第五章-组织层面工作分析成果课件

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直线职能参谋模式（3）
总经理
参谋部门Ａ
参谋部门Ｂ
职能部门a
职能部门b
职能部门c
图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权
第五章-组织层面工作分析成果
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职能式组织结构的特征
项目
内容
规模：中小型企业
适用背景 环境：较低的不确定性，稳定
技术：例行性，相互依存性低
部门联系：不需要太多的横向联系
内部系统 计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本
网络／技术
第五章-组织层面工作分新析业成务开果发
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人力资源
某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系
职责
1．中长期市场发展规划
策略 议题
２．品牌发展战略 ３．本部门年度财务预算
营运 议题
１．本部门一般员工的招聘录用、 考核晋升和降级、奖惩、岗位异动
２．市场部内部中层干部的招聘录 用、考核晋升和降级、奖惩、岗位 异动
决定权
建议权
第五章-组织层面工作分析成果
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四、优化确定组织结构形态
１、确定组织工作内容 ２、确定组织报告关系 ３、选择部门组合方式
（１）职能组合 （２）事业部组合 （３）区域组合 （４）混合式组合
第五章-组织层面工作分析成果
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常用的几种组织结构形态应用形式
第1种：职能式组织结构形态
职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结 构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合 在一起。
选用事业部式组织结构要注意以下几点：
1、认识事业部式组织结构的模型 2、明确事业部式组织结构的使用背景 3、了解事业部式组织结构的优缺点 4、加强事业部之间的横向沟通和资源共享
第五章-组织层面工作分析成果
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事业部式组织结构的基本形式
总经理
事业部A
事业部B
事业部C
研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场
财务管控型
战略管控型
操作管控型
战略
做出主要的收购、投资／撤资决定
质询业务战略和技术／运作的可行性 领导开发和实施 并分配资源
投资 决策
制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入
审查重大投资的业务和功能方面的逻 辑性
在质询业务单位及建议书的合理性后 再对重大决定进行批准
启动和管理投资项目
质询重大业务单位和功能决策背后 的逻辑性
管理目标
Hale Waihona Puke Baidu投资回报
通过投资业务组合的结构优化来追求公 司价值最大化
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战备协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
总部核心职能 财务控制
法律
财务控制 战略规划与控制
财务控制／战略 营销／销售
企业并购
人力资源
第五章 组织层面工作分析成果
组织结构优化的成果及应用 业务流程再造成果及应用 岗位再设计的成果及应用 岗位分类
第五章-组织层面工作分析成果
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第一节 组织结构优化的成果及应用
第五章-组织层面工作分析成果
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一、组织结构优化的内容
组织结构优化包含三方面的内容： ◆组织的目标：效能、效率和安全 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组 织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指 挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的 作用。
业绩监控
按（利润）底线管理业务
监控关键的财务、运作和方案指标 （每季度）
详细审阅所有财务和经营业务表现 （每月）
人事管理
招聘／解雇
制定和协调重要的人事政策如毕业生 解决具体的招聘、培训、评级和薪
招聘
酬等问题
融资
下放给业务部门
启动改革计划
执行／管理计划
协调
无
协调单元之间的联系，确保相互支持 管理单元之间的协调以保证取得协 同效应和经济效益
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二、组织结构优化的原则
◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则 ◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化
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三、组织管控模式的选择
财务管控型 战略管控型 操作管控型
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三种不同管控模式的对比
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事业部式组织结构（1）：产品结构
资源共享
要求会计上的基本统一性
对主要的工作建立一致性的策略
制定全面的功能性政策
共享服务
无
只要有协同效应或经济效益就提供中 提供几乎所有的中央服务 央服务
集权程度 与下属关系
低
以财务指标进行管理和考核，总部无业 务管理部门
中
以战略规划进行管理和考核，总部一 般无具体业务管理部门
高
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
选用职能式组织结构要注意以下几点：
1、认识职能式组织结构的形式 2、明确其适用背景 3、了解职能式结构组织的优缺点
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职能式组织结构的基本形式（1）
总经理
职能部门A
职能部门 B
职能部门C
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某公司的职能结构组织图（2）
总裁
销售 副总裁
工程 副总裁
正式权力：来自职能经理
优点
有利于发展规模经济，提高内部效率 有利于提高员工的专业持能
有利于加强管理，提高工作效率
不能适应外部环境的快速变化
缺点
不利于部门间的横向沟通 员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局
不利于全能式人才的培养
第五章-组织层面工作分析成果
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第2种：事业部式组织结构形态
事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结 构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者 产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等 来组织事业部。
营销部门 工程部门
制造 副总裁
财务 副总裁
人力资源 副总裁
信息技术 副总裁
制造部门 财务部门 人力资源部门 信息技术部门
市场研究 销售
档案
运输和接收
研究小组 销售队伍 文档秘书 工厂一
生产 工厂二
质量保证 工厂三
班组长 生产线１
班组长 生产线２
班组长 生产线３
班组长 生产线４
流水线上的工人
第五章-组织层面工作分析成果
３．对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理
４．基础及专项市场调研制度和报 告
董事会 总经理 分管副总 决定权 复核权 审核权
其他 副总
市场部 建议权
决定权 复核权 建议权 决定权 复核权 审核权
建议权 决定权
决定权
决定权
决定权 建议权
建议权
５．品牌管理
决定权
建议权
６．部门业务指标的设计、评估及 考核