企业战略管理
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一线单位 具体事宜
战略管理的概念及演变规律
战略管理的定义
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管 理决策、措施与行动。 它包括环境监测、战略制定、战略实施以 及评价和控制。
战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入 产出 未来产出
生产管理 经营管理 战略管理
战略管理与经营管理的区别
战略管理 同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险 大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力 运营管理 注重企业内部管理 相对简单、风险小 局部领域、关注专业职 能 小范围变化 以资源为动力
高 低
产业壁垒
产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所遇到的全部障碍.
产业壁垒的主要构成因素是:
(1) 规模效应 (2) 差别化效应 (3) 技术效应 (4) 原材料效应 (5) 政策与法规效应
(1) 规模效应
特指一种决策的两难境地,所谓两难分别是:
由规模收益(盈亏平衡点 所决定的投资压力 由规模收益 盈亏平衡点)所决定的投资压力 盈亏平衡点 由大量销售所决定的市场压力
分析的意义
在于： 评价这些因 素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
经济要素
商业周期 GDP趋势 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率
Econemic
这是一种隐蔽而顽固的进入障碍, 壁垒的产业包括: 这是一种隐蔽而顽固的进入障碍 典型的具有差别化效应 壁垒的产业包括
高档轿车 化妆品 高档服饰
主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOW HOW (3) 技术效应 主要的形成因素是无形的组合技术以及
(4) 原材料效应 (5) 政策与法规
冶金
酿酒
新闻
未来目标
第一章 导论
战略管理的概念 战略管理过程 战略决策模式及战略视角
第一节 概述
21世纪企业竞争面临的冲击与挑战 21世纪企业竞争面临的冲击与挑战 战略的概念、特点与本质 战略类型
21世纪的竞争格局与战略管理 21世纪的竞争格局与战略管理 面临的挑战
企业竞争面临的主要冲击
经济全球化 信息信息-生物技术的高度融合 超级竞争
2．企业内部环境分析
（1）主要的内部环境 财务状况：利润、资金、 财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构
（2）企业独特竞争力 独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源 独特竞争力源泉：企业能力、 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、 （3）财务分析：财务报表、财务比率 财务分析：财务报表、
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》 竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例， 魏江 企业战略管理：理念、方法和案例， 浙江大学出版社， 浙江大学出版社，2003年9月。 年 月 5.项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 项保华 2003年6月 年 月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅 金占明， 公司战略教程，华夏出版社。 译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
战略决策的本质
决策本质的复杂性 决策环境的不定性 战略思维的整体性 外部环境的依存性 组织变革的艰巨性
战略类型
公司基本结构
公司层（公司总部） 业务层（业务部门，即事业部） 职能层（人财物产供销） 运营层（一线部门）
公司层战略（Corporate公司层战略（Corporate-level Strategy） Strategy）
• 计算机网络 • 电子通讯
21世纪的竞争格局 21世纪的竞争格局
全球经济在变化： 全球经济在变化：
• 人员，货物，服务和观念超 人员，货物， 越地理界线自由流通 • 多元化的全球市场不断产生 新的机会 • 市场和行业变得越来越国际 化
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
通向成功的新要素 包括: 包括
旗下业务的组合、重组、协同和能力培育 协调各业务部门均衡增长 关注业务组合中各业务单位之间的关联度 监控指导各业务单位的活动
业务层战略 （business-level businessstrategy） strategy）
战略联盟 两个或两个以上的公司或战略业务单位为了 达到双赢的战略目标而结成的伙伴关系。 竞合 企业间存在的一种平等互惠的竞争与合作关 系
Technology
产业环境分析——五力模型
潜在进入者
进入壁垒
潜在竞争对手的威胁
供方
讨价还价能力
产业竞争者 现有企业之 间的竞争
讨价还价能力
买方
退出壁垒
替代产品服务的威胁
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
替代品
进入
退出
高
高利润高风险 低利润低风险
低
稳定的高利润 稳定的低利润
内部条件分析的方法——价值链分析法
•任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业 活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter 的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构
企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成
（1）基础性任务 ） 基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务， 它有如下类别：
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT
登高望远
欲穷千里目, 欲穷千里目,更上一 层楼! 层楼!
wenku.baidu.com 课程简介
要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理 要使企业在市场竞争中出类拔萃， 者应该将企业引向何方？ 者应该将企业引向何方？应该在何处做 出优秀业绩？如何做出优秀业绩？ 出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些 问题的答案实际上也就是本课程的任务。 问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾， 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰 恰相反，你要能先规划好未来， 恰相反，你要能先规划好未来，然后集 中一切力量去实现它。战略管理就是在 中一切力量去实现它。 实践这一过程。 实践这一过程。
典型的具有规模类壁垒的产业: 典型的具有规模类壁垒的产业
牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
战略管理的经典问答
核心问题
“能做什么” 能做什么” 拟做什么” “拟做什么” 如何做” “如何做”
核心内容
外部环境分析—— 外部环境分析 识别机会挑战 内部条件分析—— 内部条件分析 确定目标使命 业务选择发展—— 业务选择发展 培育竞争优势
第二节 企业战略分析
战略分析（ 战略分析（Strategic Analysis） Analysis） 通过对企业外部环境和内部实力进行监测 和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁， 了解组织能力的强项与弱项，为企业战略 的正确制定与有效实施，建立有利于长期 生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。 战略分析的传统工具是SWOT分析。 战略分析的传统工具是SWOT分析。
原配件 供应与 管理 产品 制造 产品 分销 企划 促销 售后 服务 顾客 价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
企业战略管理的演变
第一阶段：基本财务规划（Basic 第一阶段：基本财务规划（Basic financial planning） planning） 通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制 第二阶段：基于预测的规划（Forecast第二阶段：基于预测的规划（Forecast-based planning）通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效 planning）通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效 的成长规划 第三阶段：外部导向规划（Externally第三阶段：外部导向规划（Externally-oriented planning，即战略规划）通过战略性思考，寻求对市场 planning，即战略规划）通过战略性思考，寻求对市场 和竞争作出更快反应 第四阶段：战略管理（Strategic management）管理 第四阶段：战略管理（Strategic management）管理 所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功
宏观环境分析 外部环境分析 产业环境分析 竞争对手分析
战略目标的制定
机会与威胁
资源条件分析 内部环境分析 战略能力分析 核心能力分析 优势与劣势
PEST分析模型
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
社会要素
Politics
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
战略的概念、 战略的概念、特点与本质
战略的定义
战略（Strategy）是一个组织长期的发展 战略（Strategy）是一个组织长期的发展 方向和范围，它通过在不断变化的环境中 调整资源配置来取得竞争优势，从而实现 利益相关者的期望。
战略的基本特点
关注竞争优势 关注长期方向 关注活动范围 关注战略适应 关注战略延伸 关注利益相关者期望
动力： 市场经济范围的扩大 技术扩散 消费者暴露在产品和服务前 竞争压力 通货紧缩
战略联盟形式
职能战略（Functional Strategy） 职能战略（Functional Strategy）
研发战略 生产战略 营销战略 财务战略 人力资源战略
运营战略 （Operating Strategy） Strategy）
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
战略管理所面临的基本挑战
帮助企业人员突破因专业教育及职业经验 所形成的局部思维，以动态、发展及综合 的眼光，正确认识组织面对的“ 的眼光，正确认识组织面对的“动态性复 杂”（dynamic complexity）问题，以 complexity）问题，以 培养组织实现长期成功的能力。
主要参考书
1. 迈克尔 波特 迈克尔.波特 （MICHAELE.PORTER）， ）， 哈佛商学院教授， 哈佛商学院教授，1979年麦肯 年麦肯 西基金会“ 西基金会“哈佛商业评论最佳文 奖获得者。 华尔街日报》 章”奖获得者。《华尔街日报》 客座专栏作家。 客座专栏作家。波特教授开设了 广受赞誉的“ 广受赞誉的“产业和竞争分 析”MBA课程和关于竞争战略的 课程和关于竞争战略的 多种讲座。 多种讲座。波特教授还为全世界 许多大公司担任咨询顾问
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
企业竞争的基本方式
渐进性→ 渐进性→自然竞争 革命性→ 革命性→战略竞争
21世纪的竞争格局 21世纪的竞争格局
竞争正在发生着本质的 变化
• 技术的飞速进步 • 技术的快速扩散 • 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 • 知识重要性的增加
变革的步伐 从不停歇.... 从不停歇 而且越来越快 传统行业的界限变 得越来越模糊, 得越来越模糊 例如 ...
战略管理的概念及演变规律
战略管理的定义
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管 理决策、措施与行动。 它包括环境监测、战略制定、战略实施以 及评价和控制。
战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入 产出 未来产出
生产管理 经营管理 战略管理
战略管理与经营管理的区别
战略管理 同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险 大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力 运营管理 注重企业内部管理 相对简单、风险小 局部领域、关注专业职 能 小范围变化 以资源为动力
高 低
产业壁垒
产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所遇到的全部障碍.
产业壁垒的主要构成因素是:
(1) 规模效应 (2) 差别化效应 (3) 技术效应 (4) 原材料效应 (5) 政策与法规效应
(1) 规模效应
特指一种决策的两难境地,所谓两难分别是:
由规模收益(盈亏平衡点 所决定的投资压力 由规模收益 盈亏平衡点)所决定的投资压力 盈亏平衡点 由大量销售所决定的市场压力
分析的意义
在于： 评价这些因 素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
经济要素
商业周期 GDP趋势 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率
Econemic
这是一种隐蔽而顽固的进入障碍, 壁垒的产业包括: 这是一种隐蔽而顽固的进入障碍 典型的具有差别化效应 壁垒的产业包括
高档轿车 化妆品 高档服饰
主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOW HOW (3) 技术效应 主要的形成因素是无形的组合技术以及
(4) 原材料效应 (5) 政策与法规
冶金
酿酒
新闻
未来目标
第一章 导论
战略管理的概念 战略管理过程 战略决策模式及战略视角
第一节 概述
21世纪企业竞争面临的冲击与挑战 21世纪企业竞争面临的冲击与挑战 战略的概念、特点与本质 战略类型
21世纪的竞争格局与战略管理 21世纪的竞争格局与战略管理 面临的挑战
企业竞争面临的主要冲击
经济全球化 信息信息-生物技术的高度融合 超级竞争
2．企业内部环境分析
（1）主要的内部环境 财务状况：利润、资金、 财务状况：利润、资金、税务等 产品竞争力 生产设备 市场营销 研发能力 管理者素质 职工素质 组织结构
（2）企业独特竞争力 独特竞争力源泉：企业能力、拥有资源 独特竞争力源泉：企业能力、 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、商标 独特竞争力模仿障碍：技术、品牌、 （3）财务分析：财务报表、财务比率 财务分析：财务报表、
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》 竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例， 魏江 企业战略管理：理念、方法和案例， 浙江大学出版社， 浙江大学出版社，2003年9月。 年 月 5.项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 项保华 2003年6月 年 月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅 金占明， 公司战略教程，华夏出版社。 译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
战略决策的本质
决策本质的复杂性 决策环境的不定性 战略思维的整体性 外部环境的依存性 组织变革的艰巨性
战略类型
公司基本结构
公司层（公司总部） 业务层（业务部门，即事业部） 职能层（人财物产供销） 运营层（一线部门）
公司层战略（Corporate公司层战略（Corporate-level Strategy） Strategy）
• 计算机网络 • 电子通讯
21世纪的竞争格局 21世纪的竞争格局
全球经济在变化： 全球经济在变化：
• 人员，货物，服务和观念超 人员，货物， 越地理界线自由流通 • 多元化的全球市场不断产生 新的机会 • 市场和行业变得越来越国际 化
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
通向成功的新要素 包括: 包括
旗下业务的组合、重组、协同和能力培育 协调各业务部门均衡增长 关注业务组合中各业务单位之间的关联度 监控指导各业务单位的活动
业务层战略 （business-level businessstrategy） strategy）
战略联盟 两个或两个以上的公司或战略业务单位为了 达到双赢的战略目标而结成的伙伴关系。 竞合 企业间存在的一种平等互惠的竞争与合作关 系
Technology
产业环境分析——五力模型
潜在进入者
进入壁垒
潜在竞争对手的威胁
供方
讨价还价能力
产业竞争者 现有企业之 间的竞争
讨价还价能力
买方
退出壁垒
替代产品服务的威胁
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
替代品
进入
退出
高
高利润高风险 低利润低风险
低
稳定的高利润 稳定的低利润
内部条件分析的方法——价值链分析法
•任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业 活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter 的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构
企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成
（1）基础性任务 ） 基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务， 它有如下类别：
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT
登高望远
欲穷千里目, 欲穷千里目,更上一 层楼! 层楼!
wenku.baidu.com 课程简介
要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理 要使企业在市场竞争中出类拔萃， 者应该将企业引向何方？ 者应该将企业引向何方？应该在何处做 出优秀业绩？如何做出优秀业绩？ 出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些 问题的答案实际上也就是本课程的任务。 问题的答案实际上也就是本课程的任务。 读书要从头看到尾， 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰 恰相反，你要能先规划好未来， 恰相反，你要能先规划好未来，然后集 中一切力量去实现它。战略管理就是在 中一切力量去实现它。 实践这一过程。 实践这一过程。
典型的具有规模类壁垒的产业: 典型的具有规模类壁垒的产业
牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
战略管理的经典问答
核心问题
“能做什么” 能做什么” 拟做什么” “拟做什么” 如何做” “如何做”
核心内容
外部环境分析—— 外部环境分析 识别机会挑战 内部条件分析—— 内部条件分析 确定目标使命 业务选择发展—— 业务选择发展 培育竞争优势
第二节 企业战略分析
战略分析（ 战略分析（Strategic Analysis） Analysis） 通过对企业外部环境和内部实力进行监测 和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁， 了解组织能力的强项与弱项，为企业战略 的正确制定与有效实施，建立有利于长期 生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。 战略分析的传统工具是SWOT分析。 战略分析的传统工具是SWOT分析。
原配件 供应与 管理 产品 制造 产品 分销 企划 促销 售后 服务 顾客 价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
企业战略管理的演变
第一阶段：基本财务规划（Basic 第一阶段：基本财务规划（Basic financial planning） planning） 通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制 第二阶段：基于预测的规划（Forecast第二阶段：基于预测的规划（Forecast-based planning）通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效 planning）通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效 的成长规划 第三阶段：外部导向规划（Externally第三阶段：外部导向规划（Externally-oriented planning，即战略规划）通过战略性思考，寻求对市场 planning，即战略规划）通过战略性思考，寻求对市场 和竞争作出更快反应 第四阶段：战略管理（Strategic management）管理 第四阶段：战略管理（Strategic management）管理 所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功
宏观环境分析 外部环境分析 产业环境分析 竞争对手分析
战略目标的制定
机会与威胁
资源条件分析 内部环境分析 战略能力分析 核心能力分析 优势与劣势
PEST分析模型
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
社会要素
Politics
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
战略的概念、 战略的概念、特点与本质
战略的定义
战略（Strategy）是一个组织长期的发展 战略（Strategy）是一个组织长期的发展 方向和范围，它通过在不断变化的环境中 调整资源配置来取得竞争优势，从而实现 利益相关者的期望。
战略的基本特点
关注竞争优势 关注长期方向 关注活动范围 关注战略适应 关注战略延伸 关注利益相关者期望
动力： 市场经济范围的扩大 技术扩散 消费者暴露在产品和服务前 竞争压力 通货紧缩
战略联盟形式
职能战略（Functional Strategy） 职能战略（Functional Strategy）
研发战略 生产战略 营销战略 财务战略 人力资源战略
运营战略 （Operating Strategy） Strategy）
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
战略管理所面临的基本挑战
帮助企业人员突破因专业教育及职业经验 所形成的局部思维，以动态、发展及综合 的眼光，正确认识组织面对的“ 的眼光，正确认识组织面对的“动态性复 杂”（dynamic complexity）问题，以 complexity）问题，以 培养组织实现长期成功的能力。
主要参考书
1. 迈克尔 波特 迈克尔.波特 （MICHAELE.PORTER）， ）， 哈佛商学院教授， 哈佛商学院教授，1979年麦肯 年麦肯 西基金会“ 西基金会“哈佛商业评论最佳文 奖获得者。 华尔街日报》 章”奖获得者。《华尔街日报》 客座专栏作家。 客座专栏作家。波特教授开设了 广受赞誉的“ 广受赞誉的“产业和竞争分 析”MBA课程和关于竞争战略的 课程和关于竞争战略的 多种讲座。 多种讲座。波特教授还为全世界 许多大公司担任咨询顾问
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
企业竞争的基本方式
渐进性→ 渐进性→自然竞争 革命性→ 革命性→战略竞争
21世纪的竞争格局 21世纪的竞争格局
竞争正在发生着本质的 变化
• 技术的飞速进步 • 技术的快速扩散 • 信息和通讯技术发生翻天 覆地的变化 • 知识重要性的增加
变革的步伐 从不停歇.... 从不停歇 而且越来越快 传统行业的界限变 得越来越模糊, 得越来越模糊 例如 ...