某标杆地产项目运营计划预警管理制度
地产项目运营管理制度
地产项目运营管理制度1. 引言地产项目运营管理制度是为了规范和优化地产项目的运营管理工作,确保项目的高效运营和持续发展。
本制度适用于所有地产项目的运营管理,包括但不限于项目规划、销售、客户服务、物业管理等方面。
2. 目标和原则2.1 目标 - 提高项目的运营效率和服务质量 - 提升客户的满意度和忠诚度 - 实现项目的可持续发展2.2 原则 - 以客户为中心,满足客户需求为首要任务 - 依法合规,遵守相关法律法规和道德规范 - 高效协同,部门间密切合作,形成良好的工作氛围 - 持续改进,不断优化管理流程和工作方式3. 组织架构和职责3.1 组织架构地产项目的运营管理由以下部门和岗位组成: - 经理层:负责项目整体规划和运营决策 - 销售部门:负责项目销售及客户关系管理 - 客户服务部门:负责客户售后服务和投诉处理 - 物业管理部门:负责项目物业设施的维护和管理 -运营支持部门:包括市场营销、财务、人力资源等职能部门,为项目运营提供支持服务3.2 职责 - 经理层:制定项目的运营策略和目标,并进行监督和评估 - 销售部门:负责项目销售工作,包括销售策划、推广、签约等 - 客户服务部门:提供客户满意的售后服务,包括问题处理、投诉解决等 - 物业管理部门:负责项目物业设施的运维和管理工作 - 运营支持部门:为项目运营提供各类支持服务,确保项目顺利进行4. 运营流程和管理4.1 项目规划项目规划是项目运营的基础工作,包括项目定位、市场调研、竞争分析、运营策略等。
- 经理层负责项目定位和运营策略的制定 - 销售部门进行市场调研和竞争分析,制定销售策略 - 运营支持部门提供市场营销支持和数据分析4.2 销售管理销售管理是项目运营的核心环节,包括销售策划、推广、签约、客户关系管理等。
- 销售部门负责销售策划和推广活动的组织和执行 - 运营支持部门提供销售支持和项目数据分析 - 客户服务部门提供售后服务和解决客户问题4.3 客户服务管理客户服务是项目运营的关键环节,包括客户售后服务、投诉处理、客户满意度调查等。
项目服务预警管理制度范文
项目服务预警管理制度范文项目服务预警管理制度范文第一章总则第一条为了提高项目服务质量,保障项目实施的效果和项目利益相关方的权益,确保项目按时、按质地顺利完成,制定本制度。
本制度适用于公司实施的所有项目。
第二章预警管理机制第二条项目服务预警管理是指在项目运行过程中,及早发现项目问题和风险,并采取相应措施,防止问题扩大和风险发生,保证项目按照计划顺利进行。
预警管理机制包括预警指标的确定、预警阈值的设定、预警信息的收集和分析、预警措施的制定和实施等环节。
第三条项目预警指标应根据项目的实际情况确定,包括项目进展、质量、成本、风险等方面的指标。
项目预警指标的确定应参照相关项目管理规范和公司的管理要求。
第四条项目预警阈值是指当预警指标达到一定数值时,需要启动预警机制。
预警阈值的设定应根据项目的特点和风险程度进行综合考虑。
第五条项目预警信息收集和分析应全面、及时、准确。
项目经理及相关人员应定期收集、分析项目进展情况、质量情况、成本情况等信息,并在发现问题和风险时及时上报。
第六条在预警措施的制定和实施过程中,项目预警小组要充分发挥作用,制定相应的预警措施,并监督实施情况。
第三章项目预警管理的程序和要求第七条项目预警的程序主要包括预警指标的确定、预警阈值的设定、预警信息的收集、预警措施的制定和实施五个步骤。
第八条预警指标的确定应根据项目的实施计划和相关要求,从项目进展、质量、成本、安全、风险等多个方面进行评估和确定。
第九条预警阈值的设定应根据项目的特点和风险程度进行综合考虑。
阈值的设定既不能过于严格,造成频繁预警,也不能过于宽松,延误问题解决的时机。
第十条预警信息的收集主要依靠项目经理和相关人员的主动上报,并通过定期的项目进展会议和项目总结报告的方式进行收集。
第十一条项目预警措施应根据预警指标和预警信息的情况,制定相应的应对措施。
预警措施应明确责任人,按照时间节点进行跟踪执行。
第十二条项目预警小组由项目经理、相关部门负责人和专家组成,负责制定预警措施、协调解决项目问题、监督项目进展等工作。
项目部进度预警机制
项目部进度预警机制1. 简介项目进度是项目管理中最为重要的一环之一,但是很多项目经理经常会遇到项目进度超前或延迟的情况,如果过度延迟会导致项目失败,给企业造成严重损失。
因此,在项目管理中,必须建立一套进度预警机制,及时发现项目问题,并采取针对性措施解决问题,以保证项目顺利完成。
2. 预警指标在建立进度预警机制前,必须确定项目的关键进度节点和主要负责人。
进度预警指标主要包括:•里程碑节点进度•阶段性成果物的完成情况•关键路径的进展情况•人员加班情况这些指标是可以量化的,通过对比实际情况和计划,可以及时发现项目的问题,并采取相应对策。
3. 进度预警流程进度预警的流程如下:1.采集进度数据:主要是收集项目各阶段进度的信息,包括进度计划、实际进度等。
2.分析进度数据:通过分析进度数据,比对计划和实际进度差异,如果发现偏差过大,就要及时预警。
3.制定预警措施:当项目管理者发现进度存在问题时,应根据实际情况制定相应的预警措施,并将措施发布给相关人员执行。
4.推动预警措施:一旦制定了预警措施,并将其发布给相关人员,就应该跟进执行进展情况,能够及时发现问题并解决。
4. 进度预警具体实施进度预警机制具体实施应该包括以下步骤:(1)日常监管通过日常管理,掌握项目各阶段进展情况,进行实时跟踪和分析,及时发现问题并解决。
(2)预警值设定明确预警值并将其反映在项目管理系统中。
预警值的设定应该根据过往经验,并根据实际情况进行动态调整,以便能够更加精准地预判项目风险。
(3)部门内部审查设置项目管理内部审查机制,以确保项目进展情况与实际情况相符,并预防数据失真情况的发生。
(4)领导审查通过领导审查,掌握项目进展情况,及时了解项目问题,并通过定期会议进行协商,确定项目预警措施。
5. 进度预警反馈进度预警反馈是项目管理中的重要一环,它反映了项目管理者对于项目的介入程度、监管程度以及对于项目管理者的能力评估等。
进度预警反馈主要包括以下内容:•进度带宽的使用状态•任务完成情况•风险识别和预测•合理评估成果进度预警机制的建立是为了保证项目正常顺利完成,而在预警的过程中,不仅需要技术手段支持,更需要自身的管理和专业水平的提高,以便不断提升预警效能和精度。
运营风险管控与预警管理制度
运营风险管控与预警管理制度第1章总则为了规范企业运营风险的管控与预警管理,提升企业的运营效率和安全性,本制度订立。
本制度适用于本企业及旗下全部分支机构。
全部相关运营部门和人员都应遵守本制度。
第2章运营风险管理责任2.1 运营风险管理委员会(以下简称“委员会”)是企业的运营风险管理核心机构,负责订立企业的运营风险管理策略、政策、规范和指引,以及监督和检查各部门的风险管理工作。
2.2 委员会由高层管理人员构成,由企业总经理任委员会主任,成员包含财务总监、市场总监、技术总监等相关部门重要负责人。
委员会应依照企业发展战略和风险情形,订立年度工作计划,并定期召开会议,评估和监督运营风险管理工作。
第3章风险评估和分类3.1 风险评估是指通过对潜在风险的识别、评估和等级化,确定风险的优先级和影响程度。
风险评估应基于科学、客观、全面的原则进行,并记录在企业风险评估报告中。
3.2 风险分类是指将风险依照性质、来源和影响程度等进行分类,以便更好地进行管控和监测。
常见的风险分类包含市场风险、人力资源风险、技术风险、运营风险等。
第4章风险管控措施4.1 市场风险管控措施包含但不限于市场调研、竞争分析、销售策略订立等,旨在降低市场波动和行业竞争对企业运营的影响。
4.2 人力资源风险管控措施包含但不限于招聘、培训、绩效评估等,旨在确保企业拥有合适的人员和良好的人力资源管理制度,降低员工离职、人员流动和人事纠纷等风险。
4.3 技术风险管控措施包含但不限于信息安全管理、技术规范订立、备份和恢复机制建立等,旨在保护企业信息资产和技术核心,防范信息泄露、系统故障和黑客攻击等风险。
4.4 运营风险管控措施包含但不限于合规审查、内部审计、销售合同管理等,旨在规范企业运营流程,防范违规操作、内部失职和合同纠纷等风险。
第5章风险预警机制5.1 风险预警机制是指通过运用预警指标、监测工具和预警模型等手段,及时发现潜在的风险,并进行预警。
5.2 企业应依据风险评估结果和历史数据,建立相应的风险预警指标体系,包含但不限于财务指标、市场指标、客户投诉指标等。
某房地产公司项目计划预警实施细则试行
2、二级预警:处于较高风险区,本级预警触发运营管理中 心、城市公司总经理关注。
城市公司运营负责人须组织各职能部门进行相关资源协调 保障, 拟定风险处理方案并跟踪风险处理实施过程的监督和管 理,风险处理方案上报运营管理中心备案。
3、三级预警:处于中等风险区,本级预警由综合管理部负 责人组织预警所涉职能部门共同检视项目总体控制计划、追踪上 游成果,并负责跟踪监督方案的执行实施。
第七条 预警响应 风险预警信息发出后,被预警项目须加强组织管控,并按以 下等级分类进行相应的响应处理: 1、一 级 预 警 :处于经营高风险区, 本级预警触发总裁室、 运营管理中心、城市公司总经理重点关注。
2
城 市 公 司 总 经 理 须 组 织 各 职 能 部 门 召 开 风 险 协 调 会 ,运 营 负 责人跟踪风险处理实施过程的监督和管理, 风险处理方案上报运 营管理中心备案。
1
2、 二 级 预 警 ( 橙 色 ) ⑴间接影响项目计划关键路线;或 ⑵可能影响开工、开盘、竣工备案、交付节点,或间接影响 其 余 18 个 一 级 节 点 计 划 延 后 的 ;或
某房地产公司项目制运行管理制度
某房地产公司项目制运行管理制度第一章总则第一条为规范房地产项目的运行管理,提高项目执行效率,保证项目质量和进度,制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有房地产项目,包括开发、销售、验收等环节。
第三条项目经理是项目执行的责任主体,负责协调项目各方的工作,实施项目计划并保证项目按时、按质完成。
第四条项目团队成员包括设计、施工、招标、采购、销售、验收等相关人员,根据项目需要由项目经理进行调配。
第五条项目运行管理应包括项目策划、方案设计、资源调配、执行控制、验收等环节,独立完成并相互衔接。
第二章项目策划第六条在项目启动之前,必须制定详细的项目策划,包括项目目标、时间计划、预算、资源需求等方面。
第七条项目目标要明确具体,与公司整体发展战略相一致,并根据市场需求进行调整。
第八条时间计划要科学合理、符合实际情况,充分考虑各环节的时间要求和先后顺序。
第九条预算要合理,充分考虑项目投入与产出的比例。
并进行必要的变更和调整。
第十条资源需求包括人力资源、物资资源、财务资源等,要在项目策划中明确,并及时调配。
第三章方案设计第十一条项目方案设计要满足项目要求,符合相关法律法规,并经过专业评审,确保安全可行。
第十二条项目方案中要注明各环节的责任主体,以及交叉部门协调事项,确保各方能够顺利配合。
第十三条项目方案要符合环保要求,关注生态环境,避免污染和破坏。
第十四条项目方案要依据实地勘察和测量结果进行设计,确保精确可靠。
第四章资源调配第十五条资源调配要根据项目需求和进展情况进行灵活安排,保证资源的合理使用和优化。
第十六条人力资源要根据项目需求进行合理调配,并进行培训和考核以保证团队的专业素质。
第十七条物资资源要及时采购,确保项目所需材料的供应充足,并减少库存积压。
第十八条财务资源要合理分配,做好成本控制,确保项目运行的经济效益。
第五章执行控制第十九条执行控制要定期进行项目进展监测和评估,与项目方进行沟通,及时解决问题和调整计划。
标杆地产公司管理制度
标杆地产公司管理制度第一章绪论一、背景随着我国经济的高速发展,房地产行业也呈现出蓬勃的发展态势。
作为房地产行业的一员,标杆地产公司一直致力于打造行业领先的管理制度,以提高公司的竞争力和市场地位。
本文旨在系统地介绍标杆地产公司的管理制度,旨在为公司的发展提供有力保障。
二、研究意义标杆地产公司管理制度是企业运行的基础,对于提高公司的绩效和效益具有重要作用。
通过研究公司的管理制度,可以更好地发现管理中存在的问题,及时进行调整和改进,提高公司的管理水平和运营效率。
第二章公司治理结构一、董事会1. 董事会的职责标杆地产公司的董事会是公司治理的核心,负责制定公司的战略和政策,监督公司的运营管理。
董事会由董事长、执行董事和独立董事组成,分工明确,协调配合,保障公司的长远发展。
2. 董事会的运作机制董事会定期召开会议,审议公司的重大事项,监督公司的财务状况和管理运作。
董事会建立有效的决策机制,确保决策的科学合理和执行的有效性。
3. 董事会的管理原则董事会坚持服务公司、服务股东、服务社会的宗旨,围绕公司的发展战略和目标,科学决策,积极监督,强化风险控制,推动公司的健康发展。
二、监事会1. 监事会的职责监事会是公司的监督机构,负责监督公司的经营管理,保护股东的合法权益。
监事会独立运作,独立决策,独立监督,确保公司的合规经营和健康发展。
2. 监事会的运作机制监事会定期召开会议,审议公司的经营计划和财务报告,监督公司的风险管理和内控制度。
监事会建立健全的监督机制,密切关注公司的经营状况和管理行为,及时发现问题,防范风险。
3. 监事会的管理原则监事会坚持独立监督,独立判断,确保监督的全面性和公正性。
监事会秉持责任意识,履行监督职责,促进公司的规范运营和良性发展。
第三章公司管理制度一、公司章程1. 公司章程的制定标杆地产公司的公司章程是公司的基本法规,规定了公司的组织结构和经营管理制度。
公司章程定期修订,与时俱进,确保与国家法律法规和公司实际相适应。
标杆地产公司管理制度
标杆地产公司管理制度第一章总则第一条标杆地产公司管理制度是为了规范公司员工的行为,提高工作效率,促进公司持续健康发展而制定的。
第二条标杆地产公司管理制度包括公司的组织架构、岗位设置、工作流程、审批权限、奖惩制度等内容。
第三条公司员工应当遵守公司管理制度,执行公司规定的各项工作。
如有违反,将依据公司相关规定做出相应处理。
第四条公司领导应当严格执行公司管理制度,确保公司的正常运转。
第二章组织架构第五条标杆地产公司的组织架构包括总经理办公室、市场销售部、项目开发部、财务部、人力资源部等。
第六条总经理办公室主要负责公司的整体规划、战略制定、协调各部门工作等。
第七条市场销售部主要负责公司产品的销售推广、客户关系维护等工作。
第八条项目开发部主要负责公司项目的规划设计、施工管理等工作。
第九条财务部主要负责公司的财务预算、成本控制、资金管理等工作。
第十条人力资源部主要负责公司员工的招聘、培训、考核等工作。
第十一条各部门负责人应当根据公司的整体发展规划,制定部门的具体工作计划,确保各项工作顺利推进。
第十二条公司可以根据业务需要对组织架构进行调整,需要经过公司领导层讨论决定。
第三章岗位设置第十三条标杆地产公司的岗位设置应当符合公司的组织架构,明确每个岗位的职责权限。
第十四条公司员工应当根据自身能力、胜任工作的需求,选择适合自己的岗位。
第十五条公司应当对员工的岗位进行合理划分,确保各个岗位的工作能够顺利推进。
第十六条公司可以根据员工的实际表现,对岗位进行调整或晋升。
第四章工作流程第十七条标杆地产公司的工作流程应当清晰明了,确保各项工作按照规定的程序进行。
第十八条公司应当建立健全的审批流程,对涉及重要决策的事项进行集体讨论,确保决策的科学性。
第十九条公司员工应当按照规定的工作流程进行工作,不得擅自行动,避免产生不必要的风险。
第二十条公司领导应当对员工的工作流程进行监督,发现问题及时纠正。
第五章审批权限第二十一条标杆地产公司应当根据员工的职责设置相应的审批权限,确保各项工作能够顺利进行。
项目服务预警管理制度
项目服务预警管理制度一、背景随着社会经济的不断发展,项目服务预警管理制度成为企业管理的一个重要组成部分。
通过对项目服务的预警管理,可以及时发现项目服务中存在的问题,并且采取相应的措施加以处理,以保障项目的顺利进行。
二、目的与意义项目服务预警管理制度的实施,旨在通过合理的预警机制,有效的管理手段来保障项目的正常进行,降低项目风险,保障项目目标的实现。
1、规范项目服务管理行为,提高项目成功率通过制定项目服务预警管理制度,可以规范项目管理人员的行为举止,加强内部管理,降低项目管理中的风险,提高项目的成功率。
2、提高项目服务的效率和质量通过项目服务预警管理制度的实施,可以及时发现项目中存在的问题,及时处理,提高项目服务的效率和质量,提高客户满意度。
3、降低企业的运营成本项目服务预警管理制度的实施可以让企业在项目服务过程中及时发现问题并做好解决,从而减少额外的投入和损失。
4、提高企业的竞争力通过规范的项目服务预警管理制度,可以提高企业项目管理的水平和能力,进而提高企业的竞争力。
三、预警管理制度的内容1、项目服务预警的范围- 项目整体进度- 项目成本- 项目质量- 项目风险- 项目客户满意度2、项目服务预警的工具- 项目管理软件- 数据分析工具- 专业预警系统3、预警管理流程- 风险预警的识别- 风险预警的评估- 风险预警的应对- 风险预警的跟踪4、责任分工- 项目管理人员- 相关部门- 领导层5、预警管理的考核与奖惩机制- 对于及时发现问题并解决的人员进行奖励- 对于拖延问题并导致损失的人员进行处罚四、预警管理制度的实施1、培训与沟通开展相关预警管理制度的培训,并建立与项目管理人员的沟通机制,确保相关措施得到全面的实施。
2、数据收集与分析建立完善的数据收集和分析体系,确保数据的真实准确性,以便进行科学决策。
3、监督与反馈建立预警管理制度的监督与反馈机制,对预警效果进行评估,及时调整预警制度。
4、总结与改进不断总结预警管理过程中的经验教训,及时做好改进工作,确保预警管理制度的有效实施。
某地产项目计划运营管控体系
某地产项目计划运营管控体系一、项目介绍某地产项目是一个规模较大的房地产开发项目,位于城市中心区域,总占地面积约为XXX平方米。
该项目计划包括多栋高层住宅楼、商业综合体以及社区公共设施等组成部分。
为了保证项目运营的高效性和可持续性,需要建立一个完善的运营管控体系。
二、运营管控体系概述运营管控体系是指对项目进行全面、系统的管理和控制,包括项目规划、运营策略制定、资源管理、风险控制等方面。
通过建立科学的运营管控体系,可以提高项目的运营效率、降低运营成本,最终实现项目的长期盈利。
三、项目规划项目规划是项目运营管控体系的基础,主要包括以下几个方面:1. 战略规划战略规划是指明确项目的长期目标和发展方向,为项目的运营提供战略指导。
在制定战略规划时,需要充分考虑市场需求、竞争对手分析、政策环境等因素,以确保项目的可持续发展。
2. 运营计划运营计划是在战略规划的基础上,制定具体的运营策略和实施计划。
包括市场定位、产品定价、销售渠道、渠道管理、客户关系管理等方面的规划。
3. 资源规划资源规划是指合理配置项目所需要的各种资源,包括人力资源、物资资源、财务资源等。
通过科学的资源规划,可以保证项目的顺利运营。
四、运营策略制定在项目的运营中,制定合适的运营策略是至关重要的。
以下是一些运营策略的例子:1. 客户导向项目运营的核心是满足客户需求。
因此,在制定运营策略时,需要始终以客户为中心,提供优质的产品和服务。
2. 运营效率提升通过提高运营效率,可以降低运营成本,提高项目的盈利能力。
可以采用先进的技术和管理方法,优化运营流程,提升工作效率。
在项目运营中,风险管理是非常重要的一环。
需要制定完善的风险管理策略,包括市场风险、经营风险、安全风险等方面的管理措施。
五、资源管理资源管理是指对项目所需资源进行有效配置和优化利用的过程。
1. 人力资源管理合理配置人力资源,提升员工的综合素质和工作能力,建立科学的绩效评价体系,确保项目人力资源的有效利用。
项目运营规划预警管理办法
项目运营规划预警管理办法1. 引言本文档旨在制定项目运营规划预警管理办法,以确保项目能够高效运营并及时应对可能出现的风险或问题。
2. 预警标准为了能够及时发现项目运营中的异常情况,需要制定明确的预警标准,以下为预警标准的设定:- 财务预警:当项目财务状况出现异常,如资金流不畅、成本控制超出预期等,应及时发出预警;- 进度预警:当项目进度出现滞后或无法按计划完成时,应发出预警;- 质量预警:当项目交付的产品或服务质量存在问题或无法达到预期标准时,应发出预警;- 风险预警:当项目可能面临的风险事件或问题出现迹象时,应及时发出预警。
3. 预警流程为了能够及时响应预警信息并采取相应措施,需要建立预警流程,以下为预警流程的规定:- 接收预警:由项目运营负责人或指定人员负责接收预警信息,并进行初步确认和评估;- 分析预警:运营负责人或指定人员应对收到的预警信息进行详细分析,确定预警程度和影响范围;- 制定应对措施:根据预警程度和影响范围,制定相应的应对措施和应急预案;- 执行措施:将制定的应对措施和应急预案交付给相关责任人,确保措施有效执行;- 监控和评估:持续监控措施的执行情况,并对措施的有效性进行评估和调整。
4. 预警报告为了向相关人员提供预警信息和应对措施,需要编制预警报告,以下为预警报告的内容:- 预警信息:包括预警类型、发生时间、影响范围等信息;- 分析评估:对预警信息进行详细分析和评估,提供预警程度和可能的影响;- 应对措施:根据分析评估结果,提出相应的应对措施和应急预案;- 跟踪记录:对应对措施的跟踪执行情况进行记录;- 总结与反馈:对预警情况和措施执行情况进行总结和反馈。
5. 监督与改进为了保证项目运营规划预警管理办法的有效性,需要进行监督与改进,以下为监督与改进的内容:- 定期评估:定期对预警管理办法进行评估和反馈,及时发现问题并进行改进;- 经验总结:对每次预警事件和应对措施的执行情况进行总结和经验复盘,积累经验教训;- 优化流程:根据评估和总结的结果,优化预警流程和报告内容,提高管理效率和预警准确性。
标杆地产集团 计划运营-运营预警管控体系
专项会约谈区域公司
事业部
1、预计竣工备案取证滞后7天以内 2、竣工备案已延期7天以内
事业部约谈事业部,上报区域公司备案
竣工备案
每月初对6个月内竣工备案项目进行预 警
工程运营部
每月五日前
事业部 区域公司
1、预计竣工备案取证滞后8天至15天 2、竣工备案已延期8天至15天
区域公司约谈事业部,上报区域集团大运营备案 1、预计竣工备案取证滞后30天以上 2、竣工备案时间已延期30天以上
倒数第3名的标段对应的事业部
区域公司约谈相应事业部,上报区域集团大运营
2、发生质量安全事故直接损失100万元
备案
以下,无人员重伤或死亡
1、区域公司排名为最后一名的区域公司
2、区域公司内单项目发生质量安全事
1、事业部排名倒数第1至第3名的事业部
故,直接损失500万元以上
对应的区域公司
3、区域公司内单项目发生死亡3人以上
工程运营部
每月五日前
事业部 区域公司
1、预计交付延期8天至15天以内项目 区域公司约谈事业部,上报区域集团大运营备案 1、交付已延期的项目对应的区域公司
1、预计交付延期16天至30天
2、预计交付延期30天以上
2、区域公司预估时间和项目实际进度严
区域集团大运营约谈区域公司
重不符的
1、累计冲刺版投资计划完成率低于计划 5%(含5%)
1、预计竣工备案取证滞后16天至30天 2、竣工备案时间已延期16天至30天 2、区域公司预估滞后时间与项目实际进 度严重不符的
区域集团大运营约谈区域公司及相关事业部
专项会约谈区域公司
事业部 1、预计交付延期7天以内项目
事业部约谈事业部,上报区域公司备案
标杆地产集团 工程管理 -工程预警管控体系
专项会约谈区域公司
工程月度评估 区域集团每月进行一次项目检查 工程运营部
每月20号
区域公司
1、区域公司月度评估报告材料次月5号前未上报 2、区域公司月度评估报告不符合控股集团第三方评估标准
区域集团 累计2次未上报月度评估报告
专项会约谈区域公司
事业部周评估记录 事业部总每周进行一次项目检查 工程运营部
区域公司
1、区域公司过程评估分数进入控股集团排名倒数10名; 2、区域集团内排名最后的区域公司; 3、控股集团内排名进入倒数20名的标段的相应区域公司。
约谈层级
警示标准
警示
区域公司 区域集团
1、触碰红线即处罚; 2、区域集团内排名连续两次排名最后的区域公司; 3、控股集团内排名进入倒数5名的区域公司; 4、控股集团内排名进入倒数10名的标段的相应区域公司 。
警示层级 专项会约谈区域公司
第三方交付评估
交付前1个月完成区域完成联合 验收
工程运营部
1、存在强控项、红线问题; 2、联合检查实测实量、质量检查综合验收 合格率低于85%;
事业部
1、联合检查问题未整改; 2、高风险交付项目;
区域公司
1、控股集团内第三方评估交付倒数1-5名; 2、评估分数低于75分; 3、触碰红线即处罚;
事业部
考核周期内前两个月均未达到考核计划要求
区域公司
区域公司移动管理平台平均考核分数低于95% 区域公司
专项会约谈区域公司限期整改
不定期安全文明抽查发现重大隐患 触碰红线即按照相应规定进行处罚
专项会约谈区域公司限期整改 专项会约谈区域公司限期整改
区域集团
1.季度最后一天未完成工地观摩并形成观摩报告 2.未组织新成立的事业部进行工地观摩
某标杆地产项目运营计划预警管理制度
项目运营计划预警管理制度第一条总则1、为了系统化、规范化管理XX置地投资有限公司(以下均简称“公司”)各片区各项目开发总控进度计划,打通横向部门沟通鸿沟、促使上下游部门目标一致,保障各种前置资源配置到位,确保项目一、二级重要节点(尤其是开盘供货、交付入住)进度按经营计划实现,特制定本办法。
2、预警管理的依据是过启动会版本(或按公司制度审批调整版)项目开发总控计划一二级节点计划、公司领导组织召开业务专题会会议决议、运管中心预判可能存在重大经营管理风险点等。
项目开发总控计划一二级节点清单,详见附件5。
第二条预警机制的分类及级别1、预警分为两类:即单项预警和综合预警单项预警主要针对各业务线经营管控重点风险点预警,具体为设计(规划方案设计、总平图、扩初设计、报建版图纸设计、各专业及综合管网施工图设计、精装修工程施工图设计、图纸外审与內审排查各专业冲突或错漏问题、施工单位图纸现场交底、样板带路工程检查评估等)、成本(目标成本设定、工程量清单/招标控制价及时确定、非集采项目施工单位及时确定、项目动态成本异常监控、设计变更/签证审批管理等)、招采(集采项施工单位及时确定、合格战略供应商库管理等)、工程(工程供货开盘及交付入住进度计划、工程质量风险(尤其是砌体抹灰、外墙保温、幕墙、内外装饰、门窗工程、入户大堂、电梯前室及标准层精装等)、安全文明施工风险等)、营销(产品定位、分期交付动线划分、销售价格制定、推盘节奏计划制定、签约额预算目标达成、回款额预算目标达成、营销费用管理等)、开发报建(国有土地使用权证、建设用地规划许可证、规划方案及总平蓝图审批、扩初批复、建设工程规划许可证、施工图审查意见、建筑工程施工许可证、预售许可证、规划验收报告、竣工备案表等)。
综合预警主要针对项目开发总控计划一二级节点及重要工程形象进度出现滞后趋势发出的预警。
2、单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色单项预警:任意单项工作计划开始时间如没有按照项目开发总控计划所确定计划时间进行,发出黄色单项预警。
标杆地产企业项目计划管理及工程计划管理
概念设计图纸深度要求目录表
分类 序号 1 2 3 4 5 总图 6 7 8 9 图纸名称 总平面图 功能分区与产品分布图 交通分析图 分期开发示意图 组团基本单元分析图 市政配套分析图 景观分析图 视线分析图 日照分析图 坡度、坡向分析图 比例 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:500~1:1000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 1:1000~1:2000 低、多 层项目 ● ● ● ● ● ● ● ○ ● ○ 高层 项目 ● ○ ● ● ○ ● ● ○ ● ○
项目
可售面积
5.规划许可证核发时间
6.扩初设计确定时间 7.现场销售会所精装施工图确定时间 8.营销推广开始时间 9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 进度 控制 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间 13.销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间 15.销售至40% 16.销售至60% 17.销售至90% 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付
项目计划管理的一些基础概念
﹡﹡地产公司﹡﹡意向收购项目开发计划 目目标计划的简单示例一:
﹡﹡ 项目 总可售面积(㎡) 1、取得项目土地 2、产品定位 合计 108157 ﹡﹡项目一期 55741 2006年7月 2006年8月 2007年8月 ﹡﹡项目二期 52416
项目
3、概念设计方案完成
4、规划设计方案确定
项目计划管理的一些基础概念
2、项目计划与项目计划管理:
2.7.项目计划的分类(按用途、深度、管理层次区分):
2.7.1.项目目标计划:
标杆地产集团 营销策划 案场管控制度
中梁案场管控制度前言从今天起,你的一言一行不单单只代表你自己,你所展现在客户或同行面前的是中梁项目的整体形象,面对激烈的市场竞争,需要全体人员全力以赴,发挥服务精神,从客户角度出发,把每件事情做到最好,为顾客提供最为满意的服务。
所以从现在开始,你要以一个高素质地产专业人士来要求自己,必须具备高度的专业精神及严于律己的工作态度,视集体的成功为第一目标,以客为尊,严格执行案场各项规章制度!需要强调的是,销售工作是一门专业工作,我们必须具备高度的专业形象、优质服务、沟通协作能力和职业操守来进行销售工作。
要视集体的成功为第一目标,认真做好售前、售中和售后服务,以客为尊,充分配合整体销售策略,严格执行各项规章制度,才能真正实现我们的销售服务目标。
第一章日常管理制度一、考勤管理1、每日要求08:20之前到案场,换衣服、化妆等准备工作,在08:30准时开会,晨会对仪容仪表检查。
2、每日做好考勤工作,上下班及时、如实的签到,签退,不得代打卡。
如发现代打卡将交于人事处理。
3、08:30以前未点名情况下,勿擅自带客户看房或离开案场,以免引起不必要的误会。
如客户时间较紧促,需要马上看房或遇紧急事件,须先向销售经理或销售主管报备。
4、如因公外出(除带看),需向销售经理或销售主管报备同意并填写《外出申请单》方可外出。
5、请假按公司规定提前向销售经理报备,销售经理批准后,填写《请假申请单》,未准假休假视为旷工处理。
6、病假最迟于当天08:20(上班前)向销售经理报备,销假后第一个工作日补办请假手续,并提交医院开据的病假单(病假单必需盖有医院公章,否则视为无效,即以旷工处理)、收费凭证(医药费、挂号收据)、病历卡作为病假凭据。
7、有预见性的请假,必须提前打申请,原则上不接受当天请假。
二、仪容仪表1、作为专业化服务性的房产公司,员工的衣着及外表应遵从整洁、大方、得体的原则。
2、案场人员上班时一律穿着公司统一制服或案场统一制服,新进员工没有制服着与公司制服相近的正装。
标杆地产集团 _工程运营 _JK地产项目运营管理制度(2020版)
编号:JT-ZG-01 JK股份项目运营管理制度版本:V2.0生效日期:2020 年3 月1 日编号:JT-ZG-01目录第一章总则 (1)第一条目的 (1)第二条适用范围 (1)第三条基本原则 (1)第四条术语和定义 (1)第二章管理职责 (2)第五条职责分工 (2)第六条管控原则 (3)第三章计划及工期标准 (3)第七条关键节点计划达成标准 (3)第八条工期标准 (5)第四章计划编审 (6)第九条计划编制要求及原则 (6)第十条项目计划的编审 (7)第十一条项目计划上线 (9)第五章计划调整 (9)第十二条调整原则 (9)第六章计划反馈及预警 (10)第十三条计划反馈 (10)第十四条黄灯、红灯预警机制 (10)第七章项目过程管理 (11)第十五条关键成果管控 (11)第十六条运营数据维护 (11)第十七条过程重要阶段管理要求 (11)第十八条项目运营风险管理 (13)第十九条合资合作项目过程管理 (13)第八章管理考核与罚则 (14)第二十条节点达成考核 (14)第二十一条会议管理罚则 (15)第二十二条项目计划管理罚则 (15)第九章附则 (16)第二十三条 (16)第二十四条 (16)第二十五条 (16)编号:JT-ZG-01第一章总则第一条目的为助力集团高质量发展,进一步提高项目运营效率,明确项目计划编制、调整的基本原则及考核标准,确保项目经营指标达成及运营计划执行的准确性和严肃性,特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于地产集团及所属各公司商住类开发项目(含全资及合资合作,不包含不带资代建项目)。
各区域公司可依据本制度制定相应办法或细则,并报集团运营管理职能部门备案。
第三条基本原则坚持“5681”首次开盘原则。
凡是以上第二条范围内集团所有项目首次开盘均需按“5681”精神执行,根据集团战略管理职能部门提供的城市能级清单(附件 1-1-1),“5681”具体要求为:标定位的差异,可一事一议,但不得超过在集团审定的投资决策资料中承诺的工期。
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项目运营计划预警管理制度
第一条总则
1、为了系统化、规范化管理xx置地投资有限公司(以下均简称“公司”)各片区各项目开发总控进度计划,打通横向部门沟通鸿沟、促使上下游部门目标一致,保障各种前置资源配置到位,确保项目一、二级重要节点(尤其是开盘供货、交付入住)进度按经营计划实现,特制定本办法。
2、预警管理的依据是过启动会版本(或按公司制度审批调整版)项目开发总控计划一二级节点计划、公司领导组织召开业务专题会会议决议、运管中心预判可能存在重大经营管理风险点等。
项目开发总控计划一二级节点清单,详见附件5。
第二条预警机制的分类及级别
1、预警分为两类:即单项预警和综合预警单项预警主要针对各业务线经营管控重
点风险点预警,具体为设计(规划方案设计、
总平图、扩初设计、报建版图纸设计、各专业及综合管网施工图设计、精装修工程施工图设计、图纸外审与内审排查各专业冲突或错漏问题、施工单位图纸现场交底、样板带路工程检查评估等)、成本(目标成本设定、工程量清单/招标控制价及时确定、非集采项目施工单位及时确定、项目动态成本异常监控、设计变更/签证审批管理等)、招采(集采项施工单位及时确定、合格战略供应商库管理等)、工程(工程供货开盘及交付入住进度计划、工程质量风险(尤其是砌体抹灰、外墙保温、幕墙、内外装饰、门窗工程、入户大堂、电梯前室及标准层精装等)、安全文明施工风险等)、营销(产品定位、分期交付动线划分、销售价格制定、推盘节奏计划制定、签约额预算目标达成、回款额预算目标达成、营销费用管理等)、开发报建(国有土地使用权证、建设用地规划许可证、规划方案及总平蓝图审批、扩初批复、建设工程规划许可证、施工图审查意见、建筑工程施工许可证、预售许可证、规划验收报告、竣工备案表等)。
综合预警主要针对项目开发总控计划一二级节点及重要工程形象进度出现滞后趋势发出的预警。
2、单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色单项预警:任意单项工作计划
开始时间如没有按照项目开发总控计划所确定计
划时间进行,发出黄色单项预警。
橙色单项预警:任意单项工作计划开始时间如比设定开始计划时间滞后七天,但通过内控措施能够补救完成,发出橙色单项预警。
红色单项预警:任意单项进度与项目开发总控计划要求有严重出入时,已经影响完成时间,发出红色单项预警。
3、综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色综合预警:项目开发总控计
划一二级节点前置必要条件三级节点三个以上延
误,发出黄色综合预警。
橙色综合预警:项目开发总控计划一二级节点前置必要条件三级节点三个以上延
误,或单项节点调整3 次以上,发出橙色综合预警。
红色综合预警:项目开发总控计划一二级节点前置必要条件三级节点五个以上延
误,并基本判断无紧急补救方案整改完成的一二级节点,发出红色综合预警。
(紧急补救方案,指公司增加额外成本投入、签证等措施引入第三方施工单位整改方案)注:前置条件/必要条件节点指经项目启动会评审后上ERP 系统的项目开发总控计划三、四级节点。
第三条预警的发布
1、单项预警由各区域运营负责人、运管中心、集团各职能中心等均可以根据项目现场巡查情况、工作推进状态、节点时间紧迫度等发布,预警表详见附件1。
2、综合预警由运管中心分管区域计划考核经理发布。
各区域运营负责人、项目开
发总控计划各主责部门或项目部经理均可向运管中心、客户价值中心等发送预警建议,预警建议表详见附件2。
3、所有预警以邮件形式发出,必须加回执,同时发布者必须短信告知相关责任人。
第四条预警的响应
1、所有预警均须在接到预警报告后48 小时之内响应。
2、响应方式为召开专项协调会,制定整改措施及明确责任人及完成时间、完成成果标准要求等,并形成会议纪要。
单项预警、综合预警会议纪要须上报区域总经理和运管中心分管区域计划考核经理/运管中心总监,确实较为严重的须抄送至集团董事长办公室;
3、综合预警响应、单项预警响应:区域运营负责人/项目部经理、区域成本、区域
设计、装饰、园林、开发、营销等业务线负责人;召集人为客户价值中心负责人、运管中心负责人、区域总、运管中心计划考核经理、区域运营负责人等。
4、如果确实滞后严重并无法补救需调整计划的,须上报运管中心报备,并按公司相关计划调整制度流程执行,同时按公司相关考核办法处理。
第五条预警的消除
1、综合、单项预警发布后,各责任单位或部门48 小时将预警因素全部或实质性消除,并提出消警备案(附件3),由发布者核查、批复后消警。
2、发布者消警前须上报主管领导备案,主管领导:项目公司为区域总经理、运管中心主管领导为计划考核总监。
3、涉及特别重大事项的预警,运管中心、主责部门负责人需向集团董事长做专题
汇报,方可消警。
第六条预警发布后的处置
1、综合预警、单项预警发布后,未按时消警的,对责任人当月扣罚0.5 天工资;未及时消警的责任部门负责人负连带责任并当月扣罚1 天工资。
重大预期延误的项目开发总控计划一二级节点未及时预警区域总、区域运营负责人的,责任人及其部门负责人亦同上标准考核处罚。
2、所有预警发布后消警不及时,在下一个考核周期内仍未消警的,预警级别自动升级,各负责人下月扣罚2 天工资。
对延误情况严重的节点故意隐瞒不报,引发严重后果的责任部门负责人,视具体情况报集团董事长审批处理并由行政人事中心备案。
3、预警后相关责任单位或负责人未做任何补救措施,由发布者跟踪督促,如仍然不能按照协调会议时间/邮件/工作联系单回复意见节点完成,发布者对要求运管中心对责任人进行考核处罚,并视情况由行政人事中心对作出人事调整;发布者对外单位可以约谈相关单位直接领导或者借助部门领导约谈相关单位负责人,同时发函告知对方延误
处罚通报等。
附件1:
项目运营计划单项预警表
注:本表由发布单位填报,一式三份,发布单位、接收单位、资料存档部门各存一份。
项目运营计划综合预警表
编号:(项目名称拼音代号-标段代号-顺序号)
注:本表由发布单位填报,一式三份,发布单位、接收单位、资料存档部门各存一份。
项目运营计划消警备案表
注:本表由发布单位填报,一式三份,发布单位、接收单位、资料存档部门各存一份。
附件4
预警机制分类、级别、响应及消警矩阵图
附件5
xx集团住宅项目一二级节点计划
12。