第六章评价中心技术案例

宣读指导语
开展具体讨论
Human Resource Management
无领导小组讨论结果处理阶段
考官沟通
形成一致意见
对被试者的综合表现进行排序
Human Resource Management
公文筐测验（In-Basket）
被试者假定为接替或顶替某个管理人员的工
作，在其办公室的桌上堆积着一大堆亟待处 理的文件（包括信函、备忘录、报表、账单、 投诉信、电话记录、命令、请示、汇报、通 知等），要求在 2-3个小时内独立处理完成。
无领导小组讨论准备阶段
3、人员准备： 选择和培训考官 培训工作人员
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无领导小组讨论准备阶段
4、场地准备： 安静、宽敞、明亮 监测、录像 考官实时观察
Human Resource Management
无领导小组讨论实施阶段
将被试者分组
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
Human Resource Management
无领导小组讨论准备阶段
1、编制讨论题： 进行职位分析 收集案例 编制讨论题 试测讨论题
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无领导小组讨论准备阶段
2、设计评分表： 评分标准是对各测评能力指标的表述 评分范围给出各测评能力指标在总分 中的权重和具体分值，及该能力优、 良、中、差等级的评分区间。
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公文筐测验考察的管理能力
资源整合能力：在时间和资源有限的情况下，要将
公文筐内必须处理的文件都处理完毕，必须充分使 用纸、笔、电话、电脑、复印机、打印机等资源。 能将手边的各种资源充分使用者的资源整合能力强。 协调与授权能力：在处理公文筐内的公文时，在完 全仿真模拟的环境中，应有部分文件的处理须与其 他部门、单位或个人进行协调。被试者若协调沟通 得当，语言表达清晰准确，授权干脆利落，协作氛 围好，工作效率高，能快速解决问题，则协调与授 权能力强。
建立的一套用于挑选军官的非常先进 的多项评价程序。 二战期间，美国战略情报局使用小组 讨论和情景模拟练习选拔情报人员。
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一、评价中心技术的概念
1956 年布雷在 AT ＆ T 启动“管理进步
研究计划”，要弄清公司中什么样的 年轻雇员能从低级职位不断提升到中 高级职位上，评价工作从 1956 年持续 到1960年，后又历经8年的验证取得成 功，78%的被提升者和95%的未被提升 者与评价结论一致。
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公文筐测验试题的设计依据
企业所在行业的特点及内部和外部环境情况 企业文化和核心价值观 管理职务设置的目的和工作职责 管理者工作活动的内容、各项工作活动占全
部工作活动时间的比例、各项工作活动结果 的预期标准 管理者每一活动的主导业务流程 管理者的工作关系 管理者可调遣或协调的工作资源
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无领导小组讨论
无领导小组讨论的试题应该符合三个条件： 题目必须是大家关心的热点问题，容易引 发大家的兴趣、关注和争论； 题目的内容应该浅显易懂，属于常识性问 题，不要将试题变成考“状元”的难题； 试题的答案应是开放式的，无准确答案， 便于激发每个人的想象力，同时话头多、 视角多、难以形成一致意见。
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公文筐测验试题示例
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公文筐答题纸示例
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公文筐评分表示例
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公文筐测验实施阶段
宣读指导语
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第六章 评价中心技术
Human Resource Management
本章重点：
评价中心技术的概念 评价中心技术主要方法 评价中心技术的操作程序 评价中心技术存在的问题
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一、评价中心技术的概念
公文筐测验准备阶段
场地准备
依据预定的参加测试的人数选择合适的测试地 点，布置考场。考场环境应整洁、安静、无 干扰，采光照明良好。由于要处理大量公文， 因此桌面要足够大，如有多人参加，相互之 间的距离要远一些，以免相互干扰。可以在 测试地点准备一台摄像机，以便考官回顾被 试者的表现。 准备好测试所用的如下材料：测试材料、答题 册、铅笔、橡皮，保证每位被试 Management
无领导小组讨论
主要比较和评价被试者在下列管理能力方 面的差异： 领导能力 沟通能力 应变能力
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无领导小组讨论
领导能力： 在讨论中，能否在经意和不经意问引导小组讨论的 进行。若能做到，就具有一定的领导能力。 在讨论中，用什么方式和态度引导会议的讨论。如 果能够不显山露水地指导和掌控全局，就是一个天 生的领导者，具备领导者的魅力。 在讨论中，态度强硬，如自己发言时不让别人插嘴， 或用更大的声音去压倒不同的声音。这种人看似引 导了讨论，实际上缺乏真正的领导能力，缺乏把握 大局、左右他人的内在潜质。 在讨论中，其发言始终无法引起他人的注意，或更 多地附和强势的一方，这种人通常缺乏领导能力。
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无领导小组讨论
团队精神： 尊重他人、顾全大局、不以小乱大者，具备团队合 作精神。 遇事稳重、谦让、谈吐得体、态度谦和、主次分明、 缓急有序者，具备团队合作精神。 对于临时组成的小组成员均能态度友善、善于妥协 和让步、能快速了解他人的性格和需求、愿意先人 后己、不出风头者，具备团队精神。 说话尖刻、态度骄横、出语不逊、不懂礼让者，不 具备团队精神。
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公文筐测验准备阶段
人员准备——考官的选择与培训
第一，接受公文筐处理模拟测试。进行一次模 拟测试，可以让考官了解测试内容、答题方 式、考试的组织程序。 第二，让考官对模拟测试的结果进行自评，通 过这一过程可以了解测试的评价内容和评价 标准。
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公文筐测验实施阶段
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无领导小组讨论
应变能力： 当讨论出现激烈争吵和矛盾时，表现稳重自信，能准确抓住 产生冲突的原因，说服双方，缓和气氛。有这种表现的人应 变能力强。 当个人的发言被粗暴打断或听到他人反驳自己的意见时，能 稳定情绪，面露笑容，静候他人粗暴无礼地讲完意见，然后 及时调整自己的态度和讨论问题的方式，缓和会议气氛。有 这种表现的人应变能力强。 如果出现某些突发状况，如其他小组喧哗、提前结束讨论或 其他未预料的情况，能镇定自若，有那种“泰山崩于前而色 不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的风度，从而使小组的讨论得 以继续。有这种表现的人应变能力强。 对于任何一件意料之外事情的发生或环境的变化均不知所措 者，应变能力弱。
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公文筐测验考察的管理能力
决策能力：在处理公文筐内的公文时，被试者应能
快速作出判断和决策，把所有处理好的公文归为一 类，将尚需调集其他信息或需要作进一步分析的公 文放在手边。如果无法获得处理公文的进一步资源， 应根据现有信息作出果断的判断和决策。有这种表 现的人决策能力强。 创新能力：在处理公文的过程中，被试者应能够立 即发现问题 ( 如工作中的问题、公文交接的问题、 资源整合的问题、工作程序的问题 ) ，并对所发现 的问题进行思考，提出一些极富建设性的意见。有 这种表现的人创新能力强，常能在工作中提出一些 新颖的工作思想和工作方法。
评价中心技术： 又称情境模拟法，是创设一个模拟的管 理系统或工作场景，将被试者纳入该系 统中，采用多种评价技术和手段，观察 和分析被试者在模拟的工作情境压力下 的心理和行为，以测量其管理能力的评 价方法。
Human Resource Management
一、评价中心技术的概念
评价中心起源于德国心理学家1929年
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公文筐测验的操作说明
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公文筐测验准备阶段
材料准备：收集文件→文件筛选→编制文件 人员准备——考官的选择与培训
了解企业基本情况，对目标职位的内涵理解深刻； 具备相关基础知识，了解公文筐处理的理论和实践依 据； 熟知测试题的各种可能答案及题目之问的内在联系； 明确题目的评分标准及测试要素的定义，并与其他主 考官达成一致； 善于观察被试者的行为表观，准确记录并形成判断； 具备较强的沟通能力，能恰如其分地进行深度问询； 能够对被试者进行独立、客观公正、审慎的评价。
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公文筐测验考察的管理能力
分析能力：被试者若能从众多公文中分析问
题的轻重缓急，了解问题产生的根源、背景， 快速抓住关键性问题，则分析能力强。 计划能力：面对浩繁的公文信息，被试者若 能有条不紊地对公文进行分类，急事急办， 在处理文件的过程中表现沉稳，工作有序， 清晰了解各类文件的处理过程，将办公桌上 的文件经分类后归档，能准确排序并有序处 理，则计划能力强。