阿里OD工具之三板斧
《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解管理的真相：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的”1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hireandfire雇佣和解雇;Teambuilding团队建设;Getresult得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进?)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
阿里巴巴经常讲一句话：我要什么，我还要什么，我更要什么东西!这里代表的是阿里巴巴认为人和事是合一的，可以说你有一支价值多少钱的团队，你就可以拿到多少的业绩，关键是你和你的团队是否值这个钱。
阿里巴巴执行力管理三板斧
阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。
阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。
本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。
一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。
阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。
这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。
在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。
每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。
通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。
二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。
阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。
阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。
团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。
这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。
此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。
公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。
通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。
三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。
阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。
阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。
这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。
通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。
腾讯阿里京东的组织发展OD实践
腾讯阿里京东的组织发展OD实践一、腾讯OD三件套腾讯版的OD核心聚焦在三件事：管体系、管人、管组织三件事。
展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE，COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能，其架构如图所示。
（1）管体系——让体系更敏捷更有效①组织设计个性化：OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
②新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动①关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
【企业管理】一直火爆了的OD到底是什么鬼
【企业管理】⼀直⽕爆了的OD到底是什么⿁【企业管理】⼀直⽕爆了的OD到底是什么⿁来源：HR实名俱乐部（ID：HR_club）OD，organization development（组织发展）的简称，是指将⾏为科学知识⼴泛应⽤在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过对组织进⾏设计、定义、对标、诊断、分析、组织变⾰、组织学习等有计划的⼲预，增强组织结构、进程、战略、⼈员和⽂化之间的⼀致性，提升组织竞争⼒，持续创造组织绩效，帮助组织提⾼效率和活⼒。
1OD的发展历史其实OD不是最近⼏年才出现的词，OD的发展要追溯到半个多世纪前，由于⾃⾝多变与动态化的特点，它成为了⼀个以⾏为学为研究⽅法、基于价值的学科间⾏业，汲取多⽅成果：⼈类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织⾏为、⼼理学、公共管理和社会学。
OD从企业总系统和各独⽴部门两⽅⾯来改善组织绩效，所以作为OD经理⼈，要与许多利益相关者保持密切的⼯作联系。
OD⾏业⽇益发展和壮⼤，在上世纪80年代末，这个领域的领导者提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。
1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建⽴、团体决定、⼯作设计以及帮助组织应对压⼒。
2OD从业者究竟要做些什么呢？我们从招聘⽹站上对OD（组织发展）专家的岗位职责描述说起：⼀般来说，组织发展体系的主要有四个职能：1、变⾰管理(CM)市场随时在变化，企业所处的商业环境每天都在发⽣变化，企业需要保持不断变⾰⽅可从容应对，主流的⼀些变⾰管理项⽬包括架构调整、战略规划、组织⽂化建设、领导⼒提升等，致⼒于增强组织结构、进程、战略、⼈员和⽂化之间的⼀致性，发展组织的⾃我更新能⼒。
2、培训与开发(T&D)⽬前⼀些⾼绩效跨国企业主流的⼈⼒资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在⼀起并逐步形成体系，配合⽀持相对⾼端岗位的⼈才管理体系，使⽤⼀种基于企业胜任⼒模型的战略培训模式。
阿里管理三板斧
阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。
①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。
那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。
而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。
价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
阿里巴巴三板斧-建团队
第四部分：生活团建一，三个关键点
3、记忆点 ：留下可以记忆的存证，比如视频，照片。
1）记忆点 ：就是通过一场团队建设在团队成员心中留下长久的记忆片段，比如视频、 照片等。没有留存就没有回忆，没有回忆就像是没有发生。
第五部分：生活团建二，五个一工程
生活团建
一次体育活动
一次娱乐第三部分：思想团建二，把我的梦想变成我们的梦想
如何将我的梦想变成我们的梦想详解一：
第一句：管理者自己要有清晰的梦想和愿景，要全然地相信梦想，更 要怀着饱满的激情去追求它。
管理者可以通过‘’灵活三问‘’，来确定自己是否做到了这点。 ➢ 我有清晰的梦想和愿景吗？ ➢ 我完全相信梦想吗？ ➢ 我饱含激情地去追求梦想吗？
万,都不是管理者一个人的目标,管理者需要做的就是让每个员工看到这个目标,即共同看
见让每个员工在实现共同目标的同时也能收各自的利益。除了共同看见,管理者还需要帮
助每个员工将个人愿景与团队愿景进行深度对接。在这个过程中,让我的梦想变成我们的
梦需要通过团队符号、团队经历、团队思想和团队故事汇聚成我们的梦想。
第二部分：思想团建一，统一的团队语言、符合和精神
阿里的团建分为三部分：思想团建、生活团建、目标团建。
第二部分：思想团建一，统一的团队语言、符合和精神
思想团建，管理者真正要管的应该是什么？
➢ 答案是自己团队的语言、符号和精神，是愿景，是梦想，这样才能统一思想， 让员工渴望去追求。
➢ 思想团建就是跟员工讲使命、愿景、价值观，但是员工肯定不喜欢赤裸且直接
1. 打造一个有温度的团队,让团队成员之间彼此能感受到温暖； 2. 让因队成员之间彼此共情,有情感的连接,能够把内心最深处
的东西呈现出来； 3. 打造一个有凝聚力的团队,让团队形成凝聚力。
思维导图-第一部分：第1讲 三板斧底层逻辑
胸怀
承受委屈
心态开放：照镜子
找对人
知人善用、用人所长
超越伯乐
养好人
以战养兵、借势修人
养成人
接班人、青出于蓝而胜于蓝
成就他人是成就自己的最高境界
对应管理层
腰部管理者
要求行为
幕后导演、打造明星员工
思想逻辑
不妄为、顺应态势、自然规律
对应管理层
头部管理者
要求行为
看清战略方向
企业文化 是管理思想的底层逻辑 （创始人信念+团队经验提炼）
六脉神剑 九阳真经
全员遵循
6大共识
（中高层）管理者-提升
眼光
会看（机会、危险）
3大价值观
《管理者终身受用：阿里管理三板斧》 三板斧的底层逻辑
“三板斧”：是什么
阿里核心竞争力之一
Байду номын сангаас
内容：附图
工具“底层逻辑”
创始人思想 决定人才的标准和要求 （儒释道在企业应用）
儒家（入世） 佛家（利他） 道家（无为）
思想逻辑
有所作为 修身齐家治国平天下
对应管理层
腿部管理者
要求行为
拿结果、辅导、有所作为
思想逻辑
阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析
阿里巴巴管理三板斧-腿部三板斧样本解析现在已经非常清楚，三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。
传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。
在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。
每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。
通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。
在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。
比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。
当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。
平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。
比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。
问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得到化解，真正推动了现实业务的发展。
以上是三板斧产品的共性。
这里以腿部三板斧为例，详细展示三板斧产品具体实施的流程。
腿部三板斧的核心内容阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。
阿里巴巴三板斧读书笔记
定战略
断事用人 造土壤
1.1 案例：2000年10月“遵义会议”
组织战略
1.开源节流，精简支出，缩编花钱团队，扩大创收队伍
裁员撤站，整饬运营，将月运营成本 从大约160万美元降至50万美元
2.文化梳理，提炼使命、愿景、价值观
2001年4月，独孤九剑亮相
3.管理升级，主抓领导力培养，建立制度和体系
2001年，花费将近百万美元开发 AMDP课程；2002年，迭代出ALDP 和AMSP课程，搭建了阿里巴巴三层管 理者的培养体系
考核业绩： 看业绩，看结果
考核价值观： 对于价值观要做360度调研和评估，由晋升候选人来选择确定做360度评估和访谈的人 员，也就是说，晋升候选人自己来选择给他打分的人
2.3 法：阿里巴巴干部管理机制—培训
基层管理者 80%的培训课程都是内部开发的，由上级管理者来授课
儒家思想：入世
中层管理者
一半是通过内部工作坊，比如共创、晒目标、复盘、三板斧等方 式来培训的，还有一半是采购一些好的课程来讲
1.2 道：何为Leader
理想
1、理想结合现实主义，是支持 阿里巴巴走到今天的动力 2、DT时代的阿里巴巴经济体
正能量
1、对昨天感恩 2、对明天充满敬畏和期待
担当
1、为员工担当：帮助员工成长 2、为客户担当：把“客户第一” 的价值观做实、做细
1.3 道：“九板斧”管理思想
头部三板斧 腰部三板斧 腿部三板斧
利益分配体系
让有情有义有结果的人有回报
2.2 法：阿里巴巴组织“心脑体”
共创会 共同看见
复盘
生成战略 客户反馈
晒KPI 集体行动
三板斧
结果落地的两个关键步骤： 一、画大图 在战略框架下画出业务大图和组织 大图； 二、大家共同看见 需要所有员工共同听见、共同看见， 最忌个人分管一段
阿里巴巴管理三板斧
对于高层管理者，“高层三板斧”则是定战略、造土壤、断事用人。这是定 方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。高层管理者 需要有前瞻性的视野，制定出符合企业长远发展的战略，同时还需要营造有利于 企业发展的环境，以及选拔和培养优秀的人才。
《阿里巴巴管理三板斧》还提出了三个非常有意义的观点：“揪头发”、 “照镜子”和“闻味道”。这三个观点分别代表了组织中的向上思考、团队中的 自我认知和发展中的精神融合。这些观点对于提升管理者的视野、胸怀和心力有 着非常重要的作用。
基层管理者主要的是任务的落地和执行，需要掌握的技能是招聘和解雇、建 团队、拿结果。这些是“基层三板斧”，它强调的是从做事到做人的单一模块。 对于基层管理者来说，执行力是关键，如何带好团队、如何高效完成任务是日常 工作的重点。
而对于中高级管理者，“管理三板斧”则强调懂战略、搭班子、做导演。这 是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合。中高级管理者不仅要 有战略眼光，还要懂得如何组建团队、如何调动团队资源，将战略转化为实际的 工作计划和行动。
在阿里巴巴的管理哲学中，员工的工作和生活质量是同等重要的。他们认为， 只有让员工在工作中感受到快乐，才能激发他们的创造力和工作热情。因此，阿 里巴巴非常注重营造良好的工作环境和氛围，通过各种方式让员工感受到公司的 关怀和温暖。公司也鼓励员工认真生活、享受生活，通过平衡工作和生活的关系， 提高整体的生活质量。这种管理理念不仅让员工感到归属感和幸福感，也为公司 的可持续发展注入了活力。
内容摘要
在人才管理方面，阿里巴巴也有着其独特的方法。作者指出，阿里巴巴非常重视人才的选拔和培 养，通过严格的招聘流程和完善的培训体系，确保员工具备足够的素质和能力。阿里巴巴还为员 工提供了广阔的职业发展空间和丰厚的福利待遇，激发员工的积极性和创造力。正是这样的人才 策略，使得阿里巴巴在竞争激烈的市场中始终保持领先地位。 《阿里巴巴管理三板斧》这本书通过深入浅出的分析，详细介绍了阿里巴巴在管理方面的成功经 验。无论是对于企业管理者还是普通读者来说，都具有很好的启示和借鉴意义。
解密阿里“战略三板斧”
管理锦囊综合管理定战略、造土壤、断事用人，这三件事做对了，企业发展就水到渠成。
解密阿里“战略三板斧”俗管理锦囊裁蒋凡、菜鸟董事长童文红等。
可谓“弓马殷实，猛将如云”，增长动力源源不断。
它的管理之道非常值得中国企业借鉴。
阿里认为高层领导应该抓三件事——定战略、造土壤和断事用人，这三件事分别对应公司战略、组织战略和人才战略。
阿里称之为“战略三板斧”。
这三板斧用对了，整个公司的发展就不会有大问题。
阿里将这些管理智慧做成实战课程，将阿里的卓越管理能力系统输出，帮助更多中国企业共同做大做强。
我们将课程的部分内容整理如下，希望能对企业高管有所启发。
定战略大润发创始人曾经说过，自己赢了所有对手，却输给了时代。
把握好方向，对最高层领导而言是最重要的考验。
他要从未来发展的众多可能性里做出正确的决断，做什么和不做什么。
为什么阿里每年都会有新的突破性业务孵化生长出来，一直走在时代前沿？这是因为阿里一直面向未来做布局，有一套定战略的方法论去应对未来的不确定性。
马云说过，战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。
战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。
而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，最关键是要基于公司的使命和愿景。
如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。
战略三层次公司老板应该清楚，战略是分层次的。
作为老板，不是所有层面的战略都需要亲自考虑。
公司战略面向未来，面向客户价值，面向实际愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么时间做到什么程度。
这是老板、CEO等头部管理者应该关注和思考的层面。
业务战略是指在市场竞争中如何找到自己的优势，公司的产品和服务是什么，如何通过差异化提高竞争力。
这属于腰部管理者思考的战略层面，但是很多公司老板往往都站在这个层面来思考所谓的公司战略。
职能战略则是公司各个职能板块如何定位自己，以及如何实施关键策略来达成业务目标。
一文读懂阿里巴巴三板斧
一文读懂阿里巴巴三板斧Q、什么是三板斧？斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。
最早的版本：1、基层：定目标、追过程、拿结果2、中层：Hire&Fire，team building，Get result3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本：1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队2、中层：定策略、做导演、搭班子3、高层：定战略、断事用人、造土壤Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。
2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。
Q、阿里巴巴三板斧的发展阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。
在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几乎夜不能寐，培训不断pk和末尾淘汰，压力很大。
Q、三板斧“三天三夜”基本流程第0天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。
第一天：白天，小组聚焦解决why（我们为什么要这么做？）和what（我们要做什么）。
晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
什么是阿里三板斧
什么是阿里三板斧要想解放自己的精力，老板就要懂得分层管理。
因此，马云把阿里云的管理者分为头、腰、腿三层，分别对应企业的高层、中层和高层，每一层都有三个管理基本功能，因而被称为“阿里三板斧”。
头部：定战略、造土壤、断事用人腰部：懂战略、搭班子、做导演腿部：Hire&Fire、Teambuilding、Get Result腿部负责管理单一业务模块，带着团队定好目标、落地和执行并拿到结果；腰部面临的管理不再是单一模块，他需要承担将战略转化成“战役”并进行战斗的角色；而头部管理者不再做具体的业务，管理的范围也超出自己的专业领域，他需要会定战略，把握方向；要懂得通过机制、文化等来给这个组织“造土壤”；还要会断事用人，找好人、用好人、养好人。
公司的管理会出问题，就是因为各层管理者无法各司其职，头部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事，而腿部在做员工的事。
如此一来，整个公司也就乱套了。
而在这三层三板斧中，最重要的就是头部三板斧，只要头部三板斧的工作到位了：战略清晰、土壤肥沃、懂得断事用人，那么即使离开了一把手，公司也不会陷入瘫痪。
1.定战略：把视野抬高，才能站在高处看清脚下的路1991年，柯达公司设计了世界上第一款数码相机。
然而，为了保护既有的市场，保有胶片在既有消费中的优势地位，它并没有给予数码技术充分的重视。
但当传统的胶卷技术被更为普适的低门槛数码技术以及后来的智能手机所取代时，柯达显然已经失去了它的先发优势。
2003年，在产业技术快速迭代冲击下苟延残喘的柯达，不得不将数码业务、专业业务和传统胶片业务进行合并，并试图在喷墨打印机中获得生路。
然而，在惠普、佳能、爱普森的夹击下，它很快地败下阵来。
战略方向判断错误，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，最终走向破产，这是柯达失败的根源，连曾经的手机霸主诺基亚、技术先先驱索尼都不能幸免。
如何才能更准确地判断未来，做好公司的“战略图”呢？这三个方法论值得借鉴：① PEST分析PEST分析是通过对宏观环境的分析，来判断一个企业所处的背景及所面临的状况。
阿里巴巴三板斧-招人,是一切战略的开始
第三部分：从业务战略开始的人才战略
第一部分：招聘理念，要从两个层面去理解
招聘理念，要从两个层面去理解
1、谨慎待之 ➢ 无论招人多么急迫,都要明确一点:缺少人不会让公司出问题,而招错人会让公司和团队
都陷入被动的局面。“招聘是公司之大事,决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理 者才是真正的管理者。” ➢ 一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人, 而是要从无数人中找到真正对的人。
第二部分：招人是管理者的事
招人是管理者的事—
➢ 有些企业的管理者入职时还不到一个月,就开始进行招聘工作,这是错误的招聘做法。刚 入职的管理者,在自已都没有了解公司的文化和价格观的情况下,盲目地招人,这样招进 来的人往往与公司的文化、价值观是不匹配的,会带来较大的风险；
➢ 为了让管理者认识到招人是管理者的事,可以采用“跨四级招人”的招聘方式。比如,销 售或者客服是基层员工,上一级是业务主管,再上级是经理,最高级为总监,而总监需要面 试销售或者客服人员。这种跨级招聘的方式,将招聘彻底变成管理者的事情；
三是、给职位招到人之后就停止招聘。很多企业给空缺的职位招到了人,就停止 了招聘,完全不考虑新招的人是否能够稳定地工作?是否能够适应团队等问题。即 使招到合适的人,招聘的进程也不能停下来,直到职位被招满了,并确保职位稳定后 才能结束。所以,应该从“增强”团队的角度进行招聘,而不是急于填补人数的空 缺,这样既浪费钱又浪费时间。 四是、招错人后考虑各项成本便将就使用。有的管理者发现自己招聘失误,招错了 人,但考虑到时间成本、精力成本、费用成本还是硬着头皮用。这是管理者招人时 犯的最大错误。
第三部分：从业务战略开始的人才战略
✓ 引用案例：确定了招聘理念,知道与HR配合,是不是就能招对人了呢?
《阿里三板斧》学习心得
《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》，课程主要针对阿里模式下的：头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理，从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。
其中，重点讲述的就是“腰部管理者”，也结合了腿部管理者的部分逻辑，共同提出的一系列举措。
对于苏南大区而言，其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。
首先，我引用一段文评作为开场：作为一名管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。
同时，当单位生产形势良好，产量任务在目标范围内的时候，作为一名领导，不能沉浸在现有的成绩里，要在保证生产形势良好的同时，强抓“三基”工作，要强调安全管理，不能得了芝麻丢了西瓜，要有长远意识、忧患意识和大局意识，要成为本单位的“灯塔”，在员工有困难的时候，为他们解惑，照亮他们的内心，为他们指明奋斗的方向，时刻指引着员工走在正确的道路上。
下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜，进行学习：课程第一节：“阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化，一个认同的企划文化，是所有“三板斧”的大前提，那么结合我司企业文化，我们在培训过程中：公司目标、愿景、使命、理念，也必须是深根于每一位员工的心里，大家心往一处想，劲往一处使，才是发挥“三板斧”的关键。
课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级，分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。
其中，本视频重点讲述的是“腰部”，也就是适应所有相似企业中高层领导者，这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。
其主要观点是：头部管理者：1、定战略2、造土壤3、断事用人腰部管理者：1、懂战略2、搭班子3、做导演腿部管理者：1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节：腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略，通常我们遇到的最大的问题，就是战略和落地的反差，视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解，导致这种沟通障碍的问题有很多，但管理者首先要懂战略，才是决定战略落地的最首要条件。
阿里腿部力量三板斧完整课件
高层-leadership
定战略
造土壤
断事用 人
道-系统思考
中层-management
定策略
搭班子
做导演 佛-利他
基层-skill
Get result
Teambui lding
Hire & 儒-想赢 fire
做事情
培养人
打通人事“任督二脉”
管理三板斧逻辑关系
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
腿部三板斧
阿里腿部力量管理三板斧
目录
阿里的管理理念
-管理者定位 -管理者职责
腿部力量 “三板斧”
-管理三板斧概述 -招人与开人 -建团队 -拿结果
PART
1
使命 让天下没有难做的生意（不变）
愿景
活102年（不变） 服务全球20亿消费者 创造1亿就业机会 帮助1000万家企业盈利
价值观 新六脉神剑
阿里巴巴的管理理念
管策略
管事
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
腿部三板斧
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
腰部三板斧
1、定战略 2、造土壤 3、断人事
头部三板斧
管人
管理三板斧的能力模型
阿里巴巴原版三板斧
对象
目标
能力模型 & 关键课程
业务
组织
人才
脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人
腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子
阿里的招人渠道
一、主要招聘渠道
二、创新招聘渠道
内部招聘
外部招聘
网络招聘
内部推荐 猎头招聘 校园招聘
阿里巴巴的管理“三板斧”
阿里巴巴管理的“三板斧”领教导言：阿里与华为这两家标杆公司的一个共同点是对干部培养工作的极度重视。
华为有干部部，阿里有组织部，直接学习的对象，都是我们最熟悉的共产党。
例如，这里描述的阿里干部培养工作的三板斧——“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，与共产党传统的理论学习、民主生活会、比觉悟/献忠心等做法都颇有相之处。
当然，也仅仅是相似而己，这两家公司能够化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行。
阿里巴巴管理的“三板斧”，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。
“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。
管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推进企业与组织的发展。
以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
“闻味道”：修行一个人的“心力”。
任何一支团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影，但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：“揪头发”眼界为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
阿里组织发展六大工具解读
阿里组织发展六大工具解读狭义OD一般指业务OD，借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体理性业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。
更多的是围绕着业务发展所做的工作。
广义OD伴随组织发展的生命周期，通过一系列的措施，改善业务、优化结构，提高能力，推动组织的业务（事）、系统（关系）、人才（人）的健康发展，达成组织使命。
OD工具箱：阿里三板斧白皮书任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，管理三板斧可以实现以下目的：1.围绕业务的明线——解决真实问题；2.围绕人才的暗线——实战培养干部；3.围绕组织的主线——全面渗透文化。
OD工具箱：阿里都在学的OD工具-贝尔宾角色阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。
英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。
贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极行为的优势，提升团队的整体水平。
OD工具箱：狩猎模型狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎：kano并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
OD工具箱：晒KPI在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。
2014年开始，在阿里内部推行。
晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。
确保与业务Leader的有效沟通，共同意识到晒KPI背后的出发点，引发共同重视，并共同判断业务和组织当下是否有需要晒。
阿里OD工具大揭秘
梁木咨询-助力企业组织发展业务伙伴，人的伙伴---阿里HR的工作与职责茅庐学堂良木创服内容概要阿里HR的定位与使命阿里HR的体系与工具阿里的职责与角色茅庐学堂•马云：人是阿里最宝贵的财富，让人增值•邓康明：四大角色•关于“人”的问题的合作伙伴•人力资源开发者：人力资源的增值•公司与员工之间的“同心结”和桥梁•公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者•彭蕾：文武双全，雌雄同体•蒋芳：坚守使命，传承文化茅庐学堂使命聚一群有情有义的人，一起快乐地做有意义有价值的事！愿景Enable 组织长出实现愿景的能量。
茅庐学堂•理解并实现客户价值•协同能力•思辨的执行力•创造未来的能力•生成战略•战略分解•战略执行推动战略落地提升组织能力人才引进培养•数据化•板凳化•国际化•平台化茅庐学堂CPO组织发展绩效晋升人才盘点业务OD 湖畔学院管理培训新人培训通用培训学习平台组织文化员工活动视频沟通渠道新媒体校友会薪酬福利薪酬福利期权服务中心招聘渠道校园事业部雇主品牌事业群HR淘宝天猫聚划算阿里云。
EHR产品开发茅庐学堂HR职能间关系HR政委HR服务中心文化OD 招聘薪酬提供平台、工具、方法，并定期的优化与沉淀通过工具帮助团队解决业务、人的问题老板、管理者、员工支持合作检验反馈茅庐学堂HR政委与业务LEADER关系•定位：伙伴关系，HR帮助业务LEADER达成整体目标。
•职责：一个抓生产，一个抓思想，相互干涉。
•权力：HR可以影响LEADER升迁，LEADER可以换掉不匹配的HR•决策：要什么人业务LEADER说了算，不要什么人HR政委说了算。
茅庐学堂HR能力要求•懂业务：了解业务的节奏，知道在讲什么•心感知：除了看见，还能体会•身陪伴：做参与者，而不是旁观者•搭场子：让有能力的人解决问题茅庐学堂HR的体系与工具结构调整人才盘点HC Review绩效晋升业务决定行为规则成长氛围三板斧晒目标共 创群体Review茅庐学堂使命/目标Box 1Box 2 关系/流程Box 3 奖励/激励组织/架构帮助机制Box 4 领导/管理Box 5 Box 6 输入输出环境我们为谁创造什么价值？我们是如何分工的？谁应该和谁一起做什么？有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？领导团队能否保持盒子平衡？组织诊断-六个盒子茅庐学堂使命驱动-共创会茅庐学堂团队协同-目标协同1.晒目标•模块负责人限定时间分享•上下游的关联部门给反馈•上级主管根据现场反馈给最终的调整建议Title in here3.定目标•与上级主管单向沟通确认•录入绩效系统2.调目标•沟通确认反馈建议•对已有目标做调整•目标：对焦各块的目标，一张图，一颗心•对象：同一汇报线业务团队及上下游嘉宾茅庐学堂建立信任-群体REVIEW*目的：通过充分的沟通和探讨，让团队对价值和行为的判断标准有统一的认识，提升信任、管理能力。
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三板斧走出阿里，在外部广为人知，与天机老师的推广有着必然的联系。
天机老师也做了一些创新，让外部的中小企业有机会体验到阿里的管理行动学习。
外面关于三板斧的文章也有很多，什么样的说法都有，我想写点儿东西，给大家介绍一下三板斧的由来，以及阿里管理培训的演变过程。
阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。
在三板斧之前，
阿里的管理培训是从2000 年底开始的，最早的三个管理培养体系
AMSP、AMDP 、ALDP 也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。
后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。
不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。
有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。
曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。
三板斧算是其中比较独特的。
追溯起来，三板斧应该源于2010 年 5 月份的人才盘点。
马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是 4、5 月份的人才盘点（Talent Review），一个是 10 月、11 月的战略盘点（Strategy Review）。
2010 年的人才盘点做的特别辛苦。
马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU 的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。
在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。
人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。
在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。
每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。
一线管理者的三板斧有明确的指示：Hire &Fire 、Team Building、Get Result。
而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。
三板斧的课程开发需求落在湖畔学院。
这里给大家澄清一下，湖畔学院和湖畔大学是两个完全不同的组织。
湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属于集团 HR 团队；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。
一个对内，一个对外。
接到需求后，湖畔学院的管理培训团队进行课程开发。
最开始是三门课，我负责 Hire& Fire，孙鉴负责Team Building，晓佳负责 Get Result。
集团 HR 的大咖陆凯薇、王民明、万菁三位老师参与指导，后来对课程做了整合，设计成一套四天三晚的体验式课程。
当时彭蕾刚接管支付宝，兼任集团的CPO，因此先在支付宝做试点。
连开了两个班，因为和传统的培训方式有较大的不同，学员反馈很不错。
当然，这个过程当中投入也很大。
无论是讲师，还是嘉宾，阵容豪华。
讲师和嘉宾均是集团组织部的高管，像是滴滴的天使投资人王刚。
后来集团湖畔学院又设计了高层管理者的三板斧：定战略、造土壤、断事用人。
准确讲是澄清高层管理者的能力要求，但没有开发具体的课程，在风清扬的班里，以超咖们的分享为主。
在集团湖畔学院开发腿部三板斧课程的同时，B2B 的培训团队，李贤、周智、黄莺在邓康明的指导下开发了腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道，作为百乐门的系列课程。
讲师阵容也很豪华：蒋芳、俞朝翎闻味道，彭翼捷揪头发，干嘉伟、吴敏芝给大家照镜子。
这些大咖把自己多年沉淀的经验分享给中层的管理者。
后来天机老师在阿里学院结合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的内容，设计开发了针对商家客户的管理三板斧。
三板斧在阿里的广泛传播，孙鉴功不可没。
2010 年在支付宝实施两期三板斧之后，湖畔学院的开发小组撤出了支付宝，继续开发其他课程，包括后面大家听到的共创会、组织诊断等，孙鉴则留在了支付宝，对三板斧做课程优化和实施。
后来她转岗到天猫以后继续实施三板斧。
三板斧的课程经过几年的沉淀和优化，已经成为基层、以及部分中层管理者的必备课程，也是阿里最知名的课程之一。
无论是好评还是批评，上过课的学员无不印象深刻。
后来还发展出来业务三板斧、战略三板斧等场景。
管理三板斧是以培养管理能力为主，三个管理基本技能通过实践的方式得以学习和掌握；而业务三板斧主要是围绕实际的业务问题，通过场景的搭建去解决业务问题。
下面给大家介绍一下三板斧。
1 三板斧是什么？三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的体验式培训课程，是一种行动
学习的方式。
通过
实战的场景设计，提升管理者或业务骨干的能力，在体验中得到强化。
在三板斧的课程中有两条线，一条线是真实的业务场景，在集中的时间内进行探讨并解
决实际问题；一条线是浓缩的管理场景，把平时的管理动作带到课程中，通过呈现、反馈、觉察、反思，提升管理者的管理能力和管理意识。
2 为什么三板斧？管理能力提升对任何一家公司都是当务之急。
业务发展太快，管理跟
不上；业务发展太
慢，管理挑战更大。
传统的管理培训已经无法满足需要，无论是讲授式、案例讨论式、情景模拟式的培训方式，都很难让学员投入。
而三板斧的课程是在解决实际问题的过程中，提升管理者最需要的管理能力，无论是过程体验还是学习效果都远胜过传统的培训。
3 怎么做三板斧？首先，标准的三板斧课程是四天三晚，后来精简为三天三晚。
内容
包括项目的确认、学员项目推动、项目汇报、管理动作、嘉宾点评、讲师分享、考
试、项目评审等环节。
通过流程的设计，把这些环节贯穿到四天三晚的课程当中。
通过主持人、嘉宾、讲师等
几个关键角色带动和影响学员参与和学习，最终掌握管理技能，提升管理意识。
主持人：Hold 场，带动，催化和引导，帮助学员思考。
嘉宾：点评学员的项目和管理动作，发现并指出问题。
讲师：结合自己的实践经验，提炼成管理方法论分享给学员。
其他：包括
观察员、精灵等辅助角色，有些课程上会设置HRBP 的角色。
4 怎么做好三板斧？
（1）管理场景和管理能力的梳理和提炼
要先提炼自己公司管理者最重要的管理能力。
阿里的管理能力要求不一定适用所有的企业，比如在阿里，Hire 是管理者的重要场景，而且问题突出，提升hire 能力很关键，但对于有的企业来说，激励可能是最核心的能力要求，那么管理三板斧的课程，要针对激励能力来设计。
（2）CEO 的重视和参与
自上而下的人才培养，尤其是下属的培养是CEO 的本职工作，所以这么重要的事情不能甩手给HR，必须要亲自参与。
能全程陪同最好，不能全程，那么开场、中间、结尾都要在。
（3）关键角色各司其职
主持人以催化为主，而不是以讲授为主；嘉宾需要犀利的指出学员的问题，启发而不是教育，多提问，少叽歪；讲师最好是管理者，而不是HR，要有丰富的实战经验，又有好的业务结果。
（4）学员必须全程参与
超过两个小时以上的离场，最好不参加。
（5）是实战不是模拟
原则清晰，坚持到底，丑话当先。
三板斧算是一个阿里原创的东西，简单而有效。
开发的过程投入了非常大的精力和资源，当时王民明老师，作为三板斧的点评嘉宾，对每个学员都做了分析和点评，大家受益匪浅。
授课的讲师们经验非常丰富，而且善于总结，像王刚作为Team Building 讲师，给大家的启发非常大。
彭蕾当时作为支付宝CEO 也非常重视，开班kick off、结束的时候作为总的点评嘉宾给大家反馈。
刘墉作为支付宝的CPO 全程陪同。
管理者的培养不是一蹴而就的事儿，不可能通过一个培训解决所有管理问题。
阿里除了三板斧，还有很多其他的课程、工作坊、沙龙、分享、走访等形式，提升和培养管理能力。
三板斧是一个相对比较重的方式，投入越大，收获越大。
管理者要把真实业务场景浓缩在四天里集中爆发，对学员整个人的生理和心理，都是一个极大的挑战。
当然在这种高强度高压力的状况下，更能够激发人的，内心的驱动力。
到底三板斧如何？只有真正体验过的人最有感觉。