战略管理审计――公司治理的新方法

战略管理审计――公司治理的新方法

【摘要】

科学的战略管理决策，不仅是公司管理的核心，同时也是公司治理的核心。对此，从公司战略决策的制定到战略的实施，都应有相应的制度保障，公司治理的发展需要建立战略管理审计制度来完善公司治理机制，而我国公司战略决策与执行中存在的问题也无处不彰显着战略管理审计的必要性。战略管理审计有利于董事会履行战略职责；有利于管理层改进战略决策、降低战略风险；有利于外部审计师应用现代风险导向进行审计；有利于内部审计师充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。无论是从必要性还是重要性来看，战略管理审计作为一个有效的工具可以帮助企业提高公司治理水平。在实践中，实施战略管理审计可以在各种战略分析方法和工具的帮助下展开。

【关键词】

战略管理审计公司治理战略审计

引言

战略管理审计是一项以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合、系统、独立和定期的核查，确定问题所在并提出行动计划的建议，从而改进企业战略管理的活动。战

略管理审计这一概念自提出以来，受到了国内外的普遍关注，并且已经逐步地被运用于实践。战略管理审计能够帮助企业更好地开展战略决策和战略执行活动，提高公司治理水平，不管是企业还是利益相关者都可以从中受益。

本文将从公司治理的角度，结合我国公司战略决策与执行中存在的问题分析战略管理审计的必要性，就公司治理各主体对战略管理审计的需求进行讨论，以彰显战略管理审计的重要性，并在分析问题后提出解决问题的方案――实施战略管理审计的具体构想。

一、战略管理审计的必要性

（一）公司治理发展的需要

根据麦肯锡公司的调查，在财务状况类似的情况下，投资人愿意为“治理良好”的亚洲企业多付20%―27%的溢价，愿为“治理良好”的北美企业多付14%的溢价。良好的公司治理从企业内部看可以增进决策、经营管理及监督的效率及效果，增加股东长期利益并使公司永续经营；从企业外部看可以提高公司的形象，增加投资人的认可度，吸引更多的人才。自“公司治理”这一概念提出以来，企业上市的标准在不断完善，以此来提高公司治理水平，完善公司治理制度。

公司治理在企业发展中占据越来越重要的地位，抛开公司治理来研究当代审计问题是不科学的，而忽略战略问题的审计将无法评价董事会作出有效决策的能力，无法考量董事

会的决策是否能够增加企业价值，实现股东利益。所以，随着公司治理要求的不断提高，战略管理审计的概念应运而生。美国哥伦比亚大学的艾贝?肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，他曾经指出“公司应该定期进行战略管理审计，以检查公司战略实施情况和战略结构是否与公司的战略计划相吻合。”战略决定着企业的未来，通过战略实施过程中的监督能够及时发现问题并根据环境变化作出战略的调整，笔者认为战略管理审计作为公司治理的新工具，能够突破现在的瓶颈，为公司治理的发展开辟一条新的道路。

（二）从我国公司战略决策与执行中存在的问题看战略管理审计的必要性

在我国公司董事会的运行缺乏组织机构的保证，难以确保董事会能恰当地履行其职能。即使在建立了专门委员会的董事会当中，由于在我国现有的法律框架内决策权在很大程度上掌握在有关的行政主管部门，董事会的决策权力相对较小，因此这些委员会的主要作用发挥得还十分有限。

其次，我国的独立董事制度的具体实施还很不规范，调查显示74%的公司对独立董事、监事的评价不符合《上市公司治理准则》要求。在我国的普遍现象是独立董事由于事务繁忙或者身兼多家公司的独立董事，往往缺少时间参与公司战略决策。另外由于独立董事缺乏必要的行业背景、专业知识，很难有能力处理战略实施过程中遇到的问题，而且大部

分独立董事直接或间接从公司领取咨询费、年金等，大大削弱了独立董事的独立性。

另外，由于经理层独占决策权，公司治理具有内在的不确定性。经理层是战略的执行者，如果经理人员独占决策权，他们就有机会在战略制定中更多地往积极有利、便于实施的方面去想。同时，在监督薄弱的情况下，战略决策过程存在很多弊端，如过分关注短期利益而忽视企业长期的发展和价值的创造，战略空洞没有明确的起点等。

二、战略管理审计在公司治理中的作用

公司治理的目的是维护股东的权益，保护公司的声誉，保护企业免遭董事会和高级管理层欺诈行为的影响。开展战略管理审计，可以从以下四个方面帮助公司提高治理水平。

（一）战略管理审计有利于董事会履行战略职责

作为公司“指引方向的人”的董事会，战略决策是其首要职责。一般来说，在一个治理良好的公司，都是董事会在经理层提供的信息基础上，经过讨论制定出战略决策并交给经理层执行和实施。但是在实践中，很多公司的董事会却没有在公司的战略制定上发挥很大的作用。而战略管理审计正是能够提供给董事会履行其监督职能所需信息的工具。战略管理审计的对象是战略管理的全过程，包含了各层次的战略管理活动，能够深入战略管理过程的每个环节，因此战略管理审计提供的信息可以包含对过去整个战略管理过程的分

析和评价。它还会向投资者表明，无论是董事会还是管理层都接受董事会进行积极持续的战略监督的权力利和责任。

（二）战略管理审计有利于管理层减低战略风险

2005年咨询管理公司Marakon和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。调查显示“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展”。不能及时掌握战略风险，调整战略，作为公司战略的实施者的管理层对战略的失败承担很大一部分责任。

由于战略的全局性和不可逆性，在战略实施过程中的风险管理显得尤为重要，一旦战略风险超出了公司的可接受水平，公司的竞争优势就会被摧毁。因而管理层需要持续地关注内外部环境的变化，一旦既定战略对环境变化无法适应，应及时作出调整，将战略风险降低到企业可以接受的程度，减少企业将会承担的损失。

战略管理审计正为管理层降低战略风险提供了有效渠道。战略管理审计是一种管理审计，其主旨在于使被审计单位的资源配置更加富有效率，能够帮助管理层更好地履行受托于董事会经营企业的责任。（三）战略管理审计有利于外部审计师应用现代风险导向进行审计

20世纪90年代开始，财务舞弊案件层出不穷，彰显出制度基础审计模式存在的缺陷，“安然事件”后安达信会计师事务所无奈退出了审计领域，外部审计师面临着巨大的诉

讼压力。自此一些国际性会计师事务所运用战略管理理论与实务，对审计基本方法进行全面研究，开发新的审计方法，全面推行风险导向审计。德勤针对银行高水平的固有风险、高水平的经营风险与完善的内部控制制度并存的特点开发出了AS/2审计系统；安永进行审计创新，也是对风险导向审计方法的开发，形成了企业经营环境分析的系统方法（BEAT）；毕马威提出了BMP审计模式，普华永道也根据自己的业务特点开发了适应自己发展需求的风险导向审计方法。

战略是影响企业价值的重要因素，因此将内部审计的内容延伸到战略管理审计是十分必要的，这样既可以拓展内部审计的范围，又可以增加内部审计的深度，最终实现企业价值最大化的目标。

三、战略分析方法和管理工具在实施战略管理审计中的运用

战略管理活动是公司内部最高层的管理活动，笔者认为运用战略分析方法和管理工具可以帮助企业更好地开展战略管理审计，这些分析方法和工具能够运用在环境分析、战略制定、战略实施、战略评估和控制审计的各个方面，笔者在众多的管理工具中挑选出以下六个分析方法和工具并分析其在战略管理审计中的运用。

（一）资源分析

资源分析向企业明确了其可以利用的资源，一些资源是企业所拥有的，如厂房、机器、零售网点；而其他资源可以通过合作、合资或通过供应商的安排，从其他企业那儿获得的。从“战略”的定义中可以看出这里所谓的资源是指企业实现价值过程中可供配置的资源，因此企业在实施其既定战略的过程中所需要的资源可以包括：（1）财务资源。一个需要在新产品，分销渠道，生产能力及营运资金方面有大量的投入的战略将会给企业带来巨大的财务压力，这样的战略需要从财务角度谨慎考虑再予以实施。（2）人力资源。人力资源审计将包括对现有人力资源情况和资源所需要的改变的评估。（3）物质资源。物质资源的种类涵盖了企业实施战略所需资源的大部分，包括生产设备、行销设备和信息技术。（4）无形资源。这些资源具有关键作用，但在评估战略实施过程中经常被忽略，包括商誉、声望、品牌和知识产权。通过对资源的分析，可以评估企业的战略是否做到物尽其用，实现了资源的最有效配置，并且衡量企业的现有资源能否满足既定战略的实施和之后战略调整的需要。

（二）能力分析

除了资源外，能力也是一个具有竞争力的企业所必须拥有的，高级管理人员不可能关注所有的业务活动，具备所有需要的能力，因此企业应该集中管理能力于那些能够真正影响竞争优势的活动。

核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：第一，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力，例如能够制造新产品和服务的能力、领先的直接营销手段、顾客关系管理能力等。第二，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献，换句话说，核心竞争力就是客户选择我们企业的产品和服务的原因。第三，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代，所谓的“核心”正是指其他竞争者希望他们企业能拥有而我们企业所拥有的东西。战略管理分析中的核心竞争力分析有利于企业制定基于核心竞争力的成长战略，在竞争环境中，企业要根据自己的能力选择自己的成长方面（定位），然后根据战略定位，选择成长类型，根据不同的成长类型，设计公司的组织结构，只有明确了企业的核心竞争力，才能制定出最适合企业的战略。

（三）投资组合分析

投资组合分析分析了一个企业的战略事业单位的总体

平衡。大多数大型企业的业务都分布在多个细分市场，并经常在不同的地域市场。较大的，多元化的企业往往有几个部门（每个包含许多事业单位）在截然不同的产业经营着。战略管理审计的一个重要目标就是保证企业的业务组合是强

劲的，需要的投资和管理的事业单位是得到充分关注的。对于一个企业来说，考虑哪些市场是最有吸引力，哪些事业单

位有在最具吸引力的市场有获得竞争优势的潜能是至关重

要的。笔者认为可以使用波士顿矩阵和麦肯锡矩阵这两个工具来进行投资组合分析，将分析结果与企业的既定战略相比较，审查企业是否选择的正确的市场，正确的产品方案，既定的投资组合能否为企业带来最大化的利益，如果有更好的投资组合也能及时让董事会知晓，及时修改战略。

（四）价值链分析

价值链分析描述企业经营的活动和其中涉及到的业务

竞争力的分析。迈克尔？波特的价值链理论认为企业的活动可以分为基本活动和辅助活动两类。基本活动是指那些与生产和分销产品直接相关的活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则是那些与生产非直接相关，但能提高生产效果和效率的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。在战略管理审计过程中，企业的价值链分析可以分为三步：首先，将市场或者组织按照价值链模型的大标题分解成主要活动；然后，评估通过成本优势或差异化增加价值的可能性，或者分析当前处于竞争劣势的活动；最后，以竞争优势可以保持的活动为核心分析战略的有效性和可行性。

（五）SWOT分析

SWOT分析通常关注于企业的内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁。在战略管理审计过程中，结合SWOT分

析来审查对企业的竞争优势（S）是否判断正确，从资源优势、技能优势多角度判断；审查企业是否知晓自己的竞争劣势（W），并建立了预警机制，防患于未然；审查企业对潜在机会（O）的掌握程度，对于潜在的机会是否具有足够的资源和能力去把握；审查企业是否对危机存亡的外部威胁（T）足够警觉并设定了应对措施。SWOT分析中最重要的在于匹配和转变：优势和机会匹配，劣势转化为优势。将SWOT分析运用于战略管理审计能够全方位地审查企业的内部组织

和外部环境，获得足够的信息监控战略的实施。

这五个战略分析方法的分析结果渗透在企业战略管理

活动的每个阶段，既可作为战略制定时的信息来源，了解企业所处的环境和相对竞争地位，又可用于分析既定战略的可行性，检验战略的有效性，并给战略的调整提供支持。

结论

战略管理审计，作为公司治理的新工具，具有极大的现实意义，公司治理各主体都对战略管理审计有着一定的需求，尤其是突破目前履行职能时遇到的瓶颈，以更好地实现公司治理。结合我国公司战略决策与执行的现状，我国需要加大对战略管理审计实施的研究，将战略管理审计的构想付诸实践，以更好地制定并推动公司战略的实施，最大化公司效益。

参考文献：

[1] 梅丹.浅谈公司战略审计[J].审计与经济研究，2004，19（5）.

[2] 程新生.公司治理中的审计机制研究[M].北京：高等教育出版社，2005.

[3] 张莹.战略管理审计若干问题研究[J].厦门大学，2006.