有金钱和地位才能激励他们；
相应的态度
A、以经济报酬来使人们作出绩效； B、订立各种严格的工作规范，加强各种法规各管制； C、采取“胡萝卜加大棒”的政策； D、要点在于提高效率，完成任务；
社会人假设
A、工作动机是社会需求和认同感； B、工作的意义在于工作中的社会关系； C、社会影响力比经济因素更重要； D、员工的工作效率直接与满足社会需求的程度相关；
工段长
工段长
工段长
值班长 值班长 值班长 值班长
甲班组长 乙班组长 丙班组长 丁班组长
4、优秀的一线干部应达到何种标准
优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动
三要素：A.指导工作 B.照顾个人 C.活化组织
优秀一线干部应达到的标准 上通下达； 精通技术； 诚挚感人； 以身作则； 奖罚分明；
1、一线人员的教导、培训及监督方式
一线人员的职前教导、培训
在职一线员工的教导、培训
一线员工的日常教导各监督方式 A、师傅带徒弟 B、一线干部重视 C、严格考核、择优奖励
2、一线人员的激励方法，工作考评和沟通技巧
一线人员的职前教导、培训
A、目标结合原则—企业目标与个人目标相结合 B、物质奖励与精神奖励相结合原则 C、按需激励原则 D、民主公正原则 E、奖励与惩罚相结合原则
相应的态度
一厂一策，一人一策，因地制宜，权变 管理
4、指导和引导一线员工的方式
好的时候要加以称赞
A、当一线员工表现出他的工作价值时； B、当一线员工工作行为有明显提高或改善时； C、默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；
避免过度的监督； 要尊重一线员工的意见； 管理者要以身作则； 培养一线员工的挑战性； 建立工作感情； 增加一线员工工作的丰富程度
三、车间的组织职能篇
为了能使人们更有效地开展 车间工作，必须设计各维持一种 组织结构，它包括组织机构、职 务系统各相互关系。
1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本原则 A、劳动分工
效 经济性 率
非经济性
劳动分工程序
B、统一指挥 C、职权与职责对等原则
车间组织设计的基本要求 a、连续性要求 b、平行性要求 c、比例性要求 d、均衡性要求 e、适应性要求
b、标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示；
清扫—全面性的机器设备预防保养制度 清扫 检查
保护
预防
防抹涂 修 锈油漆 理
保扫扫扫 养怪漏异 制措措措 度施施施
清洁的意义
a、维持清扫的成果，使自己所负责的工 作区域、机器设备保持在干净、无污 垢的状态；
b、排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从 最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具
频
万米
数
次品率 2.1%
色差 套印不准 次点 花斑 其它
c、因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的
原因，并将众多的原因分类、分层的图形
X
X Y=f(x)
X
Y
X
案例：某车间生产效率一直偏低，连续三 个月均在定额指标65%~75%之间。
5S基本概念 整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
整理过程
区分要与不要
进入整顿阶段
按公司规定处理
移向呆滞区 报废
毁弃
归还
干净清爽 工作场所
物分归 品类类
制定 基准
区分要 与不要
处
改
维
理
善
持
执行整顿的过程
a、区域规划 1 作业区 2 通道区 3 存放区
因果图
3、找出原因中的主要原因
排列图、相关图等
P
4、针对主要原因、制定解决问题
预期达到的目的（What）？
在哪里执行措施（Where）？
由谁来执行（Who）？
何时开始和完成（How）？
如何执行（How）？
D 5、按制定的计划认真执行
C 6、检查措施执行的效果
直方图、控制图
7、巩固提高，即总结成功经验
工序生产进度失控 A、出现严重质量事故—大量返工 B、原材料脱节 C、环境、工艺条件不达标
4、拉动式生产与看板管理 拉动式生产的特点
生产计划 毛坯准备 工序1 工序2
工序N 组装
顾客需求
组装
工序N
工序2 工序1
拉动生产的内容
A、以市场需求拉动企业生产 B、以后道工序拉动前道工序 C、以生产一线拉动辅助生产和服务生产 D、以主厂拉动协作配套厂
厂家多
不足 故障多
方法
材料
机器
步骤四： 找出主要原因，并把它圈起来。
环境
温度
湿度
管理
人员
薪资制度 污染
考核制度
管理人员 缺乏训练
不足
变换多 士气 生手多
不良高 维修多
品质
场所乱
没有标准
不良多
经常中断
开机率低
工具
厂家多
不足 故障多
方法
材料
机器
步骤五：
主要原因进行再分析。
缺乏训练计划
缺乏教导人员
5、一线干部如何树立自己的威信
一线干部的职权
指挥权；奖赏权；惩罚权；
一线干部的影响力
职权：专长；个人魅力；背景感情；
如何树立自己的威信 用好职权，提高影响力
A、办事公道、奖罚分明； B、言传身教、以身作则； C、信任下属、尊重下属； D、建立感情、培养下属；
互动教学方案Ⅱ
小组推选出个人代表,针对代 表目前的情况,分析和制定出 提高个人威信的个人职业规 划。
毛坯准备
看板管理 A、看板的形式 取货看板：
前工序 车间 工位 或
零件号 零件名称
后工序
容 量 料箱数 料箱代号
车间
仓库 货位
工位
生产看板
存放货架号： 车间： 工件号： 工件名； 产品型号： 容器容量：
生产设备
货位号
零件名称： 零件货号： 投入批量：
加工设备
订货点
B、看板流程
生产看板运动 X
生产车间管理务实
培训教材
讲师：张行凯
制造型企业的车间生产管理
一、现场管理篇 二、现场质量控制篇 三、车间的组织职能篇 四、一线员工管理篇 五、生产计划篇 六、生产成本篇
一、现场管理篇
质优价廉，适销对路、按期交货 的产品是生产现场制造出来的， 要靠现场管理来保证。从这种意 义来讲，现场管理水平的高低， 是决定企业优势和实力的基础。
2、工作研究和职务设计
工作研究的内容
工作 研究
方法研 究
时间研 究
生产过程分析 （工作分析）
作业分析 动作分析
动作分析 生产过程分析 生产过程分析
制定标 准作业
新工 职工 作
标准 培训
制定标 准时间
实施 新标
准
3、车间主管、工段长、值班长、班组 长的工作职责
制造型企业车间典型组织结构
车间主管
工段长
沟通技巧
A、沟通二要素 意义的传递；被理解；
B、沟通的障碍 过滤； 选择性知觉； 情绪； 语言； 非语言提示
C、有效沟通的六个要领和三个层次
六个要素：能听话、能赞美、能心平气和、 能变通、能清楚、能幽默
三个层次：
信
综效的
任
（双赢）
度
恭敬的
（妥协）
防卫的 （赢/输）
合作度
3、一线干部对一线员工应持何种态度和观念 经济人假设
利用成功经验修改或制定相
应未来工作的标准
A
8、把未解决的问题或新出现的问题 为下一循环提供质量问题
转入下一个PDCA循环
3、QC使用方法及如何开展QC活动
QC使用方法
a、QC统计方法的工作程序
收 整理 数、表 观察Байду номын сангаас
集 数 据
归纳
图形 特征值 分析
统 计
判断
规
律
主 要 问 题
组织协调 专业技术
提 高 质 量
步骤一：
特性为“生产效率低落”
生产效率低落
步骤二：
找出大方向原因从5M1E方向着手。
环境
管理
人员
生产效率低
方法
材料
机器
步骤三： 找出形成大原因之小原因。
环境
温度
湿度
管理
人员
薪资制度 污染
考核制度
管理人员 缺乏训练
不足
变换多 士气 生手多
不良高 维修多
品质
场所乱
没有标准
不良多
经常中断
开机率低
工具
1、现场管理的含义，现场管理的对象和范围
目标
企业经营目标
一线干部
科学管理制度、标准和方法
现
场
计划、组织、协调、控制和激励
管
理
人、机、料、法、环、能、信
优质、高效、低耗、均衡、安全
目的
1、现场管理优化的标志
a.均衡生产，调度有序； b.产品质量，控制有力； c.定员定额，先进合理； d.物流有序，原辅材料，供应及时； e.安全第一，消除隐患； f.纪律严明，考核严格； g. 设备完好，运转正常； h.堆放整齐，文明生产； I.信息畅通，原始记录，齐准快明； j. 士气高涨，协调一致；
5、一线干部的考核内容和考核办法
一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩：
一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期 考核相结合； 定性与定量考核相结合；
四、一线人员管理篇
管理的本质是协调，协调的中心是人。 生产管理的重心是车间管理，车间管 理的重心是一线人员管理。
2、在全面质量管理中如何使用PDCA循环法 什么是PDCA循环法
P（Plan）—计划阶段
D（Do）—执行阶段
A
P
C（Check）—检查阶段
A（Action）—处理阶段
C
D
PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步骤
主要方法和内容
1、分析现状，找出问题
调查表、分层法、排列图
2、找出产生问题的原因或影响因素
五、生产计划篇
生产计划是企业经营计划的重要 组成部分，是企业对生产任务作 出的统筹安排，是企业组织生产 活动的依据。
1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者 的关系及其一致性
长期计划 中期计划 短期计划
长期预测 中期预测
企业战略计划 经营计划 生产计划
生产进度计划
财务计划 资源计划
总体能力计划
装配计划
2、现场区域规划要求
现场区域规划中重点处理的关系
a、人与物的结合状态 A状态——人与物能马上结合并发挥 效能的状态； B状态——人需要花时间和气力寻找 才能和物结合；
b、物与场所的关系； c、信息媒介同定置的关系。
3、车间物料、物品应如何定点、定位及标识
按标准设计现场定置图
生产场地、通道、工具箱、物料、物品存 放要有标志线各相应标牌
二、现场质量控制篇
产品质量是现代企业在市场竞 争中的焦点之一，提高产品的质 量是建立企业竞争优势，增强企 业竞争能力的重要途径。
1、影响产品质量的5M1E
影响产品质量的因素 人（Mam） 机器（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 检测（Measurement） 环境（Environment）
易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物 品，要符合特别定置的规定。
车间、班组卫生区的定置，并设置责任 区信息牌
临时停滞物（包括积压的半成品，待安 装设备、建筑物材料等）都要有明确定 置区
垃圾、废品回收点的定置，要有分类标 志
按定置图的要求，清除与区域无关的物 品
4、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养
X
Y
取货看板运动 A
C、看板管理的原则 后工序只有在必要时，向前工序领取必 要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量应尽量减少；
六、生产成本篇
企业获取较高水平盈利的 努力方向不外乎两个方面： 一是增加销售收入；另一 方面是降低成本；
b、设法扑灭污染源，开动脑子将污染降 到最小灌油瓶的例子：
瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头
常听人说：“我们不是没有规定，而是规定 了没有人执行。”
没有 标准规定
制订 标准规定
执行 标准规定
检讨 标准规定
修正 标准规定
使之 习惯化
树立新的观念
A 唯有素养的养成，才能奠定管理的根基； B 唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。
质量管理系统持续改进
客户 要求
管理职责
资源 管理
测量 分析 改进
客户 满意
产品
产品实现
产品 产品
5、一线干部应如何提高所属员工质量意识 建立与质量相关的考核和奖罚制度
抓住典型事例进行广泛教育
a、通报批评 b、开专题会议 运用PDCA循环法，让质量事故责任人员 参加到质量改进活动中去
针对性的质量意识宣讲作为一线干部的 日常工作
缺乏训练
缺乏时间
缺乏场所 缺乏教材
步骤六：
依据提出之原因拟定改善计划，逐 项进行，直到取得成果。 D、帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联。
互动教学方案I
针对车间存在的各类质量问 题运用帕累托图+脑力风暴+鱼刺 图对车间存在的主要质量问题进行 分析找主要原因并订出改善计划。
4、ISO900对现场质量控制有何要求？
物料计划
能力需求计划
生产作业计划
外购件需 求计划
2、生产能力的测算、评估和规划，生产能 力平衡方法
生产能力规划 A、提高设备利用率和生产效率 B、利用外部资源方式 C、利用库存调节方式
生产能力的综合平衡
3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？ 工序间生产能力失衡
A、生产能力规划失误 B、设备故障，减员等突发事件
相应的态度
A、以经济报酬来使人们作出绩效； B、订立各种严格的工作规范，加强各种法规各管制； C、采取“胡萝卜加大棒”的政策； D、要点在于提高效率，完成任务；
社会人假设
A、工作动机是社会需求和认同感； B、工作的意义在于工作中的社会关系； C、社会影响力比经济因素更重要； D、员工的工作效率直接与满足社会需求的程度相关；
工段长
工段长
工段长
值班长 值班长 值班长 值班长
甲班组长 乙班组长 丙班组长 丁班组长
4、优秀的一线干部应达到何种标准
优秀的一线干部工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动
三要素：A.指导工作 B.照顾个人 C.活化组织
优秀一线干部应达到的标准 上通下达； 精通技术； 诚挚感人； 以身作则； 奖罚分明；
1、一线人员的教导、培训及监督方式
一线人员的职前教导、培训
在职一线员工的教导、培训
一线员工的日常教导各监督方式 A、师傅带徒弟 B、一线干部重视 C、严格考核、择优奖励
2、一线人员的激励方法，工作考评和沟通技巧
一线人员的职前教导、培训
A、目标结合原则—企业目标与个人目标相结合 B、物质奖励与精神奖励相结合原则 C、按需激励原则 D、民主公正原则 E、奖励与惩罚相结合原则
相应的态度
一厂一策，一人一策，因地制宜，权变 管理
4、指导和引导一线员工的方式
好的时候要加以称赞
A、当一线员工表现出他的工作价值时； B、当一线员工工作行为有明显提高或改善时； C、默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；
避免过度的监督； 要尊重一线员工的意见； 管理者要以身作则； 培养一线员工的挑战性； 建立工作感情； 增加一线员工工作的丰富程度
三、车间的组织职能篇
为了能使人们更有效地开展 车间工作，必须设计各维持一种 组织结构，它包括组织机构、职 务系统各相互关系。
1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本原则 A、劳动分工
效 经济性 率
非经济性
劳动分工程序
B、统一指挥 C、职权与职责对等原则
车间组织设计的基本要求 a、连续性要求 b、平行性要求 c、比例性要求 d、均衡性要求 e、适应性要求
b、标示 区域标示：定置线——定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示；
清扫—全面性的机器设备预防保养制度 清扫 检查
保护
预防
防抹涂 修 锈油漆 理
保扫扫扫 养怪漏异 制措措措 度施施施
清洁的意义
a、维持清扫的成果，使自己所负责的工 作区域、机器设备保持在干净、无污 垢的状态；
b、排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从 最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具
频
万米
数
次品率 2.1%
色差 套印不准 次点 花斑 其它
c、因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的
原因，并将众多的原因分类、分层的图形
X
X Y=f(x)
X
Y
X
案例：某车间生产效率一直偏低，连续三 个月均在定额指标65%~75%之间。
5S基本概念 整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
整理过程
区分要与不要
进入整顿阶段
按公司规定处理
移向呆滞区 报废
毁弃
归还
干净清爽 工作场所
物分归 品类类
制定 基准
区分要 与不要
处
改
维
理
善
持
执行整顿的过程
a、区域规划 1 作业区 2 通道区 3 存放区
因果图
3、找出原因中的主要原因
排列图、相关图等
P
4、针对主要原因、制定解决问题
预期达到的目的（What）？
在哪里执行措施（Where）？
由谁来执行（Who）？
何时开始和完成（How）？
如何执行（How）？
D 5、按制定的计划认真执行
C 6、检查措施执行的效果
直方图、控制图
7、巩固提高，即总结成功经验
工序生产进度失控 A、出现严重质量事故—大量返工 B、原材料脱节 C、环境、工艺条件不达标
4、拉动式生产与看板管理 拉动式生产的特点
生产计划 毛坯准备 工序1 工序2
工序N 组装
顾客需求
组装
工序N
工序2 工序1
拉动生产的内容
A、以市场需求拉动企业生产 B、以后道工序拉动前道工序 C、以生产一线拉动辅助生产和服务生产 D、以主厂拉动协作配套厂
厂家多
不足 故障多
方法
材料
机器
步骤四： 找出主要原因，并把它圈起来。
环境
温度
湿度
管理
人员
薪资制度 污染
考核制度
管理人员 缺乏训练
不足
变换多 士气 生手多
不良高 维修多
品质
场所乱
没有标准
不良多
经常中断
开机率低
工具
厂家多
不足 故障多
方法
材料
机器
步骤五：
主要原因进行再分析。
缺乏训练计划
缺乏教导人员
5、一线干部如何树立自己的威信
一线干部的职权
指挥权；奖赏权；惩罚权；
一线干部的影响力
职权：专长；个人魅力；背景感情；
如何树立自己的威信 用好职权，提高影响力
A、办事公道、奖罚分明； B、言传身教、以身作则； C、信任下属、尊重下属； D、建立感情、培养下属；
互动教学方案Ⅱ
小组推选出个人代表,针对代 表目前的情况,分析和制定出 提高个人威信的个人职业规 划。
毛坯准备
看板管理 A、看板的形式 取货看板：
前工序 车间 工位 或
零件号 零件名称
后工序
容 量 料箱数 料箱代号
车间
仓库 货位
工位
生产看板
存放货架号： 车间： 工件号： 工件名； 产品型号： 容器容量：
生产设备
货位号
零件名称： 零件货号： 投入批量：
加工设备
订货点
B、看板流程
生产看板运动 X
生产车间管理务实
培训教材
讲师：张行凯
制造型企业的车间生产管理
一、现场管理篇 二、现场质量控制篇 三、车间的组织职能篇 四、一线员工管理篇 五、生产计划篇 六、生产成本篇
一、现场管理篇
质优价廉，适销对路、按期交货 的产品是生产现场制造出来的， 要靠现场管理来保证。从这种意 义来讲，现场管理水平的高低， 是决定企业优势和实力的基础。
2、工作研究和职务设计
工作研究的内容
工作 研究
方法研 究
时间研 究
生产过程分析 （工作分析）
作业分析 动作分析
动作分析 生产过程分析 生产过程分析
制定标 准作业
新工 职工 作
标准 培训
制定标 准时间
实施 新标
准
3、车间主管、工段长、值班长、班组 长的工作职责
制造型企业车间典型组织结构
车间主管
工段长
沟通技巧
A、沟通二要素 意义的传递；被理解；
B、沟通的障碍 过滤； 选择性知觉； 情绪； 语言； 非语言提示
C、有效沟通的六个要领和三个层次
六个要素：能听话、能赞美、能心平气和、 能变通、能清楚、能幽默
三个层次：
信
综效的
任
（双赢）
度
恭敬的
（妥协）
防卫的 （赢/输）
合作度
3、一线干部对一线员工应持何种态度和观念 经济人假设
利用成功经验修改或制定相
应未来工作的标准
A
8、把未解决的问题或新出现的问题 为下一循环提供质量问题
转入下一个PDCA循环
3、QC使用方法及如何开展QC活动
QC使用方法
a、QC统计方法的工作程序
收 整理 数、表 观察Байду номын сангаас
集 数 据
归纳
图形 特征值 分析
统 计
判断
规
律
主 要 问 题
组织协调 专业技术
提 高 质 量
步骤一：
特性为“生产效率低落”
生产效率低落
步骤二：
找出大方向原因从5M1E方向着手。
环境
管理
人员
生产效率低
方法
材料
机器
步骤三： 找出形成大原因之小原因。
环境
温度
湿度
管理
人员
薪资制度 污染
考核制度
管理人员 缺乏训练
不足
变换多 士气 生手多
不良高 维修多
品质
场所乱
没有标准
不良多
经常中断
开机率低
工具
1、现场管理的含义，现场管理的对象和范围
目标
企业经营目标
一线干部
科学管理制度、标准和方法
现
场
计划、组织、协调、控制和激励
管
理
人、机、料、法、环、能、信
优质、高效、低耗、均衡、安全
目的
1、现场管理优化的标志
a.均衡生产，调度有序； b.产品质量，控制有力； c.定员定额，先进合理； d.物流有序，原辅材料，供应及时； e.安全第一，消除隐患； f.纪律严明，考核严格； g. 设备完好，运转正常； h.堆放整齐，文明生产； I.信息畅通，原始记录，齐准快明； j. 士气高涨，协调一致；
5、一线干部的考核内容和考核办法
一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩：
一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期 考核相结合； 定性与定量考核相结合；
四、一线人员管理篇
管理的本质是协调，协调的中心是人。 生产管理的重心是车间管理，车间管 理的重心是一线人员管理。
2、在全面质量管理中如何使用PDCA循环法 什么是PDCA循环法
P（Plan）—计划阶段
D（Do）—执行阶段
A
P
C（Check）—检查阶段
A（Action）—处理阶段
C
D
PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步骤
主要方法和内容
1、分析现状，找出问题
调查表、分层法、排列图
2、找出产生问题的原因或影响因素
五、生产计划篇
生产计划是企业经营计划的重要 组成部分，是企业对生产任务作 出的统筹安排，是企业组织生产 活动的依据。
1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者 的关系及其一致性
长期计划 中期计划 短期计划
长期预测 中期预测
企业战略计划 经营计划 生产计划
生产进度计划
财务计划 资源计划
总体能力计划
装配计划
2、现场区域规划要求
现场区域规划中重点处理的关系
a、人与物的结合状态 A状态——人与物能马上结合并发挥 效能的状态； B状态——人需要花时间和气力寻找 才能和物结合；
b、物与场所的关系； c、信息媒介同定置的关系。
3、车间物料、物品应如何定点、定位及标识
按标准设计现场定置图
生产场地、通道、工具箱、物料、物品存 放要有标志线各相应标牌
二、现场质量控制篇
产品质量是现代企业在市场竞 争中的焦点之一，提高产品的质 量是建立企业竞争优势，增强企 业竞争能力的重要途径。
1、影响产品质量的5M1E
影响产品质量的因素 人（Mam） 机器（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 检测（Measurement） 环境（Environment）
易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物 品，要符合特别定置的规定。
车间、班组卫生区的定置，并设置责任 区信息牌
临时停滞物（包括积压的半成品，待安 装设备、建筑物材料等）都要有明确定 置区
垃圾、废品回收点的定置，要有分类标 志
按定置图的要求，清除与区域无关的物 品
4、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养
X
Y
取货看板运动 A
C、看板管理的原则 后工序只有在必要时，向前工序领取必 要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量应尽量减少；
六、生产成本篇
企业获取较高水平盈利的 努力方向不外乎两个方面： 一是增加销售收入；另一 方面是降低成本；
b、设法扑灭污染源，开动脑子将污染降 到最小灌油瓶的例子：
瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头
常听人说：“我们不是没有规定，而是规定 了没有人执行。”
没有 标准规定
制订 标准规定
执行 标准规定
检讨 标准规定
修正 标准规定
使之 习惯化
树立新的观念
A 唯有素养的养成，才能奠定管理的根基； B 唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。
质量管理系统持续改进
客户 要求
管理职责
资源 管理
测量 分析 改进
客户 满意
产品
产品实现
产品 产品
5、一线干部应如何提高所属员工质量意识 建立与质量相关的考核和奖罚制度
抓住典型事例进行广泛教育
a、通报批评 b、开专题会议 运用PDCA循环法，让质量事故责任人员 参加到质量改进活动中去
针对性的质量意识宣讲作为一线干部的 日常工作
缺乏训练
缺乏时间
缺乏场所 缺乏教材
步骤六：
依据提出之原因拟定改善计划，逐 项进行，直到取得成果。 D、帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联。
互动教学方案I
针对车间存在的各类质量问 题运用帕累托图+脑力风暴+鱼刺 图对车间存在的主要质量问题进行 分析找主要原因并订出改善计划。
4、ISO900对现场质量控制有何要求？
物料计划
能力需求计划
生产作业计划
外购件需 求计划
2、生产能力的测算、评估和规划，生产能 力平衡方法
生产能力规划 A、提高设备利用率和生产效率 B、利用外部资源方式 C、利用库存调节方式
生产能力的综合平衡
3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？ 工序间生产能力失衡
A、生产能力规划失误 B、设备故障，减员等突发事件