丰田生产运营计划PPT
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丰田式生产方式(TPS)讲义PPT课件( 65页)
16
認識的含義
• 認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作 業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌， 並掌握各部分的機能和作用。
• 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被 認識的對象，並抓住其本質的意思。
• 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作 效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的 較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。 那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼 芽摧殘了。
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每天的生产量
・生产指示 ・指示每天的生产量、生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不 早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁 邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效 勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象， 從而提高效率。
① 提高生产效率性； ② 减少库存。
重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也 不拖遲，正是在需要的時刻就送到
18
作业的实际状态
实质作业
・部件安装 ・喷涂 ・切削 ・冲压 ・焊接、
不产生附加值的作业
・取部件、工具的行走 ・部件的开箱作业 ・部件的重新更换 ・按键按钮的操作 ・搬运作业
浪费
・等待 ・没有意义的搬运（临时放置） ・换手拿工具、部件 ・制造积压 ・部件的堆积 ・不合格品的修复
認識的含義
• 認識現場作業，不單單是漫不經心地到加工作 業現場走走看看，一知半解。而是要抓住全貌， 並掌握各部分的機能和作用。
• 認識的意思是非常嚴格的，是要積極地接近被 認識的對象，並抓住其本質的意思。
• 如果認為目前的作業方法較好、生產線的工作 效率比較高，廢品率也控制在不會形成問題的 較好的范圍內，因此從整體上來說就合格了。 那麼，進步就將立即停止，自身就把改進的幼 芽摧殘了。
・信息的确定（１个月前）
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每天的生产量
・生产指示 ・指示每天的生产量、生产品种、生产順序
12
（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
例：生產線上裝配所必需的零件，恰好在必要的時刻（不 早不晚），以必要的數量（不多不少），到達生產線的旁 邊。是一種理想的生產體系，能夠消除生產現場中的無效 勞動和浪費、生產不平準化的狀態以及管理不合理的現象， 從而提高效率。
① 提高生产效率性； ② 减少库存。
重點：不單純是做到按時，而是要非常準時，既不提前也 不拖遲，正是在需要的時刻就送到
18
作业的实际状态
实质作业
・部件安装 ・喷涂 ・切削 ・冲压 ・焊接、
不产生附加值的作业
・取部件、工具的行走 ・部件的开箱作业 ・部件的重新更换 ・按键按钮的操作 ・搬运作业
浪费
・等待 ・没有意义的搬运（临时放置） ・换手拿工具、部件 ・制造积压 ・部件的堆积 ・不合格品的修复
TPS丰田生产模式PPT课件
B易 于 暴 露 异 常 的 工 具
时间
800-9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00 17:00-18:00
合计
生产管理板
计划
60
实际数量
60
未进行原因
第47页/共48页
——经常为100%最理想
第9页/共48页
7
整体的生产效率比个体的生产效率 更为重要
赛艇
第10页/共48页
轴承厂的实例
B
D
d
内轮生产线（节拍快） 外轮生产线（节拍慢）
第11页/共48页
8 提高效率和强化劳动是不同的概念
提高效率
将动作“改善为有效劳动”（工作）
工
浪
动作
作
费
工
浪
作 动作 费
工
浪
作 动作费
缩短生产周期 简化生产流程
第29页/共48页
（3）按售出情况从事生产的概念较薄弱
a)由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，出现停滞现象。
生产节拍
每天平均作业时间 每天所需数量
（例如）
每天平均作业时间 8小时 460分钟
每天所需数量
460件
生 产节 446 分 6 件 拍 00 钟 1分/钟 件
利润
售价
成本
利润
售价
成本
利润
售价
成本
利润
售价
成本
增加利润的方法：
1、提高售价
2、降低成本
需求＞供应
需求≤供应
售价是顾客决定的
丰田精益生产PPT
分销渠道
✓现场决不是狭义意义上的“车间”！ ✓现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 ✓现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 ✓分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
客户
管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
生产运作管理的误区：功利主义
✓ 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 ✓ 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、
生命进化的法则——适者生存
龙
世
❖庞大的身躯—能量负担
界
❖低下的神经系统—信息反馈迟钝
的 悲
❖不适应多变的自然环境
哀
：
灭亡
当代海洋霸主、陆地霸主的 生存之道？
企 企业的生命同样遵循这个法则———
业
适应市场环境者生存
的
生
要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战
命
三种经营策略
企业使命及其实践
与
X O 机修工
全员预防保全
理解持续改进对理解日本人和西方人在管 理方法上的差异是非常重要的。
日本的持续改进是过程导向思维方式，而 西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持 续改进都是一个企业生存和发展所必需的。
✓不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、 最新生产技术）
✓注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质 变的飞跃
ムラ：不平衡、不均匀
2023/5/10
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
丰田生产管理16.ppt
团队的形式VS.团队的运作
在通用汽车公司，小组领班是一个新角色，等于是在 该公司有组织流程图增加了一个层级，因此，他们的存 在必须有正当的理想知道工作团队制度的实行成效，于是该公司进行一项 工作时间调查，以了解公司的小组领班如何使用他们的 工作时间，同时也对NUMMI工厂的小组领班进行相同 的调查，以作为对照比较。总的来说，通用汽车公司的 小组领班和NUMMI工厂的小组领班的根本差异在于， 通用公司的小组领班不了解他们所扮演的角色究竟是什 么，实际上，该公司的小组领班只有52%的时间投入 工作（任何你可以定义为“工作”的事情）上，反观 NUMMI的小组领班积极主动地支援组装线作业员，他 们把90%的时间投入于工厂现场工作上。NUMMI的小 组领班经常做的工作包括：
21%的时间替代请假或休假的作业员的工作；反观汽车公 司的小组领班只投入1.5%的时间做此工作。
10%的时间花要确保生产线的顺畅运作；反观通用公司的 小组领班只花3%的时间在这上面。
7%的时间从事和工作相关的资讯沟通上；通用汽车公司 的小组领班几乎没有从事这项工作。
vv
5%的时间投入于观察小组的工作以便能预期问题的发 生；通用汽车公司的小组领班不做这项工作。
——北美丰田汽车制造公司资深行政副总山姆.赫特曼
(Sam Heltman)
vv
通用汽车公司透过和丰田汽车公司合资创立NUMMI 工厂而获得了直接学习丰田生活生产制度的独特机会， 近年来，该公司要应用丰田生产制度方面做的相当不错， 不过，并非要所有方面都非常顺利。在此合资企业的早 期阶段，通用汽车公司试图在整个组织防效推行丰田生 产制度，除了其次种种制度与工具外，通用公司还防效 了丰田的工作团队架构，包括由四到八人组成的工作小 组，由一位钟点计时的小组领班担任支援与协调角色， 不过，这位领班并不实际执行作业，只有当某位小组成 员未上工时，领班才可能下场替代其工作。大约三到四 个工作小组直属于一位第一线督管辖，此督导为团队领 导者， 是给薪职位。这两位领导角色是解决问题与实 践持续改善的核心人物。
在通用汽车公司，小组领班是一个新角色，等于是在 该公司有组织流程图增加了一个层级，因此，他们的存 在必须有正当的理想知道工作团队制度的实行成效，于是该公司进行一项 工作时间调查，以了解公司的小组领班如何使用他们的 工作时间，同时也对NUMMI工厂的小组领班进行相同 的调查，以作为对照比较。总的来说，通用汽车公司的 小组领班和NUMMI工厂的小组领班的根本差异在于， 通用公司的小组领班不了解他们所扮演的角色究竟是什 么，实际上，该公司的小组领班只有52%的时间投入 工作（任何你可以定义为“工作”的事情）上，反观 NUMMI的小组领班积极主动地支援组装线作业员，他 们把90%的时间投入于工厂现场工作上。NUMMI的小 组领班经常做的工作包括：
21%的时间替代请假或休假的作业员的工作；反观汽车公 司的小组领班只投入1.5%的时间做此工作。
10%的时间花要确保生产线的顺畅运作；反观通用公司的 小组领班只花3%的时间在这上面。
7%的时间从事和工作相关的资讯沟通上；通用汽车公司 的小组领班几乎没有从事这项工作。
vv
5%的时间投入于观察小组的工作以便能预期问题的发 生；通用汽车公司的小组领班不做这项工作。
——北美丰田汽车制造公司资深行政副总山姆.赫特曼
(Sam Heltman)
vv
通用汽车公司透过和丰田汽车公司合资创立NUMMI 工厂而获得了直接学习丰田生活生产制度的独特机会， 近年来，该公司要应用丰田生产制度方面做的相当不错， 不过，并非要所有方面都非常顺利。在此合资企业的早 期阶段，通用汽车公司试图在整个组织防效推行丰田生 产制度，除了其次种种制度与工具外，通用公司还防效 了丰田的工作团队架构，包括由四到八人组成的工作小 组，由一位钟点计时的小组领班担任支援与协调角色， 不过，这位领班并不实际执行作业，只有当某位小组成 员未上工时，领班才可能下场替代其工作。大约三到四 个工作小组直属于一位第一线督管辖，此督导为团队领 导者， 是给薪职位。这两位领导角色是解决问题与实 践持续改善的核心人物。
丰田生产与运作管理ppt
丰田公司发展史
誉满世界的丰田汽车公司始创者为日本人丰田喜一郎，其父亲 丰田佐吉是自动织布机的发明人。 1931年丰田喜一郎誓言“以创造日本汽车工业为毕生事业”， 开始试制汽车。 1933年丰田喜一郎在自动织布机制作所中建立研究室，制造汽 车。 1937年丰田汽车工业有限公司（现为丰田汽车公司）正式成立。 1938年在举母（现在的丰田市）建成日本第一家汽车生产厂。 1982车丰田汽车公司制造与销售分离31年后合并。 1990年丰田汽车公司成为世界上最大的汽车制造公司。《财富 杂志》将丰田评为世界上最好的汽车制造商
一大基础
“一大基础”是指改善(Improvement) ： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余 地 ②消除一切浪费：不能提高附加价值的一切 工作都是浪费 ③连续改善：以消除浪费和改进提高的思想 为依托，不断地改善、巩固，改善、提高， 以求长期的积累，获得显著效果
两大支柱
“两大支柱”是准时化（JIT）与人员自觉
均衡化生产
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要 进行人为的按照加工时间、数量、品种进行 合理的搭配和排序，努力使最终装配线上的 生产变动最小化 总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀 地领取各种零部件，实行混流生产
设备的快速换装调整
10分钟内整备法 ：把作业划分为：外部换装调整作 业”和“内部换装调整作业” “外部换装调整作业：是指那些能够在设备运转之 中进行的换装调整作业 内部换装调整作业：是指那些必须或只能够在设备 停止运转时才能进行的换装调整作业 设备运行中完成所有的“外部换装调整作业”，一 旦设备停下来则应集中全力于“内部换装调整作业”
TOYOTA标志
精益生产(TPS丰田生产方式)ppt课件
1950年 3月日本全厂罢工, 1950年 4 .11- 6.10 TOYOTA自动车劳动争议
- 因日銀나고야支店的经济条件充足得到的资金
① 把销售公司从TOYOTA自动车工业里分离独立起来.- 销售部门分离
② TOYOTA自动车只生产销售公司能销售出的台数.- 在月1,500台里4吨BM型卡车扩散减少到940 台.
精选课件
23
1. TOYOTA的成本MIND
Ⅱ. 得出利益的生产方式
销售额 = 成本 ＋ 利益 : 只有成本主义的话是不能生存下去的.
利益 = 销售值 – 成本 : 这思考方式是基本. 一定,客户决定
为了挣钱(为了扩大利益) 只有节减成本的方法.
为了这个有必要彻底排除浪费
以下3种方法中哪方法最有现实性?
Ⅰ. TPS的概要
文书化的技能 • 确保跟继承一样的方针的连续性 • 仅TOYOTA所有的经营思想的连续性,强调给营业员的构造 • 公式规则体制的,得意的保存方法
精选课件
11
Ⅰ. TPS的概要
TOYOTA Soichiro的遗传子
减少
TOYOTA Eiji的遗传子
减少
TOYOTA 退三的遗传子
改定•制定 统治
1938年在擧母工厂的准公式上TOYOTA喜一郞强调 “JUST IN TIME”
生产方式是 “每日需要的 在需要时 只制作需要的那么量”
投入TOYOTA式的流水作业
精选课件
6
Ⅰ. TPS的概要
什么是TPS (Toyota Production System)
- TOYOTA的生产SYSTEM是,把生产能力效率性的活动的生产SYSTEM. - TOYOTA生产SYSTEM是将人力和设备等的生产能力,按需要的量维持也把效率极大化的把
《丰田生产方式》课件
2 应用领域
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。
探索丰田生产方式在其他行业和组织中的应用和效果。
丰田生产方式与日本经济发展
1
贡献
探索丰田生产方式对日本经济发展的重
生产系统改进
2
要贡献。
介绍生产系统改进的实例，以及与丰田
生产方式的关联性。
3
品质改进和标准化
讨论品质改进和标准化步骤与丰田生产 方式的密切联系。
丰田生产方式的组织架构
部门职能
解析丰田生产方式中不同部 门的职能和协作关系。
拉力图和产能图
《丰田生产方式》PPT课 件
介绍丰田公司的生产方式，包括起源和发展历程，核心思想，与精益生产的 关系，人员培训和开发计划。
丰田生产方式与深度学习理论
影响因素
艾尔文·托夫勒的深度学习理论如何影响丰田生产方 式的发展。
员工参与和创新
探讨员工参与和创新对丰田生产方式的重要性。
川口工厂实践
展示丰田生产方式在川口工厂的实际案例和成功经 验。
展示如何使用拉力图和产能 图进行生产方式规划和控制。
消费者需求
讨论如何将消费者需求纳入 生产方式设计和改进过程。
丰田生产方式的持续改进
持续改进机制
展示丰田生产方式中的持续改进机制和应用。
五个S方法
探讨五个S方法在丰田生产方式中的应用和效果。
总结
1 丰田生产方式
回顾丰田生产方式的核心思想和它对现代生产管理的重要性。
丰田式生产管理系统讲义.pptx
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品，在 必要的时间，生产出必要数量的必要产品 的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为「零库存管理」。
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品，在 必要的时间，生产出必要数量的必要产品 的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为「零库存管理」。
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
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一、TPS 定义義
*所谓 TPS ( TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)
-减制造成本,提升企业竞争力 • 彻底构筑后补充生产方式
• 强化前后工程物与情报连结顺畅
• 强化现场生产管理及目视化管理向上
三、TPS 的基本概念 義
平准化
领取。 顺序 （1）后工程只根据被投出的看板向前工程
（2）前工程只根据被投出的看板依照投出的
只生产被投出的量。
（3）没有看板的时候，不搬运变不生产。
（4）看板必须附着在现品上。
(七)、看板使用原则
二、交货看板
名、件 （1）供应商只根据本公司投出的看板之件
号及数量进行交货。
（2）没有看板时供应商不交货。 （3）看板必须挂在定量现品的外包装。
A1
材
工程A 材 補充生産
A2 A3 A4
後工程領取
被銷售的東西，在被銷售完的時候僅補充生産被銷售完的量
JIT及时化生产義
基 础 定 义 目 的 基本原则 平准化 必要的物、必要的时、必要的量 缩短生产的前置时间（LEAD TIME） 1、工程的流程化、整流化 2、依必要数决定T/T 3、后工程向前工程引取 4、小批量生产 看板、灯号、生产管理看板 1、物 同期化 人 多能工化 设备 工程顺序排列 情报 生产指示的多回化 2、标准作业 3、看板方式 4、段取缩短，小批量化
更便宜的生产良品， 生产性向上
TPS追求的重点
从追求「量」改成追求「质」
不会停止, 事後修正 育成能创造出好品质的人材 育成会改善的人材
七、目视化管理
作业者:看店面的状态即可了解生产顺序
管理者:看店面的状态即可了解生产状况 店面可以反应工 程的状况或实力
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其他
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1.4 重点项目目标
项目2
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项目4
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项目1
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项目3
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效益预测
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团队协同
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技术保障
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资金保障
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2.3 紧抓季节特点，开展精准营销
01
明确各自职责，开展分层营销
请在此输入您需要的文字内容，请在此输入您需要
的文字内容。
02 明确目标客户，坚持精准营销
请在此输入您需要的文字内容，请在此输入您需要 的文字内容。
03 明确时间节点，实施精准营销
请在此输入您需要的文字内容，请在此输入您需要
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2.4 强化活动促销，推进专业联动
加大仓储资源利用
输入你想要的文本内容输入你想要 的文本内容输入你想要的文本内容 输入你想要的文本内容输入你想要
促销联动
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收尾活动
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1.3 目标分解
协议大客户
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CORPORATE PROPAGANDA
市场营销
汇报人：
LOGO
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CONTENT
目录
计划时间及目标
团购客户
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06
自营形象店
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05
01
目标 分解
04
02
终端渠道
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03
网络旗舰店
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的文本内容
提升大客户体验
输入你想要的文本内容输入你想要 的文本内容输入你想要的文本内容 输入你想要的文本内容输入你想要
的文本内容
加大校园市场的开发
输入你想要的文本内容输入你想要 的文本内容输入你想要的文本内容 输入你想要的文本内容输入你想要
的文本内容
2.5 抢抓市场契机，推进重点业务营销
加快当地经销商的建设
实现利润240万
02 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述
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03 全年预算计划的55.8%
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04
完成公司预算计划的60.05%
在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述
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1.2 时间安排
计
主要实施措施
02
奖励与考核办法
03
执行规范和要求
04
0 1 计划时间及目标
1.1 总体目标
40
%
30
% 20
10
%
%
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实现业务收入585万
01 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述
图表的综合描述说明。
开展某某促销活动
这里可以输入可长可短的段落文字 这里可以输入可长可短的段落文字 这里可以输入可长可短的段落文字
2.6 强化项目营销，拓展某某市场开发
商演会展
请在此处输入您的文本或者复制您的 文本粘贴到此处，请在此处输入您的
文本或者复制。
促销活动
请在此处输入您的文本或者复制您的 文本粘贴到此处，请在此处输入您的
4.1—4.15
整个营销计划为三个月，分为6个时间段进行
4.16—5.4
5.5—5.18
5.19—5.25
5.26—6.15
6.16—6.30
预热宣传
天猫电商节
客户回访活动
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活动营销
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01 03 02 04
抢抓市场契机，推进重点业务营销
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强化项目营销，拓展某某市场开发
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2.2 保障方式
制度保障
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时间要求
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项目5
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1.5专业目标
实现收入110万元，完 成年预算的47% 。
业务1
季度末实现收入 100万元，完成年 预算的67.20%。
业务2
实现收入130万元，完 成年预算的 55.84%。
业务3
专业 目标
业务4
季度末实现收入60万元， 完成年预算的51.58。
业务5
季度末实现收入 60万元，完成年 预算的54.58。
业务6
季度末实现收入40万元， 完成年预算的65.58。
0 2 主要实施措施
2.1 主要发展措施
紧抓季节特点，开展精准营销
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强化活动促销，推进专业联动
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持续开展某某营销活动
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创新思维，线上线下融合推进
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节日营销
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