1葛总表态希望做一切努力平息事态,想尽办法和大股东沟

1葛总表态希望做一切努力平息事态，想尽办法和大股东沟通，处理好关系。

2葛总希望对于“共享费”和“小金库”问题还自己一个清白。

3葛总强调目前有完善的经营理念和成熟的团队，就算退休后家化的发展也不会有大的障碍。

4 葛总希望再干2-3年，带领管理团队平稳过渡。

5平安给出了较为官方的回复，但是整体较为积极。

2013.5.16 上海家化股东大会调研纪要
核心矛盾公司的解释：
对于和大股东平安矛盾事件的表态：
1由于没处理好和大股东的关系，使股票跌了，大家稍受损失，感到歉意
2保证聚精会神和管理团队把家化业务做好
3尽力平息事态，和大股东做好关系处理，同时也保证葛总本人没有用自己的利益做对不起上市公司的事情
总结：葛总会做一切努力平息事态，想尽办法和大股东沟通，处理好关系，葛总相信大股东的高层也会认为处理好管理层稳定是双赢的决定，葛总表示未来要对股东负责、对公司负责。

本次股东大会的声明：
昨天政协开会聘请葛总当特约专家，现在葛总也做了时尚联合会的主席，但是和平安的矛盾曝光以后报纸上都是我的坏话，美国日本都登了，真是臭名远洋了，这个会大家很关注，但是我还是希望这个会变成一个正能量的会，不要提问关于大股东矛盾的问题。

除了和大股东关系，其他问题我都愿意一一回复大家。

核心矛盾平安的解释：
朱总监事长如何评论家化？
从投资者来讲平安和其他股东的目标一致的，平安会一如既往的支持家化主业做大做强，平安会支持家化做出符合市场的投资与需求，未来平安也会一如既往的将家化打造成民族优秀企业，平安也相信，在全体股东支持下，未来家化一定会成为金融资本和产业投资的合作典范，平安之前承诺的管理理念和经营承诺不会变。

双方矛盾焦点：
共享费的问题：
共享费问题是市场关注的重点。

背景：葛总到家化来的时候员工工资是最低的，但是国有企业的问题是待遇低但是大家拿回扣，葛总在家化很早提出后门关上前门开开，当时家化看到厂长家里房子很差，当时房子只有2万一套，家化就参股了17个楼盘，家化当时员工700多人，给很多员工分了房子，但是葛总没有拿
一平方，当时我还和母亲住，家里有意见，葛总就给领导打了报告，局里批了一个小房子，我给兄弟姐妹住。

擦边球问题的由来：擦边球主要指的是92-02年我们才2700万毛利，那些外资企业10亿广告费，待遇肯定没有外资好，那么我们怎么留住人才呢？早起家化成立了个职工公司，纸箱和低档的化妆品没有技术含量，当时我把低档的香精纸箱和化妆品我派了一些员工和农民工作了，他们要做总是要给他们点好处和工资，我讲擦边球是这个擦边球，我们当时通过工资+股权留住人才。

我上市以后发觉这么做不规范，我就把这个事情关掉了。

擦边球：家化成立了一个小基金来扶持老员工，但是这里可能存在不规范性。

像家化要吸引人才，但是分配奖金还是要通过职代会。

当时在审计的时候看到这个问题，问题主要是2007年退管会给葛总打报告说，老的退休员工只有700块，退休补助金太少，所以我提出行政先付钱，每人提供300块补助总计成本600万。

葛总自己的费用使用节俭。

葛总本人很少应酬，一个月不超过1次而且主要是外资应酬，家化从来不会顶着花应酬费用，葛总计划65岁总归退休了，61岁的时候俞正声说我不要退休，我和退管会的协议订到2012年，退管会有结余自己120万元，我把这个东西公开，我搞了一个理财，我希望退休员工还是有资金来源。

“我要让员工有一流的生活，让骨干有市场化的薪酬，我也不想讲太多，我也会请律师，我总要退休的，我希望还我一个清白。

”
管理团队介绍：
接班人问题：
公司现在管理团队日趋成熟，经营方法也越来越对路，家化是市场化的公司，市场有4个变量顾客、对手、传播、终端。

这四个因素在变化，品牌团队需要去收集和应对，我们有品牌传播和媒体传播部门来针对传播，还有科研部门专门开发产品，他们都是自主运作的部门，现在葛总本人基本不参与营销和研发，主要起到教官的作用，抓培训和问题协调。

产品出来葛总本人都不知道的，目前葛总是放权管理的，上面一层是营销市场部，家化的营销市场部是营销合一的，公司营销的考核是准利润中心，销售工作只讲差价，考核他们的净贡献，品牌一定和渠道相结合，渠道就是把事业部按照渠道归类，渠道就是平台，比如我们第一事业部我们开始是做花王，做花王产品基本不增加费用。

第一事业部我们渠道有优势，营销合一的事业部是葛总的创举，公司总经理不是审批制，而是下面协调问题，公司动用组织资源和奖罚制度，现在业务上葛总一星期只参加1-2个会，主业不太参加经营，所以大家放心如果“我”不做了，家化也能健康发展。

“大家担心我刚愎自用只用我相信的人，这是不对的，我有个用人理念，如果我用和我关系好的人，但是业务做不好，这就是对企业的不负责。

这是我的经营哲学。

”情感智商2条：1自知之明2关心别人比关系自己重要。

如果葛总以后不做了，家化发展也没问题。

未来葛总的任期：
家化按照现在走下去葛总希望能再做2-3年能平稳过度，未来发展肯定没问题，公司目前不是葛总一人经营而是一个团队努力的结果，葛总更多的时候是教官的角色。

王茁的原话：“我们希望在葛总的带领下再经过5-6年的历练，我希望我们团队能责无旁贷、心无旁贷把家化业务做好，虽然民族品牌最差的时代刚刚结束，但是最好的时代才刚刚到来。

我们有信息把我们的品牌做到最好。

”
葛总的原话：“家化按照现在走下去希望能再做2-3年能平稳过度，未来发展肯定没问题，我没说过要做5-6年，他的话不能代表我的观点，我要给自己留点余地。

”
曲总换王总的原因：
主要是家化科研能力还不够，葛总让曲总主抓，公司在日本和法国都有实验室。

目前曲总担任首席科学家的职位。

擅长做事但是我让他不要做事做管理，他的缺点是实践经营不够理论非常厉害。

高管背景介绍：
王茁：1990年来公司实习，1991年进入家化工作，认识葛总23年，1997年葛总当时和靳羽西关系很好，帮了她的忙，靳羽西为了报答葛总帮助培养公司人才，把王茁送去美国深造，离开公司去美国学习工作了6年，2004年1月1号回到上海家化工作，现在回国10年，先后在家化工作16年，当中离开6年，王茁在中国的职业生涯有且只有上海家化，背景是学文科的，复旦国际政治和新闻专业，也是中国最早的品牌经理，一直做市场营销和品牌管理。

王总理论基础扎实，目前要提高实践能力。

方总：哈福大学商学院MBA，在咨询和投资公司做了较高的岗位，为我们投资和海外业务带来了很多新鲜的血液，方总现在第三事业部主管，方总唯一缺点看上去像小孩，但是像马云讲的人不可貌相。

丁总：1997年进入家化，总会计师，超过16年的工作经验。

叶总：第一事业部部长，在联合利华、农夫山泉、好孩子历练过，2004年1月1号加入管理团队。

黄震：第二事业部部长1994年进入家化，第一个师傅是王茁，黄震2001年担任百草的总经理，他刚做的时候佰草集是400万的收入现在是10几个亿的收入，今年获得了上海10大领军品牌的大奖，现在主管百草和高夫的业务。

曲总：科学顾问
宣总：
公司经营：
新品牌的推广：
1太极丹的效果马上出来了，8月份开始推广。

2婴童产品定位基本完成目前有19个sku、包括坐月子里面祛痘的产品，科技含量较高。

3化妆品专营店品牌横颜今年推出，配方主要用清妃原有配方，但是包装简单一点定位和价格下来一点，也应该会销量不错。

家化未来品牌扩张战略的发展规划：
未来上市公司聚焦化妆品，最多涉及日化，家化上市公司专心做化妆品，最多延伸到日化，但是大家非常谨慎目前已经看了20个项目不止，但是我们都非常小心不会随便投。

今年换会计师事务所的原因：
因为大股东换了，严格的讲是大股东要求公司更换会计事务所。

海鸥手表未来如何规划：
现在上市公司肯定不会做了。

销售费用增速放缓，费用控制情况较好的主要原因：
1主要是主营业务平进平出的，还加上去年花王的销售比较大，但是不需要什么费用的支出，整体销售费用率下来了。

2统计是比较复杂的问题，我们的折扣折让不算费用，而相宜本草算费用，我们买一送一算成本，而相宜本草算费用，因此看上去和别人的报表不一样
3我们所的税率低，母公司所的税率15%，下面销售公司25%。

财务前两年母公司和子公司平衡的不好，同时科研费用可以抵扣50%的税收，我们去年税务平衡的不错，股权激励计入了科研费用也抵扣了税款。

今年依然是这样的情况，我们今年的所的税率应该和去年差不多。

家化一季度费用支持较多：
我们六神产品一季度销售多但是广告费用发生在二季度，所以看上去营销费用增加了3.8个百分点，如果我们完全按照利润出来一季度可能利润会增加200%，但是二季度就不好了，这是对投资者的不负责，销售费用下降不敢讲，因为有新产品推出，但我们保证二季度销售费用会平滑，。

其他：
减持股份问题：
近期葛总有减持，减持的股份也是当时国资委时期的股份，这次股权激励的股份没解禁。

葛总家里的情况不是特别困难但是没现金，这次是借的钱拿得股权激励，有资金需求。

葛总一次工资制，没有其他现金来源，葛总表示不亲自操作股票，主要是太太操作，个人有资金的需要不代表对公司的长远发展有看法。