如何解决好家族企业的公司治理
家族公司治理结构优化研究
家族公司治理结构优化研究一、引言随着社会经济的发展,家族企业已经成为我国经济发展的一支重要力量。
然而,由于家族企业的特殊治理结构,一些家族企业在发展过程中出现了诸多问题,如缺乏专业管理、权力过于集中等等。
因此,如何优化家族企业的治理结构,成为一个备受关注的问题。
本文旨在研究如何优化家族企业的治理结构,以实现企业的可持续发展。
二、家族企业治理结构的特点1、权力过于集中家族企业在创立初期,通常由家族成员进行资本投资和企业经营,即企业所有权和经营权由家族成员掌握。
而随着企业规模扩大,家族成员的数量不断增加,企业治理结构开始变得分散和复杂。
然而,由于家族成员通常拥有较高的股权比例,因此,权力往往集中在核心家族成员手中,导致高度集权、束缚管理团队的发展空间,也增加了企业发展过程中的不确定性。
2、缺乏专业管理家族企业通常由家族成员掌握管理权,然而,家族成员对企业管理经验有限,缺乏专业知识和管理经验,这就可能导致企业的决策过程不够科学并存在诸多风险。
此外,家族企业的继承问题也可能导致资金困难、成员间关系紧张等问题,进一步加剧了企业的管理困境。
3、股权分散问题家族企业的股权分散问题可能导致企业领导层的不稳定,增加了企业治理的不确定性。
同样,不同的股东对于企业治理有着不同的观点和意见,并且常常缺乏协同效应。
因此,在处理股东关系时需要高度的灵活性和协调能力,否则会对企业发展造成严重影响。
三、家族企业治理结构优化方案1、实行现代企业制度家族企业应该借鉴现代企业制度,这样才能适应市场化、法制化的环境。
现代企业制度逐步建立起来,会强制企业建立先进、科学的治理结构,从而避免有问题的家族企业创造新的问题。
同时,现代企业制度也能够规范企业运作,并吸引更多的专业人才进入企业。
2、设立独立董事独立董事拥有更好的专业知识和资源,不仅能够提供对企业的专业建议,而且独立董事的出现还可以改善企业内部的分权机制,使得企业治理体系更加稳固和健全。
浅谈家族企业的公司治理结构问题及方法
族的利益 按照《 公司 法》 规定 , 公 司必须将所 有权和 控制
权分离 , 以保 证 企 业 能 在 各 方 平 衡 下 良好 地 发 展 。 而 家 族
作者简介 : 吴玉琼( 1 9 9 2 一) , 女, 广东潮阳人 , 华南 师范 大 学 经 济 及 企 业 往 往 任 用 其 信 得 过 但 表 面 与 家 族 无 关 的人 作 为 企 业
吴玉 琼 W U Y u - q i o n g
( 华 南 师范 大 学 经济 与管 理 学 院 , 广州 5 1 0 0 0 0 )
f S o u t h C h i n a N o r ma l U n i v e r s i t y S c h o o l o f E c o n o mi c s & Ma n a g e me n t , G u a n g z h o u 5 1 0 0 0 0 , C h i n a )
a n d he t c h a n g i n g t i me s , t l l e a b s o l u t e c o n t r o l o f t h e f a mi l y b u s i n e s s b i r n g s ma n y p r o b l e ms wh i c h h i n d e r t h e d e v e l o p me n t o f e n t e r p i r s e s . T h i s a r t i c l e a n a l y z e s t h e p r o b l e ms c a u s e d b y i n c o r r e c t g o v e r n a n c e s t r u c t u r e o f f a mi l y e n t e r p i r s e a n d p r o p o s e s s o l u t i o n s .
家族企业的公司治理问题及对策
家族企业的公司治理问题及对策【摘要】家族企业在公司治理方面面临诸多问题,主要体现在公司治理结构不完善、决策权过于集中、家族成员管理能力参差不齐等方面。
这些问题导致公司运营效率低下、决策不够科学、内部矛盾频发。
为解决这些问题,家族企业需要通过建立健全的公司治理机制、规范家族成员的行为、提高公司的透明度和公正性等措施来提升公司治理水平。
实施这些对策也会面临着家族成员的抵制、制度建设的难度等挑战。
家族企业要认识到公司治理问题的重要性,积极应对变革挑战,推动公司治理不断完善。
未来,家族企业需要注重聘用专业管理人才、加强内部监督制约机制等措施来提升公司治理水平,实现长远发展。
【关键词】关键词:家族企业、公司治理、问题、对策、特点、原因、解决、难点、挑战、重要性、发展趋势、建议1. 引言1.1 家族企业的公司治理问题及对策家族企业的公司治理问题一直备受关注,因为家族企业在经济中占据重要地位,但其特殊性也容易产生一些治理难题。
家族企业的公司治理问题主要体现在所有权与控制权的分离、家族成员之间的权力斗争、规范管理机制不健全等方面。
由于家族企业往往以家族成员为管理者,会导致经营过于个人化,缺乏独立监督和公平竞争。
这些问题可能影响企业的长期发展和经营稳定性。
解决家族企业公司治理问题的关键在于建立健全的公司治理结构,强化独立监督机制,确保家族成员间的权力平衡,制定明确的继任计划和管理规范。
实施对策的难点在于家族成员间的情感纠葛、传统观念的约束以及家族文化的影响,需要通过改革家族企业的治理理念和模式,加强专业化管理和培训,才能有效应对挑战。
加强家族企业公司治理对于企业长期发展至关重要,未来家族企业公司治理的发展趋势将更加注重专业化、透明化和规范化,建议家族企业在治理上不断创新,与时俱进,确保企业的可持续发展。
2. 正文2.1 公司治理问题的现状分析公司治理问题是家族企业发展中的一个长期存在的难题。
在现实生活中,家族企业公司治理问题主要表现为权力过分集中、决策效率低下、内部监督不到位、家族成员争斗等。
家族企业管理人员存在的问题
家族企业管理人员存在的问题一、引言家族企业是指由同一个家族或亲属成员经营管理的企业。
由于家族企业在运营过程中,不仅要承担经济责任,还要考虑家族成员的感情与关系,因此其管理存在着独特的问题。
本文将重点探讨家族企业管理人员存在的问题,并提出相应解决方案。
二、权力过于集中在很多家族企业中,经营者通常为创始人或其亲属。
这导致了权力高度集中于少数人手中。
权力过于集中可能导致决策偏向个人意愿,缺乏民主和透明性。
此外,对外部意见抵制和忽视也会给企业带来隐患。
解决方案:1.建立有效的公司治理结构:通过设立董事会、监事会以及专业化的经营团队,实现内部约束与平衡。
2.培养新一代管理者:引入外部专业人才或通过培训提升血缘继承者的能力与素质。
3.倡导公正透明:鼓励公开信息和沟通交流,接受外部意见并及时调整经营实践。
三、缺乏专业经验与素质家族企业中,管理人员往往是由家族成员担任,而非来自外部的专业人才。
这种情况导致缺乏专业管理知识和经验,与现代商业环境相脱节。
缺乏专业素质会影响企业的发展和长远稳定性。
解决方案:1.引入外部人才:通过聘请有丰富经验的高层管理者或专业顾问,提供行业洞察力和策略指导。
2.加强内部培训:为家族继承者提供系统化的管理培训计划,增加他们的专业素养和领导能力。
3.重视学历背景:在选拔继承者或聘用高级岗位人员时,应注重其学术教育背景,并与实际工作经验相结合。
四、意识形态偏差在家族企业中,一些管理人员常常受到血缘关系影响,情感因素过于凸显。
这可能导致一些决策基于个人喜好或价值观,并忽视了市场需求和竞争环境。
这种意识形态上的偏差容易导致企业在发展过程中走向困境。
解决方案:1.建立专业化管理文化:鼓励以事实为依据,以数据为驱动,科学客观地分析问题和制定决策。
2.注重市场研究:加大对市场调研的力度,深入了解客户需求和竞争格局,基于客观数据进行业务规划。
3.倡导开放合作:与外部企业或专业机构建立合作关系,接受不同观点与经验的启发。
家族公司有效管理制度
家族公司有效管理制度一、建立明确的公司治理机制在家族公司中,家族成员通常会同时充当公司的拥有者和管理者。
因此,建立明确的公司治理机制对于家族公司而言至关重要。
公司治理机制可以帮助家族成员在公司经营中保持清晰的角色定位,明确各自的权利和责任,从而避免内部纷争和利益冲突。
在治理机制上,可以采取一些措施,例如设立家族委员会或者家族理事会,由家族中的代表成员共同参与公司的决策和监督。
同时,家族公司也可以设立独立的监事会或董事会,通过独立的监督机构来确保公司管理的透明和公正。
这些公司治理机制可以帮助家族公司更好地管理公司内部的关系和决策流程,确保公司的长期发展。
二、建立健全的继任计划家族公司通常会面临着继任问题,如何实现家族企业的继续传承和发展,是家族公司管理所面临的一大挑战。
因此,建立健全的继任计划对于家族公司的发展尤为重要。
继任计划可以帮助家族公司制定出合理的继任规划,明确家族成员在公司中的角色和发展路径,从而确保公司能够平稳过渡并实现多代传承。
在继任计划上,家族公司可以设立专门的家族成员培训计划,帮助家族成员在公司中获得必要的经营和管理技巧,为继任做好充分准备。
同时,家族公司也可以设立家族资产管理和传承规划,明确家族企业资产的归属和管理方式,确保家族资产得以良好保护和传承。
三、建立公平的激励机制在家族公司中,家族成员的激励机制是影响公司稳定发展的重要因素。
为了确保公司能够留住优秀的管理人才和员工,家族公司需要建立公平合理的激励机制,激励员工积极工作,创造更大的价值。
家族公司可以通过设立股权激励计划、员工持股计划等方式,让员工分享公司的成长和发展成果。
同时,家族公司也可以建立绩效考核和奖金制度,为员工提供公平的发展机会和竞争空间。
这样不仅可以激励员工的工作热情,也可以确保公司内部的公平和公正。
四、建立完善的家族价值观在家族公司中,家族文化和价值观是影响公司经营和管理的重要因素。
因此,建立完善的家族价值观对于家族公司的长期稳定发展至关重要。
家族企业管理存在的主要问题及对策
家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中,家族企业作为经济活动的重要组成部分,扮演着不可忽视的角色。
然而,与其他类型企业相比,家族企业管理面临着独特的挑战和问题。
本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题,并提出有效应对措施。
二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。
这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。
2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排,而非将能力放在第一位选人用人,则容易造成岗位不对口。
解决方案:- 订立明确严谨的公司治理规章制度:通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病;- 引入专业化人事服务:通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。
三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起,随着家族成员增多,决策过程变得复杂。
缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。
2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位,并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。
解决方案:- 建立明确、共享的企业愿景和价值观:传承者应制定清晰的战略规划,使其与全体家族成员共同分享;- 引入专业化管理团队:从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略,减少个人主义影响。
四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。
没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。
2. 没有持续学习并更新知识技能:家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。
解决方案:- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则,明确选择和培养继承者,并确保适当培训以提高他们的管理能力;- 探索外部股权参与:引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。
五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。
家族企业公司治理结构
家族企业公司治理结构
家族企业的公司治理结构通常由以下几个方面组成:
1. 家族所有权结构:家族企业通常由家族成员拥有,家族成员通常担任公司的重要职务,持有公司的股权。
家族所有权结构可以是集中的,即一个家族成员或几个家族成员掌控大部分股权,也可以是分散的,即家族成员持有小部分股权。
2. 家族委员会:家族企业通常设立家族委员会,由家族成员组成,负责制定和执行家族的治理规则,包括家族成员的参与决策和公司管理方式等。
3. 董事会:家族企业的董事会由家族成员和外部董事组成。
家族成员通常担任重要职务,如董事长或CEO,而外部董事通常具有专业知识和经验,为公司提供独立的监督和建议。
4. 家族宪法:家族企业通常制定家族宪法,规定家族成员的权利和义务、遗产传承方式、家族企业的发展战略等。
家族宪法可以帮助确保家族成员之间的合作和互信。
5. 经理层和家族成员之间的关系:家族企业中,经理层通常由家族成员和非家族成员组成。
家族成员在任职期间需要遵守特定的规章制度,而非家族成员则需要在家族成员的监督下履行职责。
6. 监管机构:家族企业也可以设立专门的监管机构,监督公司的运营和决策,确保公司的利益和家族成员的权益得到合理保
护。
总之,家族企业的公司治理结构应该确保家族成员和公司之间的利益平衡,家族企业的长期稳定和可持续发展。
在家族企业中建立现代企业制度
在家族企业中建立现代企业制度作为家族企业,要建立现代企业制度,首先要明确企业发展的目标,即让企业实现长远发展,确保家族企业在经济市场中的地位和竞争能力。
一、建立规范的公司治理结构规范的公司治理结构是家族企业建立现代企业制度的核心,只有建立规范的公司治理结构,才能确保公司各项管理工作的顺利进行。
公司治理结构应包括三个主要层面:董事会、监事会和执行层。
二、制定优秀的经营战略制定优秀的经营战略是家族企业建立现代企业制度的重要步骤,这是一个全面的计划和策略,需要考虑企业内外部环境和发展趋势,确定发展规划和方向。
三、完善企业管理制度完善的企业管理制度是家族企业建立现代企业制度的基础,企业管理制度应围绕着公司治理结构、经营战略、风险控制、组织管理等核心建立方案,确保企业管理体系稳定、有效地运转。
四、加强人力资源管理人力资源是企业可持续发展的重要保障,家族企业要加强人力资源管理,招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应一整套完整的人力资源管理方案。
这样才能适应社会经济发展的变化,提高员工的工作和创新能力。
五、建立先进的财务管理体系财务管理体系是家族企业建立现代企业制度的基础,应包括财务管理规定、会计核算和财务监督等方面。
财务管理体系应有强有力的财务内部控制,加强财务风险控制,确保家族企业财务管理的规范性和透明度。
六、完善企业文化建设企业文化是公司的灵魂,家族企业要完善企业文化建设,促进企业员工的归属意识和精神层面的团结力,提高员工的自我验收和自律能力,使企业有持续发展的动力。
七、开展行业竞争分析开展行业竞争分析,了解主要竞争对手的操作、市场份额和未来发展战略等信息,有助于家族企业制定可信的竞争战略。
通过以上措施,家族企业就可以逐步建立起现代企业制度,实现企业的规模化、良性运作和持续发展,进一步提高企业的影响力和竞争力。
家族企业矛盾如何解决
家族企业矛盾如何解决1. 引言家族企业在许多国家经济体系中占据着重要的地位,但由于特殊的所有权结构和管理模式,家族企业常常面临内部矛盾和管理挑战。
本文将讨论家族企业中常见的矛盾,并探讨如何有效解决这些矛盾,以确保企业的持续发展和稳定。
2. 家族企业的矛盾来源家族企业面临的矛盾来源于多方面,主要包括以下几个方面: - 权力和权利分配问题:家族企业中家族成员之间在权力和利益分配上的不同意见和冲突。
- 继任问题:继任计划和继承人的选择问题,常导致家族内部的分歧和矛盾。
- 企业发展方向:家族企业中各个家族成员对企业未来发展方向和战略规划的看法不同时产生的矛盾。
- 家族内部关系:因为家族成员之间的情感纠结和人际关系问题,导致企业内部矛盾不断。
3. 解决家族企业矛盾的策略3.1 制定明确的家族宪章制定明确的家族宪章有助于确立家族企业的治理框架和规则,明确家族成员的权利和义务,规范家族内部关系,避免矛盾的发生。
3.2 设立家族议会通过设立家族议会,对企业的决策和管理进行监督和管理,由家族成员共同参与讨论和制定企业政策,增加家族内部沟通和协调。
3.3 聘请专业管理团队聘请专业的高管团队来管理企业的日常运营,避免家族成员之间的利益冲突和内部矛盾对企业经营的影响。
3.4 建立家族成员培训计划通过建立家族成员培训计划,帮助家族成员提升管理能力和专业技能,增强家族企业的竞争力和发展潜力,减少因管理不善而引起的矛盾。
3.5 多元化企业经营多元化企业经营,降低家族企业对特定行业或市场的依赖,减少风险,缓解家族成员因企业发展方向问题产生的矛盾。
4. 结语家族企业中的矛盾是不可避免的,但通过有效的管理和策略可以减少矛盾的发生,保持企业的稳定和发展。
制定家族宪章、设立家族议会、聘请专业管理团队、建立培训计划和多元化经营都是解决家族企业矛盾的有效策略,家族企业应根据自身情况选择合适的策略来应对和解决内部矛盾,确保企业的长期发展和持续经营。
家族企业财务管理的特点及其优化策略
家族企业财务管理的特点及其优化策略一、家族企业的特点家族企业是指由一家或少数家族成员控制或管理的企业,这些企业通常是家族财富的核心。
相对于非家族企业,家族企业具有以下特点:1. 特殊的企业文化家族企业在企业文化上具有特殊性,如家族凝聚力、家族道德观等,这些因素会影响企业运营的方向和方式。
2. 人员结构趋于单一化家族企业中,企业重要职位往往由家族成员担任,形成一定的人员结构单一化。
3. 资源约束状况与长期运营分析家族企业的资本约束状况比非家族企业更加严重。
二、家族企业的财务管理特点1. 决策权和所有权混淆家族企业中,决策者往往就是拥有实际控制权的股东,而非简单的股东,这会对企业决策带来不确定性。
2. 财务信息的封闭性对于家族企业而言,经营者往往习惯于保持财务信息的封闭性,这对于公司的治理会造成一定的困难。
3. 财务决策倾向由于家族企业的财务决策常常是由企业家个人来做出,他们更注重长期的发展规划和家族成员的继承,而非经济效益最大化。
三、优化策略1. 建立规范的企业管理结构建立规范的企业管理结构,采取现代公司治理制度,对流程进行规范化,避免家族成员的个人意志干扰商业决策。
同时,将公司的所有者以及决策者分离,建立一个有效的内部结构,加强财务信息的透明度,实现公司治理科学化。
2. 加大财税政策扶持力度政府可以加大对家族企业的财税政策扶持力度,使得家族企业可以尽可能充分地利用各种优惠政策,从而增强企业财务优势。
3. 良好管理的关键放在人家族企业管理的好坏在很大程度上与家族成员的素质和管理技能有关,因此,应该加强家族成员的管理能力培养和人才引进。
4. 合理规划家族财富家族企业在转型期应该制定合理的财务计划,对家族企业的财富进行合理规划,从而达到更加长远、稳健的财务管理。
此外,推出家族企业IPO项目是一个有效的措施,提高企业的融资能力和市场转换能力,减少家族成员对企业财务的干预。
综上,对于家族企业而言,科学的财务管理是非常重要的。
刘靖民分享:家族企业传承之家族如何治理
刘靖民分享:家族企业要长青,家族和睦、稳固是基础,家和万事兴说的就是这个道理;要家族成员和睦就必须合作,所以合作是家族在企业中发挥作用的基础。
如何合作是大有学问的,也是家族治理的基本内容。
我们课题组在研究传承计划时,就将家族治理作为四个基本点之一。
家族治理的基本内容应该有组建家族议事会和构建家族宪法(包括确定家族财产分赠原则与方法、亲戚朋友安排原则、接班人选择与培养原则、家组成员退休制度、三会议事规则等等)。
民营企业家凭着天然的领悟认识到,家族稳固的基础,在于对家庭成员合与分的把握。
家族企业的接班人培养越早着手越好,而且必得二三十年不间断,方见效果。
合是家族在企业中发挥作用的基础。
俗话说,家和万事兴。
一个“和”字如何得来?要靠治理。
家族企业也要通过治理,才能“子”兴业旺。
但是,学者们只顾研究和介绍现代企业制度中的公司治理结构,而无论是反对还是赞成家族制的,都没有研究家族制的治理方法。
笔者这里抛砖引玉,希望引起对这个问题的关注和进一步的探讨,特别希望民营企业家们对此有所贡献,逐步建立一套适合我国民营企业发展的家族企业制度的治理结构,填补一个历史性的空白。
家族企业虽然没有成型的制度理论,但是,民营企业家却凭着天然的领悟,认识到家族稳固的基础,在于对家庭成员“合”与“分”的把握,基础是“合”,而且是有秩序的合。
因悟性不同,也出现了千差万别的情况。
一种最为糟糕的情况是,没原则的“合”。
就是人们经常批评的“用人唯亲”。
过于相信家庭成员,老板经常以相信他们的话为主,在员工中形成谁是老板的亲戚,谁就是亲信的印象,极大地阻碍了企业发展。
南方某信息产业的一家企业,就因为这种情况,导致了若干名高层以集体辞职的方式,要求老板撤换其家族成员。
另一种截然相反的情形则是,对于家族成员不讲情面,公事公办。
方太公司的老板茅理翔对此就有过一番痛苦的感受。
创业之初,他就与妻子约法三章,双方的亲戚都不能进入自己的企业工作。
他姐姐求他安排下岗的女儿到方太当销售员,被他坚决拒绝。
家族企业公司治理模式研究
家族企业公司治理模式研究家族企业是指由同一家族的成员控制并经营的企业。
这种类型的企业在全球范围内占据了相当大的比例,其治理模式也备受关注。
本文将探讨家族企业的公司治理模式,分析其特点、优势及挑战,并对家族企业的成功案例进行归纳和总结。
特点家族企业的治理模式有其独特的特点,一方面,家族企业通常由家族成员控制,因此决策更为集中,决策效率更高;另一方面,由于家族成员之间的血缘关系,企业文化更倾向于积极向上、发扬传统等。
同时,家族企业通常更注重家族价值和长远利益,经营更为稳健和可持续。
优势从治理模式来看,家族企业具有一些独特的优势。
首先,家族企业通常能够更快速地作出决策,抓住市场机会;其次,由于家族成员之间的信任和默契,企业内部沟通更加顺畅,协作更加高效;此外,家族企业通常更专注于长期发展,不受短期股东压力的影响,更有可能实现可持续经营。
挑战然而,家族企业面临着一些治理模式上的挑战。
首先,家族企业可能存在着家族成员过多参与经营,导致决策不及时或者不专业;其次,家族企业治理结构可能相对简单,缺乏有效的监督机制,存在着权力过于集中的问题;最后,家族企业容易出现家族内部矛盾和复杂的继承问题,影响企业的长期发展。
成功案例然而,有一些家族企业的治理模式取得了较好的效果,值得借鉴和学习。
例如卡尔森集团(Carlsberg Group)是一家拥有160年历史的丹麦家族企业,其公司治理结构相对较为完善,通过设立独立的董事会和监事会,并且引入专业管理人才,成功做到了家族和企业之间的平衡。
又比如法国的路威酩轩(LVMH)集团,通过家族的永续承诺和规范管理,保持了家族企业的成功传承与发展。
结论综上所述,家族企业的公司治理模式是一个复杂而多维的议题,家族企业在治理模式上既有优势也面临挑战。
家族企业应该在借鉴成功案例的基础上,不断探索适合自身发展的治理模式,平衡家族与企业的关系,实现长期稳定的发展。
以上是对家族企业公司治理模式的研究,希望能够为相关从业者提供一些启发和思考。
家族企业的公司治理问题及对策——以真功夫公司为例
MODERN ENTERPRISE CULTURE企业战略50MODERN ENTERPRISE CULTURE家族企业的公司治理问题及对策——以真功夫公司为例何竽婷 东北财经大学摘 要 家族企业作为各国企业组织中的重要形式,对世界的经济发展起着主导作用。
据不完全统计,在我国目前300多万家民营企业中,90%以上是家族企业。
随着家族企业的规模扩大,治理成了家族企业继续发展的瓶颈。
文章通以真功夫公司这一国内家族企业为案例,对家族企业的公司治理模式以及出现的弊端,主要为股权纠纷进行研究。
作者集中梳理了真功夫公司股权纠纷的过程,探究其股权结构、董事会结构的情况并分析纠纷产生的原因。
最后就如何解决家族企业的治理弊端提出了个人的看法,从而为真功夫公司的治理结构提出合理的建议。
关键词 家族企业 公司治理模式 股权纠纷 董事会结构中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2022)04-050-03一、引言家族企业在各国企业中都占有较大比重,对经济发展有着广泛的影响力。
因此,家族企业的治理不仅关乎企业本身的发展,从宏观上看,良好的公司治理,也有助于推动全国经济大环境的发展。
(一)研究背景及意义1.研究背景克林·盖尔西克等人曾估计全球65%至80%的企业是家族企业[1]。
家族企业作为全球性的商业组织,在各国的经济发展中起着重要的作用。
在美国,家族企业的比重也达到了80%-90%。
在亚洲,家族企业在各国的企业组织形式中占比也颇为重要。
我国大陆的企业中85.4%都是家族企业,对GDP 的贡献度达到65%以上[2]。
不仅如此,在我国公有制经济中,也大量存在为解决经营合法性问题以家族企业形式经营的公司。
因此,家族企业的公司治理研究尤为重要。
2.研究意义在创业期间,血缘关系可以很快地收集到廉价人才,以便在很短的时间内获得竞争优势。
家族企业在发展前期具备此种的优势。
但是,当一个家族企业处于发展中期,如果公司治理模式存在一定的漏洞,且家庭成员之间治理理念不同,在利益面前,家族内部成员容易内斗,引发股权之争而影响公司发展。
家族企业违规怎么处理的
家族企业违规怎么处理在许多国家,家族企业是经济发展的重要组成部分。
然而,由于家族企业的经营者通常是家族成员,他们可能会面临一些独特的管理挑战,其中之一就是在公司中出现违规行为的情况。
在这种情况下,如何处理家族企业内部的违规行为尤为重要。
下面就来探讨一下家族企业违规行为的处理方法。
识别违规行为首先,家族企业要能够及时识别并意识到违规行为的存在。
这需要建立有效的内部控制系统,包括明确的管控机制和审查程序,确保能够及时发现任何违规行为的迹象。
同时,家族企业还要建立一个可以匿名举报的渠道,鼓励员工对任何违规行为进行举报。
处理违规行为一旦发现违规行为,家族企业就需要迅速采取行动来处理这些问题。
首先,企业应当进行内部调查,搞清楚问题的原因和范围,确定涉及的人员和部门。
然后,企业需要对违规行为进行惩罚,以示公司对违规行为的严肃态度。
在处理家族企业的违规行为时,关键是要坚持公平公正的原则,不因涉事人员的家族关系而对违规行为逃脱处置。
同时,家族企业也要遵守法律法规和公司的内部规章制度,确保所有处理程序合法合规。
防止违规行为再次发生除了及时处理违规行为之外,家族企业还需要采取措施来防止违规行为再次发生。
这包括加强内部监督和审计,建立更为严格的内部控制制度,加强员工的教育培训,提高员工对公司价值观的认同感等。
此外,家族企业还可以考虑聘请外部的公司治理专家或顾问,对公司的管理制度进行全面评估和改进,提高公司治理水平,以便更好地应对违规行为的挑战。
结语家族企业违规行为的处理是一个复杂而重要的问题,需要公司内部和外部各方的努力共同解决。
只有通过加强公司治理、建立完善的内部控制机制和加强员工教育等措施,才能有效地防范和处理家族企业的违规行为,保障公司的长期发展和持续稳定经营。
发现家族企业怎么办
发现家族企业怎么办在当今时代,越来越多的企业由家族经营而成。
家族企业通常是由家族成员共同管理和所有的私人公司。
在家族企业中,往往涉及家族成员之间的权利划分、继承管理等问题,因此家族企业的管理和发展需要特殊的考虑和策略。
本文将探讨发现家族企业的挑战和解决方法。
定义家族企业家族企业是由一个或多个家庭所有或控制的企业。
在家族企业中,家族成员通常在企业中具有重要地位,例如担任管理职位或持有股权。
家族企业的特点包括家族文化、家庭价值观念和家族成员之间的亲密关系等。
发现家族企业的挑战虽然家族企业在管理上具有许多优势,例如家族成员之间的信任和团结,但也有一些挑战需要面对。
下面是一些常见的挑战:1.权力分配问题:家族企业通常涉及家族成员之间的权力分配问题。
不同家族成员可能有不同的意见和利益,这可能导致内部矛盾和冲突。
2.继承问题:家族企业的继承问题是家族企业长期发展的关键。
家族企业的传承需要合理的规划和安排,以确保企业的稳定发展。
3.专业化管理:家族企业可能面临管理团队专业化不足的问题。
家族成员可能缺乏相关的管理经验和知识,导致管理水平和效率不达标。
4.治理结构:家族企业的治理结构可能不够完善,缺乏有效的监督和约束机制,容易发生内部腐败和权力滥用等问题。
解决家族企业的方法针对上述挑战,家族企业可以通过以下几种方式来解决问题:1. 制定明确的治理结构建立清晰的公司治理结构是解决家族企业问题的重要途径。
家族企业应该建立独立的董事会和监事会,明确权力分配和监督机制,确保企业的决策和管理得到有效的监督和约束。
2. 建立专业化的管理团队家族企业可以在管理团队中引入外部专业人士,提高管理团队的专业化水平。
外部专业人士可以为家族企业带来新的管理理念和技术,推动企业的创新和发展。
3. 制定明确的继承规划家族企业应该制定明确的继承规划,保证企业的顺利传承。
继承规划包括公司股权转让、管理层培训和家族价值观传承等内容,以确保企业在家族成员交替时平稳过渡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
如何解决好家族企业的公司治理,是值得探讨的一个问题。
首先,必须建立完善家族企业治理委员会,代替股东会(适用于没有真正企业化管理运营的家族企业)家族企业一定要有一个家族委员会,在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。
有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间,在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。
在家族委员会上,处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾,以及企业投资方向确定问题,形成一个一致的意见,通过正式的渠道传递到企业中去,可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
第二,避免一言堂形态,打破独裁主义框架解决好公司治理问题,既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台,也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。
引入一些专业咨询公司,给家族企业进行企业化管理运营建议和改造,完善企业的民主机制,打破一言堂,消除独裁主义意识。
建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会,使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所,可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系,并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。
董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量,以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。
董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络,充当下一代事业发展的导师等等。
第三,全面实施制度管人,制度管企业的运营机制企业要发展,企业要壮大,必须依靠集体,依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。
一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运,就是没有树立企业长远发展的战略思想,而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。
在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下,借助咨询公司的专业资源,建立完善企业各项管理制度和战略规划,并坚强有力推行实施。
第四,明确职能分工,确认责权利关系为了不必要的管理纠缠,家族企业必须在管理、职能权限上,进行充分明确,以确定管理者之间的责权利关系,避免职权模糊不清,权责不明,导致管理纠缠。
当然,还有很多方面的因素,具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通,才能更好对企业进行充分、现实的诊断。
日本三洋总裁佐野上任打破家族管理对日本电子巨头三洋(Sanyo)公司来说,目前是最紧要的时刻。
随着公司新总裁佐野精一郎的上任,这家日本老牌电机企业家族式管理走向终结。
佐野精一郎现年54岁,比原总裁井植敏雅长10岁,此前担任公司副总裁兼总务和人事部门总经理。
当不少企业将领班人之位传给更年轻的一代时,三洋开始反其道而行之。
在公司最危难的时刻,起用一位他姓老员工担当大任。
临危受命与此同时,公司原总裁、上任不到两年的井植敏雅被迫辞职,井植敏雅的父亲、三洋电机前社长及会长、现公司最高顾问井植敏也将离任。
掌控三洋六十年的井植家族在公司的危急关口被迫淡出。
在此之前董事长野中知世(Tomoyo Nonaka)在17日因个人原因突然辞职,3月19日正式生效。
在人事动荡背后是公司的危急。
毫无疑问,摆在佐野精一郎面前的三洋显然不是其30年前所看到的三洋。
六十年的家族管理在公司连年亏损的情况下,各项业务频频报急,核心技术优势不再,公司机构庞大臃肿。
2006年12月,三洋130万块电池出现质量问题需要召回,电池曾是公司的骄傲。
由于对日本手机市场的错误判断,三洋手机业务非但高额研发费打了水漂,且库存压力不断上升。
而电视机冰箱业务则早已是明日黄花。
“屋漏偏逢连夜雨”,今年初公司被爆出重大的财务丑闻。
日本媒体报道称,在三洋截至2004年3月底的会计年度中,旗下7家子公司亏损达到1900亿日元(15.6亿美元),然而此笔亏损未作并账处理,三洋一面宣称亏损500亿日元(4.12亿美元),一面暗中将“藏起来”的大部分作延后冲销。
日本证券监督委员会正在对三洋进行调查,三洋可能面临严峻的处罚。
这便是井植家族留给一个外姓人的三洋。
在此之前,佐野精一郎已经为三洋服务了30年。
佐野精一郎1977年进入三洋,开始在人事部门做行政职员,随后逐步升迁直至2005年成为副总裁。
逐渐化解与大股东之间的矛盾作为一个老员工,佐野精一郎显然十分了解三洋的衰败过程以及公司高层间的矛盾。
其在接到任命后坦然承认:“我没有直接管理业务运营的经验,但是我一直在观察三洋业务的沉浮,并亲身经历了公司的各项业务。
这些经验会帮助我。
”2006年1月,高盛以11亿美元注资三洋,成为高盛在日本最大手笔。
此后,大和证券和住友三井联合注资14亿美元,三大财团联手把三洋拖出了破产边缘,也改变了三洋高层内部的格局。
三大财团在董事会共占据了九个席位中的五个,大为削弱了井植家族的势力,而矛盾由此升级。
据传,井植家族强烈反对出售亏损业务等措施,而在三洋投入重金的财团则急于依赖出售非核心资产扭转三洋的败局。
在三洋人事系统打拼了半辈子的佐野精一郎非常重视投资者关系维护。
在任命消息公布后,佐野精一郎曾以长者的口吻表示:“我相信,井植敏雅一个人来处理公司管理、股东和投资者关系对他来说是一件很困难的事情。
”而他自己则已经明确表示要加强与高盛、大和证券和住友三井三大财团的交流,后三者拥有三洋60%的投票权。
佐野精一郎的上任显然将使控制董事会的财团们能较容易地变卖公司不获利部门。
井植敏雅曾坚持保留手机及数码相机等业务,但是佐野精一郎已经公开表示不反对出售这些业务,其承诺将继续包括裁员在内的重组措施。
有消息称佐野精一郎计划在出售其半导体部门后,对其他商业部门进行单独核算,比如数码相机部门和移动电话部门。
这意味着,井植家族和大股东之间的关于业务发展的矛盾将在佐野精一郎这里逐渐化解,财团将占上风。
无疑,佐野精一郎“当政”后三洋将面临更激烈的整改措施。
而佐野精一郎30年兢兢业业为公司服务,使其自身有不同于“空降兵”的优势,兴许也能令失落中的井植家族稍为放心。
附表佐野精一郎●54岁●1977年进入三洋,在人事部门任行政职员,随后逐步升迁●2005年成为副总裁●2007年4月,担任总裁目前改革开放初期创立的众多家族企业都面临着严峻的接班人选择问题,而中国人的“未知生,焉知死”的传统,使得众多企业家在没有特殊情况的时候,一般不太习惯提前立好遗嘱。
这对中国家族企业的传承来说,确实是一个额外的不稳定因素。
而众多突遭变故的家族企业往往在传承之际,需要依靠当地政府或者家族内部“族长”的力量保持企业的平稳过渡。
但家族企业的传承问题的根本解决,家长个人意愿其实是次要的,主要还是要靠家族企业管理的职业化。
家族企业管理的职业化分为三个阶段(或者说三个方面)(1)在家族企业内引进职业经理人的阶段。
(2)家族企业内的家族成员的职业化的阶段。
(3)家族管理本身的职业化。
作为家族企业管理职业化的最高阶段,家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。
其中最重要的是家族宪法,应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款,还有关于各种治理结构方面的内容(组成,职能,选举程序等,相当于与实体法对立的程序法)等等。
人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分,包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。
在中国目前的家族企业创始人中,对于其身后的企业接班人的选择,有着众多不同的看法。
不管是保持家族企业的治理形式,还是逐渐把家族企业公众化,从社会的角度看,只要能保持企业的健康运转,选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。
但一个中国特色的限制因素是,中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
由于在华人社会中,浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索,更担心由于家族分裂而导致企业崩溃,有很多为此不惜将自己的企业割裂。
分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法,远者如包玉刚,近者如联想、宏基、明基,几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种(可悲的)宿命。
有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落,甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。
更有人说,现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。
其实,职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设(包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等)三方面的齐头并进。
现阶段,后者应该是我们的重点。
例如,在跨国公司中国子公司里,外籍员工的薪水往往数倍、十数倍于具有相当技能的本地员工。
论能力、论外语、论对市场的把握,本地员工并不比这些洋人、准洋人差,凭什么干差不多的活却拿差距如此之大的薪水?除了本地员工的阅历、火候尚有欠缺之外,我认为,跨国公司愿意花10倍的代价雇佣外籍员工,往往是因为他们不信任本地员工,怀疑本地员工的职业操守,是因为我们的法律还不完善,还没有一个全国统一、与国际接轨的信用传播机制和职业经理人市场。
有的贪污者在跨国公司大捞特捞,在本地企业面前还矜夸自己拥有若干年跨国公司经验呢。
香港、新加坡贪污的人相对较少,不是因为他们道德好,而是因为香港、新加坡有较为完善的制度环境,有与国际职业经理人市场统一的信用传播机制,贪污者贪污后无处可逃,贪污只会给贪污者带来负的净现值,不合算。
所以说,市场的力量胜过一切道德说教。
家族传承有科学的一面,中国家族企业的成功传承,需要我们共同努力吧。
由于在华人社会中,浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索,更担心由于家族分裂而导致企业崩溃,有很多为此不惜将自己的企业割裂。
分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法,远者如包玉刚,近者如联想、宏基、明基,几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种(可悲的)宿命。
有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落,甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。
更有人说,现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。
其实,职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设(包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等)三方面的齐头并进。
现阶段,后者应该是我们的重点。
例如,在跨国公司中国子公司里,外籍员工的薪水往往数倍、十数倍于具有相当技能的本地员工。
论能力、论外语、论对市场的把握,本地员工并不比这些洋人、准洋人差,凭什么干差不多的活却拿差距如此之大的薪水?除了本地员工的阅历、火候尚有欠缺之外,我认为,跨国公司愿意花10倍的代价雇佣外籍员工,往往是因为他们不信任本地员工,怀疑本地员工的职业操守,是因为我们的法律还不完善,还没有一个全国统一、与国际接轨的信用传播机制和职业经理人市场。