第五章-组织层面工作分析成果课件
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工作分析讲稿ppt课件
46
职位说明书的内容样板-2
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
+ 人员招聘与甄选 + 人力资源规划 + 考核与培训 + 公平的薪酬体系 + 有效的监督 + 劳动保护
11
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任 职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等就 业
16
+ 主管——
+ 对所要分析的工作的无形的方面具有全面 而深入的了解，收集信息的速度也比较快
+ 首先要对主管进行工作分析的培训，对主 观也是时间上的负担，某些情况下难以保 证信息的客观性
17
+ 任职者——
+ 对工作最熟悉，信息收集速度快 + 收集信息的标准化程度较差；工作职责的
完整性较差；可能造成员工间矛盾
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
《工作分析讲座》课件
实施过程
该公司通过访谈、问卷调查和观察等 方法收集职位信息，并运用职位分析 问卷（PAQ）和关键事件技术（CIT ）进行深入分析。
某部门职位评估与薪酬设计案例
案例概述
某部门为了实现内部公平，决定 进行职位评估和薪酬设计。
实施过程
该部门运用职位评估系统对所有职 位进行评估，并综合考虑职位等级 、职责、技能等因素制定薪酬体系 。
运用阶段
01
02
03
04
制定招聘标准
根据工作说明书制定招聘标准 ，用于评估应聘者的匹配度。
制定培训计划
根据工作说明书制定培训计划 ，提高员工的工作能力和素质
。
制定绩效标准
根据工作说明书制定绩效标准 ，用于评估员工的工作表现。
制定职业发展计划
根据工作说明书制定职业发展 计划，帮助员工规划职业发展
路径。
详细描述
通过详细列举职位的任务，并对每个任务进行分析和评估，以确定职位的任务要求和特点。这种方法 可以全面了解职位的任务内容和要求，适用于对任务较为繁杂的职位进行分析。
PART 04
工作分析的实践应用
工作说明书编写
总结词
明确岗位职责和要求
详细描述
编写工作说明书是工作分析的重要应 用之一，它明确了岗位职责、工作任 务、工作要求和绩效标准，为员工提 供了明确的工作指引。
PART 05
工作分析的挑战与未来发 展
工作分析面临的挑战
数据收集困难
技术更新快速
在某些情况下，获取详细的工作信息可能 很困难，例如在大型组织或跨国公司中。
随着技术的快速发展，如何确保工作分析 的实时性和准确性成为一大挑战。
法规和政策限制
员工抵触
工作分析的结果ppt课件
27
三、工作分析在人力资源管理中的地位
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工 作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望
28
三、工作分析在人力资源管理中的地位
3、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效果评估； 培训工作的改善与发展等
7
一、工作说明书的编制
2、工作描述 主要包括：工作识别信息、工作概要、
工作职责、权责与相互关系等。 主要反映工作编号、工作名称、回报关
系、所属部门、直属主管、工资等级、工资 标准、工作性质、工作地点等
8
实战互动
1、班内公司岗位，这些岗位的工作描述是 什么？
部门主管和部门1名员工分享
9
一、工作说明书的编制
资历 包括学历（学位）、所学专业（或接受 何种培训）、职称和工作经验（知识要求 技能要求 计算机技能、英语技能 能力要求 创新、沟通、协调、组织 素质要求 忠诚、 情绪稳定、心理承受等
23
一、工作说明书的编制
12）、如何填写“工作联系” 工作联系（内外部关系协调）是指与本职位 有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 13）、如何填写“职业通道” 说明晋升的方向（建议参考，三条晋升路线）
31
三、工作分析在人力资源管理中的地位
6、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等
32
7、工作分析与职涯规划
7、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格， 对能力素质提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标，结合自身的 素质特长，清晰规划自己的发展渠道
三、工作分析在人力资源管理中的地位
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工 作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望
28
三、工作分析在人力资源管理中的地位
3、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效果评估； 培训工作的改善与发展等
7
一、工作说明书的编制
2、工作描述 主要包括：工作识别信息、工作概要、
工作职责、权责与相互关系等。 主要反映工作编号、工作名称、回报关
系、所属部门、直属主管、工资等级、工资 标准、工作性质、工作地点等
8
实战互动
1、班内公司岗位，这些岗位的工作描述是 什么？
部门主管和部门1名员工分享
9
一、工作说明书的编制
资历 包括学历（学位）、所学专业（或接受 何种培训）、职称和工作经验（知识要求 技能要求 计算机技能、英语技能 能力要求 创新、沟通、协调、组织 素质要求 忠诚、 情绪稳定、心理承受等
23
一、工作说明书的编制
12）、如何填写“工作联系” 工作联系（内外部关系协调）是指与本职位 有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 13）、如何填写“职业通道” 说明晋升的方向（建议参考，三条晋升路线）
31
三、工作分析在人力资源管理中的地位
6、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等
32
7、工作分析与职涯规划
7、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格， 对能力素质提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标，结合自身的 素质特长，清晰规划自己的发展渠道
组织工作ppt课件
7
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
10
分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
15
产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
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分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
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产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
工作分析与工作评价培训课件(PPT86页)
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
工作分析与工作评价 常见的工作分析方法有：资料分析法、访谈法、观察法、问卷调查法、功能性工作分析法、关键事件记录法、写实分析法等。
根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评价的活 动 在分析资料时应遵循的原则有
关键词
工作分析 工作分析相关概念 工作说明书 工作评价
1、工作分析两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
第二个问题
谁适合这份工作？
第5章 工作分析与工作评价
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
Human Resource Management
2、工作分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
工作分析专题ppt课件
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5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
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15
构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
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12
工作概要的书写示例：
组织设计与工作分析PPT课件
在进行组织设计和工作分析之前，需要明确组织的目标和战略，确保组
织设计和工作分析符合组织的发展方向。
02
充分了解现有组织结构和流程
在进行新的组织设计和工作分析之前，需要对现有的组织结构和流程进
行充分了解，包括各个岗位的职责、工作内容、工作量等方面。
03
运用科学的分析和设计方法
在进行组织设计和工作分析时，需要运用科学的方法和工具，如SWOT
组织设计的重要性
提高组织效率和效果
增强组织竞争力
合理的组织设计能够使组织结构更加 清晰，职责更加明确，流程更加顺畅， 从而提高组织的整体效率和效果。
有效的组织设计能够提高组织的竞争 力，使组织在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
促进组织发展
随着组织的发展和外部环境的变化， 组织设计也需要不断调整和优化，以 适应新的需求和挑战。
要点一
总结词
工作说明书是工作分析的成果，它提供了关于职位的详细 信息和职责。
要点二
详细描述
工作说明书是组织设计中的重要文件，它提供了关于职位 的全面信息，包括职位名称、职责、工作要求、工作条件 、工作技能和资格要求等。编写工作说明书时，需要确保 其准确性和完整性，以便为组织设计和人力资源管理提供 基础数据和信息。同时，还需要定期更新工作说明书，以 反映组织结构和职位的变化。
04 组织设计与工作分析的关 系
组织结构对工作分析的影响
组织结构决定了工作分析 的框架和范围
组织结构决定了各个部门和岗位的设置，从 而决定了工作分析的对象和内容。
组织结构的调整要求工作 分析的相应调整
随着组织结构的调整，原有的工作分析可能 不再适用，需要进行相应的调整和更新。
工作分析对组织设计的作用
工作分析与工作评价培训课件模板ppt
职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
工作：是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工
作群，又被称为职位族、工作群。 职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作
集合。 职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列
职位、工作或职业。
5.1.2 工作分析相关概念（1）
行动：也称工作要素，指工作活动中不便再继续 分解的最小单位。
任务：也称工作任务，指工作活动中为达到某一 目得而由相关行动直接组成的集合，是对一个人 从事的事情所作的具体描述。
职责：也称工作职责或工作责任，由某人在某一 方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
第5章 工作分析与工作评价
5.1 工作分析概述
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位 分析，是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述 出来，从而使其他人能了解这种职位的 过程。
案例：工作职责分歧（2）
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书 规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料 和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
案例的启示：
组织设计与工作分析 PPT
(2)管理幅度得设计 设计得原则 ——古典组织理论最早提出管理幅度原则,认为 管理者不能无限制增加下属人数,一般5—6人 为宜;
三、常用得工作分析方法
1、工作分析 ——人力资源管理得基本工具 在一个组织中,工作分析就是确定完成
各项工作所需技能、责任与知识得系统 过程,她就是一种重要而普遍得人力资源 管理技术,就是人力资源管理得基本工具。
——实际承担工作得人员 ——直接上级主管 ——人力资源管理专家
三、常用得工作分析方法
三种访谈法 ——对每人雇员进行个人访谈
——对做同种工作得雇员群体进行得 群体访谈
——对完全了解分析工作得主管人员 进行得主管人员访谈
三、常用得工作分析方法
访谈法得优点 ——适用:以确定工作任务与责任为目得得工作分析 ——发现:在其她情况下不可能了解到得工作活动
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用得组织结构形式
简单结构
简单结构:就是一种扁平式组织结构形式,通常 仅有2～3层垂直层次,员工之间得 联系比较松散,决策权力集中在 一个人身上。
——优势:简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。
——缺点:只适用于小型组织,难以适应组织 扩展得需要;风险性。
二、组织结构与组织设计
二、组织结构与组织设计
——某企业组织架构举例(传统直线职能制结构)
管理咨询机构
法律顾问机构
二、组织结构与组织设计
——其她组织架构示意图 A、矩阵式
二、组织结构与组织设计
——其她组织架构示意图 B、扁平化
二、组织结构与组织设计
3、组织设计得九大原则 精简原则:管理层次与部门设计得合理性; 权责对等原则:权力与责任就是同一事务得两个方
三、常用得工作分析方法
三、常用得工作分析方法
1、工作分析 ——人力资源管理得基本工具 在一个组织中,工作分析就是确定完成
各项工作所需技能、责任与知识得系统 过程,她就是一种重要而普遍得人力资源 管理技术,就是人力资源管理得基本工具。
——实际承担工作得人员 ——直接上级主管 ——人力资源管理专家
三、常用得工作分析方法
三种访谈法 ——对每人雇员进行个人访谈
——对做同种工作得雇员群体进行得 群体访谈
——对完全了解分析工作得主管人员 进行得主管人员访谈
三、常用得工作分析方法
访谈法得优点 ——适用:以确定工作任务与责任为目得得工作分析 ——发现:在其她情况下不可能了解到得工作活动
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用得组织结构形式
简单结构
简单结构:就是一种扁平式组织结构形式,通常 仅有2～3层垂直层次,员工之间得 联系比较松散,决策权力集中在 一个人身上。
——优势:简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。
——缺点:只适用于小型组织,难以适应组织 扩展得需要;风险性。
二、组织结构与组织设计
二、组织结构与组织设计
——某企业组织架构举例(传统直线职能制结构)
管理咨询机构
法律顾问机构
二、组织结构与组织设计
——其她组织架构示意图 A、矩阵式
二、组织结构与组织设计
——其她组织架构示意图 B、扁平化
二、组织结构与组织设计
3、组织设计得九大原则 精简原则:管理层次与部门设计得合理性; 权责对等原则:权力与责任就是同一事务得两个方
三、常用得工作分析方法
工作分析的概述ppt课件
作本身的要求有关的信息，而工作要求又是
编写工作说明书（工作的内容是什么)和工
作规范（雇佣什么样的人来从事这一工作）
的基础。
加里德斯勒，人力资
源管理中定义
4
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用
人力资源管理发展的两个趋势 组合的基础和前提
人力资源管理 的战略导向
人力资源管理各功 能模块的系统组合
是从战略、组织、流 程向人力资源管理职
能过度的桥梁
5
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用 1.1、实现战略传递——职位价值 1.2、明确职位边界——职位职责 1.3、提高流程效率——职位效率 1.4、实现权责对等——职位权限 1.5、强化职业化管理——职位规范 1.6、支持组织战略——职位保障
19
7
二、工作分析的作用和地位
2、工作分析在人力资源管理中的作用
2.1、工作分析在人力资源规划中的应用 2.2、工作分析在招聘、甄选任用中的应用 2.3、工作分析在员工岗位培训中的应用 2.4、工作分析在绩效考核中的应用 2.5、工作分析在职位评价中的应用 2.6、工作分析在薪酬设计中的应用 2.7、工作分析在劳动定额管理中的应用 2.8、工作分析在定编定员管理中的应用 2.9、工作分析在职业生涯规划中的作用
8
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.1、我国古代学者的社会分工思想
管仲著名的四民分业定居论“士农工商” 荀况把分工称为曲辨，强调分工整体功能
认为，群体的力量产生于合理而科学的分工
9
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.2、国外学者的社会分工思想
第五章组织层面工作分析成果共83页
第五章组织层面工作分析成 果
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
工作分析的内容与组织-PPT精品文档
11
（3）记录任务
• 要对某项工作责任做出有意义的描述，不仅要给 出该项责任中各个不同活动的说明，而且要说出 它们之间的联系，要使读者了解到各项活动之间 的关系。 • 经验表明，主要任务的排列位置对于工作观察来 说十分重要。如果工作分析可以首先确定构成工 作责任的主要任务并排在突出位置，而不是机械 地按照观察到的先后顺序排列，那么它在观察中 更容易被注意，任务的记录也会比较简单。
3
1.责任的种类
工作责任大体可分为两类： • (1) 管理责任。这种责任是影响其他人员工 作的方式，或对他们的工作进行帮助和指 导。 • （2）非管理责任。这种责任包括制作产品 的责任，保管某些特定材料其不受损害的 责任，保护机器和设备的责任，与其他人 员合作的责任，保护他人安全的责任等。
4
分析管理责任应考虑的因素有：
工作分析的内容与组织
• • • • 一、工作分析的具体内容 二、工作分析内容的标准化 三、工作分析的组织与实施 四、小结
1
一、工作分析的具体内容
• • • • （一）岗位责任 （二）资格条件 （三）工作环境和危险性 （四任，一般是通过对不同任务简洁、 明了和直观的描述来揭示，是工作分析内 容的主要部分。
实施具体工作
较低的任务
制定 指导 建立 控制 计划 准备
分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高
增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
10
（2）使用专业术语
• 尽可能地避免含义模糊的术语。要用一些可以明 确表述工作步骤术语或短语。例如，当从事“手 雕木制品”的工作时，不要描述成“制木制品”， 因为“制作”远不及“手雕”含义明确。 • 尽可能地从数量上予以描述。例如，要用“切入 木头4厘米”；要说“提25千克的物体”，而不 是“提起很重的物体”。如：“经常敲击热水瓶” 远不及“每分钟敲击热水瓶45 次”含义明确。
第五章组织层面工作分析成果
３．对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理
４．基础及专项市场调研制度和报 告
董事会 总经理 分管副总 决定权 复核权 审核权
其他 副总
市场部 建议权
决定权 复核权 建议权 决定权 复核权 审核权
建议权 决定权
决定权
决定权
决定权 建议权 建议权
５．品牌管理
决定权
６．部门业务指标的设计、评估及 考核
决定权
网络／技术
第五章组织层面工作分析成果
新业务开发 人力资源
6
某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系
职责
1．中长期市场发展规划
策略 议题
２．品牌发展战略 ３．本部门年度财务预算
营运 议题
１．本部门一般员工的招聘录用、 考核晋升和降级、奖惩、岗位异动
２．市场部内部中层干部的招聘录 用、考核晋升和降级、奖惩、岗位 异动
资源共享
要求会计上的基本统一性
对主要的工作建立一致性的策略
制定全面的功能性政策
共享服务
无
只要有协同效应或经济效益就提供中 提供几乎所有的中央服务 央服务
集权程度 与下属关系
低
以财务指标进行管理和考核，总部无业 务管理部门
中
以战略规划进行管理和考核，总部一 般无具体业务管理部门
高
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
第五章组织层面工作分析成果
30
例：传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
生产计划 物料需求计划
采购 物料仓储 工业工程
预测 成品场地仓储 顾客销售服务
成品工厂仓储
４．基础及专项市场调研制度和报 告
董事会 总经理 分管副总 决定权 复核权 审核权
其他 副总
市场部 建议权
决定权 复核权 建议权 决定权 复核权 审核权
建议权 决定权
决定权
决定权
决定权 建议权 建议权
５．品牌管理
决定权
６．部门业务指标的设计、评估及 考核
决定权
网络／技术
第五章组织层面工作分析成果
新业务开发 人力资源
6
某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系
职责
1．中长期市场发展规划
策略 议题
２．品牌发展战略 ３．本部门年度财务预算
营运 议题
１．本部门一般员工的招聘录用、 考核晋升和降级、奖惩、岗位异动
２．市场部内部中层干部的招聘录 用、考核晋升和降级、奖惩、岗位 异动
资源共享
要求会计上的基本统一性
对主要的工作建立一致性的策略
制定全面的功能性政策
共享服务
无
只要有协同效应或经济效益就提供中 提供几乎所有的中央服务 央服务
集权程度 与下属关系
低
以财务指标进行管理和考核，总部无业 务管理部门
中
以战略规划进行管理和考核，总部一 般无具体业务管理部门
高
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
第五章组织层面工作分析成果
30
例：传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
生产计划 物料需求计划
采购 物料仓储 工业工程
预测 成品场地仓储 顾客销售服务
成品工厂仓储
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业绩监控
按（利润）底线管理业务
监控关键的财务、运作和方案指标 （每季度）
详细审阅所有财务和经营业务表现 （每月）
人事管理
招聘／解雇
制定和协调重要的人事政策如毕业生 解决具体的招聘、培训、评级和薪
招聘
酬等问题
融资
下放给业务部门
启动改革计划
执行／管理计划
协调
无
协调单元之间的联系，确保相互支持 管理单元之间的协调以保证取得协 同效应和经济效益
决定权
建议权
第五章-组织层面工作分析成果
7
四、优化确定组织结构形态
１、确定组织工作内容 ２、确定组织报告关系 ３、选择部门组合方式
（１）职能组合 （２）事业部组合 （３）区域组合 （４）混合式组合
第五章-组织层面工作分析成果
8
常用的几种组织结构形态应用形式
第1种：职能式组织结构形态
职能式组织结构又称为Ｕ型结构，中文意义为统一结 构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合 在一起。
营销部门 工程部门
制造 副总裁
财务 副总裁
人力资源 副总裁
信息技术 副总裁
制造部门 财务部门 人力资源部门 信息技术部门
市场研究 销售
档案
运输和接收
研究小组 销售队伍 文档秘书 工厂一
生产 工厂二
质量保证 工厂三
班组长 生产线１
班组长 生产线２
班组长 生产线３
班组长 生产线４
流水线上的工人
第五章-组织层面工作分析成果
第五章-组织层面工作分析成果
3
二、组织结构优化的原则
◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则 ◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化
第五章-组织层面工作分析成果
4
三、组织管控模式的选择
财务管控型 战略管控型 操作管控型
第五章-组织层面工作分析成果
5
三种不同管控模式的对比
11
直线职能参谋模式（3）
总经理
参谋部门Ａ
参谋部门Ｂ
职能部门a
职能部门b
职能部门c
图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权
第五章-组织层面工作分析成果
12
职能式组织结构的特征
项目
内容
规模：中小型企业
适用背景 环境：较低的不确定性，稳定
技术：例行性，相互依存性低
部门联系：不需要太多的横向联系
内部系统 计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本
３．对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理
４．基础及专项市场调研制度和报 告
董事会 总经理 分管副总 决定权 复核权 审核权
其他 副总
市场部 建议权
决定权 复核权 建议权 决定权 复核权 审核权
建议权 决定权
决定权
决定权
决定权 建议权
建议权
５．品牌管理
决定权
建议权
６．部门业务指标的设计、评估及 考核
网络／技术
第五章-组织层面工作分新析业成务开果发
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人力资源
某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系
职责
1．中长期市场发展规划
策略 议题
２．品牌发展战略 ３．本部门年度财务预算
营运 议题
１．本部门一般员工的招聘录用、 考核晋升和降级、奖惩、岗位异动
２．市场部内部中层干部的招聘录 用、考核晋升和降级、奖惩、岗位 异动
选用事业部式组织结构要注意以下几点：
1、认识事业部式组织结构的模型 2、明确事业部式组织结构的使用背景 3、了解事业部式组织结构的优缺点 4、加强事业部之间的横向沟通和资源共享
第五章-组织层面工作分析成果
14
事业部式组织结构的基本形式
总经理
事业部A
事业部B
事业部C
研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场 研发 生产 财务 市场
选用职能式组织结构要注意以下几点：
1、认识职能式组织结构的形式 2、明确其适用背景 3、了解职能式结构组织的优缺点
第五章-组织层面工作分析成果
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职能式组织结构的基本形式（1）
总经理
职能部门A
职能部门 B
职能部门C
第五章-组织层面工作分析成果
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某公司的职能结构组织图（2）
总裁
销售 副总裁
工程 副总裁
第五章 组织层面工作分析成果
组织结构优化的成果及应用 业务流程再造成果及应用 岗位再设计的成果及应用 岗位分类
第五章-组织层面工作分析成果
1
第一节 组织结构优化的成果及应用
第五章-组织层面工作分析成果
2
一、组织结构优化的内容
组织结构优化包含三方面的内容： ◆组织的目标：效能、效率和安全 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组 织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指 挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的 作用。
财务管控型
战略管控型
操作管控型
战略
做出主要的收购、投资／撤资决定
质询业务战略和技术／运作的可行性 领导开发和实施 并分配资源
投资 决策
制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入
审查重大投资的业务和功能方面的逻 辑性
在质询业务单位及建议书的合理性后 再对重大决定进行批准
启动和管理投资项目
质询重大业务单位和功能决策背后 的逻辑性
正式权力：来自职能经理
优点
有利于发展规模经济，提高内部效率 有利于提高员工的专业持能
有利于加强管理，提高工作效率
不能适应外部环境的快速变化
缺点
不利于部门间的横向沟通 员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局
不利于全能式人才的培养
第五章-组织层面工作分析成果
13
第2种：事业部式组织结构形态
事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或Ｍ型结 构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或者 产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等 来组织事业部。
管理目标
投资回报
通过投资业务组合的结构优化来追求公 司价值最大化
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战备协同效应的培育
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
总部核心职能 财务控制
法律
财务控制 战略规划与控制
财务控制／战略 营销／销售
企业并购
人力资源
第五章-组织层面工作分析成果
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事业部式组织结构（1）：产品结构
资源共享
要求会计上的基本统一性
对主要的工作建立一致性的策略
制定全面的功能性政策
共享服务
无
只要有协同效应或经济效益就提供中 提供几乎所有的中央服务 央服务
集权程度 与下属关系
低
以财务指标进行管理和考核，总部无业 务管理部门
中
以战略规划进行管理和考核，总部一 般无具体业务管理部门
高
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理