一关键事件法概述
CIT
让填答者按照范例去进行操作
非工作会议方法
访谈 要求被访谈者描述特别好、一般和差的绩 效行为 要求被访谈者口头表达能力强 要求被访谈者绩效优秀
比专家会议法信息更为丰富，但比较耗时
非工作会议方法
问卷 要求被访谈者语言理解和表达能力比较好 对这项活动有责任感 比访谈法省时 适用于律师、经纪人、经济学家等专业人士
“抗美援朝、保家卫国”的决策，迅速组 成中国人民志愿军入朝参战， 1953年7月28 日迫使美方联军签订停火协定，朝鲜战争 结束 。
三、如何获得关键事件及其行为
工作场所会议 非工作会议形式
访谈
问卷
工作场所会议
专家组成员要求 6-12个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、较差的、 出色的行为表现熟悉
四、CIT的应用
绩效评估
培训设计（需求和内容）
工作任务设计 对造成工作绩效不佳的环境（如无效工作程 序、设备缺陷等）进行关注并改进
五、CIT的优缺点
行为描述详尽，便于绩效的客观评价
有利于发现能力差距，可以为培训提供便利
一般访谈的是高绩效员工，对中等绩效的员 工关注不够 花费时间比较多
关键事件法（CIT）
内容：
问题导入 CIT概述 CIT的内容与流程
CIT的应用
CIT的优缺点
问题导入
绩效考核的视角
能力素质视角
行为视角
结果视角
适用情况？
如何对行为进行评定
1.行为锚定式评定量表 ( B A R S ) 典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个 人特征，被称作“维度”，每一个都被一个 7分或9分的量表加以锚定。
第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 CIT的主要原则是认定员工与职务有关的行为， 并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集 一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。
工作分析的方法和技术
工作分析的方法和技术(2012)工作分析的基本含义工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种中科学手段；具体一点说，就是一种活动和过程，他是分析者采用科学的手段和技术，直接收集，比较，综合有关信息，就工作岗位的状况，基本职责，资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。
其表现形式有工作说明书，资格说明书与职务说明书。
工作描述的基本内容：工作识别；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；工作的绩效标准；工作设备；工作环境等。
工作规范的内容：教育程度；工作经验；知识水平；技能；体能；个性特征等。
工作分析的内容工作分析通过对有关的四个方面的分析，解决七个问题。
四个方面指：工作名称分析；工作描述分析；工作环境分析；任职资格分析七个问题即6W1H，解决工作有谁做（WHO），做什么（WHA T），在那里做（WHERE），何时做（WHEN），为什么做（WHY），为谁做（FOR WHOM），如何做（HOW）工作分析的一般流程，各阶段主要任务整个工作分析的一般流程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导。
其中，计划与设计是基础信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
一工作分析的准备阶段确定工作分析的目标和侧重点;制定总体的实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定欲收集的信息及收集信息的方法; .组织及人员方面的准备。
二工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
三工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息;形成职务说明书四工作分析的应用与修订阶段一、职务说明书的培训与使用二、职务说明书使用后的反馈与调整工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容:（1）工作分析的目的和意义;（2）工作分析所需收集的信息内容;（3）工作分析所提供的结果;（4）工作分析项目的组织形式与实施者;（5）工作分析实施的过程或步骤;（6）工作分析实施的时间和活动安排;（7）所需的背景资料和配合工作。
一关键事件法概述
一关键事件法概述关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法.二关键事件法的实施步骤与关键控制点关键事件法实施步骤1正确编写事件的规则一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果.2获取关键事件所需要采用的方法(1)关键事件讨论会议①确定会议的方向②方法的选择(2)非工作会议形式①访谈②问卷3编辑关键事件三关键事件绩效维度1根据关键事件定义绩效维度2在编写范围之前确定维度①与工作专家谈论确定维度②确定维度的统计方法③利用既得的工作信息来确定工作维度主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用（1）行为锚定等级评定法（BARS）BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。
绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。
（2）行为观察等级评估法（BOS）BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。
（3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。
不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。
二、培训（1）培训需求评估：A分为个人或组织。
对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。
对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。
B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。
因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。
所有问题都应显示需关注的培训内容。
C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。
人力资源的员工绩效评估方法
人力资源的员工绩效评估方法一、概述员工绩效评估是人力资源管理中的重要环节，旨在评估员工的工作表现并为其提供有针对性的反馈和发展机会。
本文将介绍几种常见的人力资源员工绩效评估方法。
二、360度评估360度评估是一种多方参与的绩效评估方法，包括员工自评、上级评估、下级评估、同事评估以及客户评估等。
这个评估方法可以全面地了解一个员工的优势、劣势和潜力，并促进员工之间的相互沟通和了解。
评估结果将作为绩效考核和个人发展计划的重要依据。
三、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效评估方法。
在制定绩效目标之前，上司与员工共同讨论和确定目标，然后对目标达成情况进行评估。
这种方法能够明确员工的工作职责和期望绩效，使员工的工作与组织战略目标相匹配，提高整体绩效。
四、关键事件法关键事件法主要关注员工在工作中的重要事件和成就，通过记录和评估这些关键事件，来评估员工的绩效。
这种方法适用于对员工的具体工作贡献进行评估，特别适用于项目导向型的工作环境。
五、行为导向法行为导向法强调员工的行为和关键能力的评估。
通过明确定义并评估一组特定的行为指标，来衡量员工在工作中的关键行为和能力。
这种方法可以帮助组织衡量员工在核心能力和行为方面的绩效，强调发展和培训。
六、加权评估法加权评估法是一种综合评估方法，将不同的评估因素进行加权计算得出最终的绩效评分。
这种方法可以根据组织的需求和员工的具体角色，为各个评估因素设定不同的权重，以体现其重要性和优先级。
七、结果导向法结果导向法注重衡量员工实际取得的结果和成果，而不仅仅关注员工的行为和能力。
这种方法适用于那些绩效评估比较容易量化的工作岗位，如销售额、客户满意度等。
通过对结果进行评估，能够更加客观地评估员工的绩效。
八、总结人力资源的员工绩效评估方法多种多样，组织可以根据自身的需求和特点选择适合的方法。
无论采用哪种方法，评估过程应该公正、客观，并与员工的发展和奖惩机制相结合，以激励员工的积极工作表现，进一步推动组织的发展。
政府绩效评估方法概述
• 当被考核的人较多的时候，排序法就会比较费时费力，其 效果也不一定好。同时，对于工作性质差异的工作或者跨 职能部门的人员，排序法就失去了相互比较的意义。
• 对于某个公共部门来说，排序法会比较适合，但如果公共 部门内部工作内容差异太大，则不一定适合。如同一部门 的科长与处长工作内容差异很大，就很难比较。对于公共 服务性质的操作部门，如行政审批中心的工作人员就会现 对适合。可见，排序法适应于工作内容简单的基层人员， 对管理层的适用性则较低。
• 员工与工作标准之间的比较有以下方法： • （二）特征取向评价法 • 1．考核清单法 • 考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类： • 简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效优劣
相关的典型行为，拟订考核清单条目，然后逐条对照被考 核者的实际状况，将两者一致的地方，打勾即可。
• 这个方法也有两个主要的缺点：
•
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，
并加以概括和分类；
•
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效
的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说
，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关
• 例如，当被考核者的人数为n时，按照一一对比的原则， 总共需要配对比较n(n一1)／2次。如果对6个员工进行评 价，考核者需要配对比较15次，而当需要考核的员工为12 个时，则配对比较要增加到66次。因此，这种方法一般适 用于10人左右的绩效评价。
• 3、强制分布法 • 强迫分配法类似于一种正态分布效应，最初是用于考核军
• （三）行为取向法
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
关键事件法你必须知道
行为背景原则
简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的 有效性
行为结果原则 描述结果时，能够说明行为的结果
4
1 关键事件法的概述
从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
对个人绩效及组织绩效产 生积极影响的关键事件，正向 关键事件中的工作行为是能够 支持和佐证员工的工作行为
关键事件法是什么？
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法
是观察、书面记录员工有关工作成败 的“关键性”事实 。
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯 恩斯在1954年共同创立的的
目的:通过该技术提高实际工作的有效性 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注
谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法 .
分类 应用 优缺点 注意事项
3
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则
以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来的可 观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”，并 且描述要全面和详细
分类 应用 优缺点 注意事项
行为主体与动作原则 特定而明确原则
激励的作用。
7
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
优点
1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 个考评期间累积记录的关键事件的行 为表现） 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 间断地记录员工绩效变化的历史） 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 绩效 5. 测评成本较低，易操作
客户服务控制(第三章)
SERVQUAL
SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在 1988年由美国市场营销学家 (A.Parasuraman)、（Zeithaml）和（Berry） 三个合写的一篇题目为《SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务 质量度量方法》的文章中。 SERVQUAL是在1985年所提出的“服务品质概念模式”（PZB模式）中提 及服务品质的十种属性演化而来的。
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响 的、 非
原则
分类 应用 优缺点 注意事项
同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是积极的 ，也 可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资
料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败 的事件进行分
一个服务性企业牛=企业实力+企业品牌+企业员工素质
（二）服务质量难于评估 服务产品的这些特殊性主要表现在：
1.非实物性
2.生产、交换和消费的同时性 3.不可储存性 4.变异性 （三）衡量服务质量的标准 (1)服务质量的评价尺度。
在随后的研究中，他们又将这10项因素归为5个维度： ①可靠性。 ②有形性。
SERVQUAL
SERVQUAL
1988年修正之前的十个维度： • 1.可靠性(reliability)：一致性的绩效、表现，并重视对消费者承诺。 • 2.反应性(responsiveness)：员工提供服务之意愿和立即性。 • 3.胜任性(competence)：服务人员是否拥有执行服务专业知识和技巧。 • 4.接近性(access)：接近性系指容易接触或联络。 • 5.礼貌性(courtesy)：服务人员服务顾客或电话接听，都要能殷勤有礼、 尊重、体贴与友善。 • 6.沟通性(communication)：以消费者能「听得懂」的语言沟通并且倾 听 • 7.信用性(credibility)：以客户利益为最优先，带给消费者信赖感、信 任和诚实感受。 • 8.安全性(security)：消费者能免于担心危险、风险式疑惑等状况。 • 9.了解性(understanding/knowing the customer)：对顾客需要之了解。 • 10.有形性(tangibles)：服务的实体证据以及其它服务设施等。
关键事件法(最终)汇总.
料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败 的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 .
管理学院人力资源管理
3
1
历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
特定而明确原则
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细
目前，关键事件法在心理学、人力资源管
理等领域受到广泛关注
管理学院人力资源管理
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历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非
同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是积极的 ，也 可以是消极的。
管理学院人力资源管理
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历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
优点
1. 提供明确的事实证据（记录明确时
间、地点、人物） 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 个考评期间累积记录的关键事件的行 为表现） 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 间断地记录员工绩效变化的历史） 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录、 概括分类、撰写结果日志） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 平进行评价（只关注显著事件） 3. 会造成员工的不安全感
从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件
对个人绩效及组织绩效产 生积极影响的关键事件，正向
对个人绩效及组织绩效产 生消极影响的关键事件，负向
关键事件中的工作行为是能够
关键事件技术
关键事件技术定义
关键事件技术又称关键事件法（critical incident technique，CIT）。是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征 或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。 关键事件技术要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将 工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收 集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响 的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关 键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效 与低效。
福莱· 诺格（Flanagan）在1949 年《人事评价 的一种新途径》（“ A new approach to evaluating personnel”）一书中提到的方法 。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地 观察和描述实际职务的绩效和行为； 由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的； 1955年，J.弗拉纳根和R.伯恩斯报道了关键事件 法用作评价和发展工作成绩的过程； 1959年，F.赫茨伯格，1963年，P.史密斯和L. 肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参 照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推 动了评估工作成绩的方法的发展；
关键事件技术五个步骤
一 决定活 动大体 目标
二 为关键 事件的 收集指 定计划 和具体 规划
三 搜集 数据
四 分析数 据
五 解释数 据并报 告结论
数据收集
在大约900种关键事 件报告中661种与一 般商品零售有关
有335的失败报 告最终导致了好 的策略
有326的失败报 告导致了不好的 策略
数据分析
事件的分类整理
工作分析的方法
14、讲话口齿清楚————。 15、思路清晰————。 16、向经理汇报工作————。 17、每天总结自己的工作————。 18、每天锻炼身体————。 19、和同事保持良好关系————。 20、自己设计一些小型促销活动————。 21、不怕吃苦————。
（一）问卷设计 1.职位基本信息 2.职位目的 3.工作职责 4.绩效标准 5.工作联系 6.组织构架 7.工作特征 8.任职资格 9.所需培训 10.职业生涯
1.观察者要有足够的实际操作经验；
2.在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员 的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相 对稳定；
3.观察法适用于大量标准化的、周期较短的、以 体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主 的工作；
4.所分析的工作主要由身体的活动构成，如流水 线上的工人、会计等所做的工作。
发现问题 有助于员工的
沟通 ...
缺点
需要专门的技巧， 需要受过专门训 练的工作分析人 员
比较费时费力， 工作成本高
收集到的信息往 往已经扭曲和失 真
易被员工认为是 其工作业绩考核 或薪酬调整的依 据，所以故意夸 大或弱化某些职 责
访谈法注意事 项：
•访谈准则
•访谈典型提问 方式
1.对访谈者进行系统的培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.提问技巧 5.话题控制 6.追问细节 7.与被访谈者进行信息确认
（二）问卷测试 （三）样本选择 目标职位任职者较少(3人以下)，则全体均为调查
对象，若任职者较多，则选取3～5人为宜。 （四）问卷发放与回收 （五）问卷处理与运用 三、操作注意事项 1.问卷设计的质量 2.调查前培训 3.问卷调查过程的控制 4.问卷调查信息的确认
（一）优点 1.可以在短时间内从众多任职者那里收集所需信息 2.可以生产和工作时间之外填写，不影响正常工作 3.调查范围广，可用于多种目的和用途的工作分析 4.比较适用收集管理职位的工作信息 （二）缺点 1.对问卷编制的技术要求较高 2.会产生信息资料的误差进而偏离工作分析的目标 3.问卷的回收率通常偏低 4.不适合对文字理解能力和表达能力较差的人
第七章 关键事件法
（3） 测评结果反馈技巧的培训
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件
在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件：
（1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。
（3）抽样法
抽样法是选取绩效特别好和特别差的员工作为观察
与访谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、
产生原因及其发生过程。
应用抽样法寻找关键事件时，可以通过在工作过
程中观察员工行为以及与相关员工访谈相结合的方
式进行。在收集到一定数量的关键事件后，将这些
关键事件按相应的工作领域加以分门别类 。
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表
现在以下三个方面 ：
1. 为绩效考评提供事实依据
2. 为绩效改善提供事实依据
3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多
方面，如工作分析、工作设计、人员甄选、培训需 求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的 行为锚定 。 关键事件法适用于那些岗位职责的目标相对难以 量化，但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗 位。如果岗位的工作流程和行为标准不是很明确，
第二，确定每一类岗位的关键事件法测评要素。
二. 关键事件法测评要素的确定
在确定关键事件的测评要素时，主要考虑两方面
因素：
首先，从员工行为所产生的结果方面考虑。凡员工
关键事件法概念
关键事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
中文名关键事件法外文名Critical Incident Method缩写CIM别称英文别称critical incident technique别称缩写CIT概述关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
发展历程关键事件法创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重关键事件法点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
综合了关键事件法和评分表法的主要要素
综合了关键事件法和评分表法的主要要素【原创实用版】目录1.关键事件法和评分表法的概述2.关键事件法和评分表法的主要要素3.综合关键事件法和评分表法的优势4.综合方法在实际应用中的案例分析5.总结与展望正文一、关键事件法和评分表法的概述关键事件法是一种项目管理中的方法，用于记录和跟踪项目中的重要事件。
该方法通过识别并关注项目中的关键事件，帮助项目经理更有效地管理项目进度和风险。
评分表法则是一种评估和量化项目绩效的方法，通过为项目的各个方面分配分数，以便更好地了解项目的整体表现。
二、关键事件法和评分表法的主要要素关键事件法的主要要素包括：1.确定项目的关键事件：通过对项目的各个方面进行分析，找出可能对项目进度产生重大影响的事件。
2.记录关键事件：对确定的关键事件进行记录，包括事件的描述、发生的时间、对项目进度的影响等。
3.跟踪关键事件：在项目进行过程中，对关键事件进行持续跟踪，以便及时调整项目计划和应对潜在风险。
评分表法的主要要素包括：1.确定评估指标：根据项目的目标和需求，确定用于评估项目绩效的指标。
2.制定评分标准：为每个评估指标制定详细的评分标准，以便对项目绩效进行量化评估。
3.进行评分：根据项目实际表现，对各个评估指标进行评分，从而得出项目的总体绩效。
三、综合关键事件法和评分表法的优势综合关键事件法和评分表法，可以充分发挥两者的优势，提高项目管理的效率和效果。
具体优势包括：1.更全面地评估项目：综合方法既关注项目的关键事件，又对项目的各个方面进行量化评估，从而更全面地了解项目表现。
2.提高项目管理效率：通过跟踪关键事件，项目经理可以更有效地管理项目进度和风险；同时，评分表法可以帮助项目经理快速评估项目绩效，为决策提供依据。
3.促进团队协作：综合方法鼓励项目团队成员共同参与项目管理，有利于提高团队协作水平和项目执行力。
四、综合方法在实际应用中的案例分析在某项目的项目管理过程中，项目经理采用了综合关键事件法和评分表法的方法。
综合了关键事件法和评分表法的主要要素
综合了关键事件法和评分表法的主要要素【原创实用版】目录1.关键事件法和评分表法的概述2.关键事件法和评分表法的主要要素3.综合关键事件法和评分表法的优点4.综合关键事件法和评分表法的应用实例正文关键事件法和评分表法是两种常见的绩效评估方法，它们各自具有独特的优点和缺点。
而综合了这两种方法的主要要素，可以使绩效评估更加全面、客观和有效。
关键事件法是一种以具体关键事件为评估依据的方法，通过对员工在一定期间内发生的关键事件进行记录和评价，以此来衡量员工的工作绩效。
这种方法的优点在于它可以明确地反映员工的工作成果，便于理解和操作。
然而，关键事件法的缺点在于，它只能对已经发生的事件进行评估，对于未来可能发生的情况无法预测。
评分表法则是一种以预设的标准评分表为评估依据的方法，通过对员工的工作表现与评分表进行对比，以此来衡量员工的工作绩效。
这种方法的优点在于它可以对员工的工作表现进行量化，便于统计和分析。
然而，评分表法的缺点在于，它可能会受到评估者的主观影响，导致评估结果不客观。
综合关键事件法和评分表法的主要要素，可以使绩效评估更加全面和客观。
一方面，可以通过关键事件法明确员工的工作成果，另一方面，可以通过评分表法对员工的工作表现进行量化。
此外，通过综合这两种方法，还可以对未来的工作情况进行预测，为员工的职业发展提供参考。
在实际应用中，综合关键事件法和评分表法的优点得到了广泛认可。
例如，某公司的销售部门在评估销售人员的绩效时，既考虑了他们在过去一年的销售业绩（采用关键事件法），又考虑了他们在客户服务方面的表现（采用评分表法）。
通过这种方式，不仅使绩效评估更加全面，而且也为销售人员的职业发展提供了有力的支持。
总的来说，综合关键事件法和评分表法的主要要素，可以使绩效评估更加全面、客观和有效。
如何实施关键事件法
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
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一关键事件法概述
关键事件法(CIT)是一种由工作分析专家,管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征,要求的方法.
二关键事件法的实施步骤与关键控制点
关键事件法实施步骤
1正确编写事件的规则
一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征:特定而明确的.集中描述工作展现出来的可观察到的行为,简单描述行为发生的背景,能够说明行为的结果.
2获取关键事件所需要采用的方法
(1)关键事件讨论会议
①确定会议的方向
②方法的选择
(2)非工作会议形式
①访谈
②问卷
3编辑关键事件
三关键事件绩效维度
1根据关键事件定义绩效维度
2在编写范围之前确定维度
①与工作专家谈论确定维度
②确定维度的统计方法
③利用既得的工作信息来确定工作维度
主要应用：绩效评估、培训、工作任务设计等方面
一、.重要用途：绩效评估——几种方法应用
（1）行为锚定等级评定法（BARS）
BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行为事件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。
绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察和记录并与行为锚定等级评估表相对应，找出绩效水平。
（2）行为观察等级评估法（BOS）
BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以维度和有效水平分组。
（3）混合标准评定法：要求评价者说明被评价者的工作行为与每一关键事件相比较。
不仅要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对评价者绩效评估的一定性有要求。
二、培训
（1）培训需求评估：A分为个人或组织。
对个人而言是一个集中在课培训领域的绩效评估过程。
对组织而言需找出组织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培训。
B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味着所有的绩效都不佳。
因此事件分为工作职能相关问题和缺乏必要技能等。
所有问题都应显示需关注的培训内容。
C进行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高这些方面的绩效。
（2）培训设计：通过两个步骤应用——管理者先确定和描述几个突出绩效例子，对有关的工作者进行讨论获取完成工作的方法、诀窍等信息。
然后通过内容分析找出工同点，重新设计和修改组织包含这些因素的培训课程
三、工作任务设计：与培训需求应用相比重点放在环境问题上如：设备与设计缺陷、无效的工作程序等。
帮助确定任务设计上的缺陷，找出工作再设计和设备改良等改进绩效的措施。
优点：被广泛应用于人类资源管理的许多方面如：甄别标准与培训需求的确定，尤其绩效评估的行为锚定与行为观察。
缺点：搜集与整理关键事件要花费大量时间和精力，对中等员工的关注度不够。