第三小组产品管理课件

新产品策略失败的分析
• 2、判断失误 在调查中，被调查和测试者 多是年轻人，因为年轻人是软饮料市场的 最大顾客群体，他们较之中老年人更喜欢 偏甜的口味，因而公司调查人员主观上先 入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。 于是把“新可乐”与“老可乐”的区别定 位在“更甜”上，从而将“新可乐”推向 “更甜”的误区。
拓展思考题
• “新可乐”替代“老可乐”未能如愿，那么，“新可乐”作为“老可 乐”的补充是否会免遭厄运？为什么？ • 可以免遭厄运，原因有以下几个： • 老可乐的这一品牌99年来已在美国人民的心里根深蒂固，无人不晓， 甚至认为是美国的象征、是自己的老朋友，是不可以被替代的，否则 将会遭到抵制。 • 新可乐的特点也为可口可乐公司带来一定的消费群体，在上市前的几 次口感测试中也得到了顾客的认可，具有一定的消费前景，不可以摒 弃。 • 将“新可乐”作为“老可乐”的补充其实就是采用了品牌扩展战略中 的合作品牌战略（也称为双重品牌），对老可乐的保留可以强化新可 乐这一品牌的整体形象或购买意愿。 • 所以两者并存和合作是可口可乐公司免遭厄运的最好的品牌策略。
新产品策略失败的分析
• 3、忽视了品牌效应 一个拥有九十九年历史的产品已形 成了某种文化，成为某种象征。这种文化内涵和象征价值 是深眠于顾客内心的。原有的成熟产品已经与老顾客形成 了一种比较稳定的交流性关系，这是一个企业的得以维持 的基础，贸然取消他，让老顾客去使用或消费他们并不习 惯的新产品，显然是违反了消费心理的做法。尽管百事可 乐曾一度威胁到可口可乐，但他们忽视了这样一个事实： 即百事可乐的异军突起是在20世纪70年代末美国生育高峰 期出生的孩子长大时，形成了强大的甜口味饮料消费群体。 而从80年代中期起，美国社会老龄化、喜爱传统口味的中 老年顾客群扩大，且人们开始忌讳多油、多糖的食品。因 此，不能简单的问顾客：如果可乐配方变了，你还愿意喝 吗?仅此这样做，而忽视了品牌的效应，必然付出沉重的 代价。
Baidu Nhomakorabea
新产品策略失败的分析
• ３领导者决策失误。首先不考虑市场调查的方法和内容是 否科学、结果是否真实，单凭"味道更好"之一点就把一种 有着９９年历史、受着全世界无数消费者打欢迎、在国内 有着２０％以上的市场占有率的产品贸然撤出市场，这未 免太唐突。即使它是一种"瘦狗型"产品，那它也可以支持 几年，为公司盈利，节约成本啊！况且他还为公司创造着 巨大利润。其二，他们完全不了解消费者，不了解"可口 可乐"在消费者心目中的地位，更不了解"可口可乐"在美 国文化中的地位。他们完全可以为新产品另立品牌，以他 们公司的实力，把新可口可乐成功地推向市场因该不是很 难的事。很可惜，他们没有这么做。
“短命的新可乐”案例分析
2010级市场营销五班第三小组 小组成员：庄晓敏 陈旭妮 王龙龙 王芳 熊竹
可口可乐公司简介
• 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球 最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及 全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百 事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐 在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运 动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球 最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品 牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过 40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快 的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer （沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
针对可口可乐新产品失败的改进方 案
• 3：采取市场试销方案 如果企业的高层管
理者队中某种新产品开发试验的结果不满 意就马上停止此项产品的投放，其目的在 于了解客户和经营商对于经营、使用和再 购买这种新产品的实际情况以及市场规模， 然后再酌情采取适当措施
针对可口可乐新产品失败的改进方 案 • 4：把分销和促销目标面向最理想 的客户群 • 这样做的目的是利用最理想的客户 群带动一般客户，以最快的速度、 最少的费用扩大新产品的市场占有 率。
新产品策略失败的分析
• 4、决策不当 首先，在作出决策是，可口 可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其决 策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后 续计划，最终导致失败。其次，可口可乐 公司从调查中认识到“新可乐”能为公司 带来新气象，却没有真正分析出顾客的心 理要求，而作出以“新可乐”全面取代传 统可乐、停止传统可乐的生产和销售的决 策，以致失去了在发现问题后及时调整生 产、减少损失的时机。
案例思考2：可口可乐公司关于新产品样品测 试的结果是鼓舞人心的，为什么其后的销售 情况与测试的结果大相径庭？
• 因产为新品测试仅仅是口味上的测 试，而没有考虑到产品的附加价值。 人们只会买对于他们来说"总效用" 最大的商品，当然，总效用包括生 理上的和精神上的。
新产品策略失败的分析
• 从新产品开发的角度对新可口可乐的失败进行分析。 • 分析：从新产品开发的角度看，新可口可乐地失败的原因主要有以下 几点： • １新产品概念测试失误。这一点在第一题中已经分析过，此时无可能 是其他失误的主要原因。 • ２风险防范不到位。一、对消费者行为地防范。若新可口可乐是一种 完完全全的新产品，那么他们的分险防范做的应该是很到位的，然而 它不是。在"消费者接受信可口可乐的调查"中，有１０％～１２％的 消费者表示他们会因为旧可口可乐的退出感到难过，其中有一半不能 克服。这一比率十相当高的。因为美国是一个"自由"的国家，无法克 服的那些消费者会作出什么，这是无法预料的。二、对媒体行为的防 范。媒体最喜欢制造事端，像可口可乐公司这样的大公司的这么大的 决定肯定会被各大媒体争相报道，当然不能排除某些媒体为了吸引大 众的注意而大肆炒作的可能性。可惜的是，他们对这两点上都没做好 准备。
案例思考1：如何评价可口可乐公司关于新产品概 念的测试？
• 若单单把新可口可乐当作一种同“传统可口可乐”毫无关 系的新产品，那么它应该是一种有很大市场潜力的产品。 其新产品测试的内容和方法都是十分科学，而且其测试的 结果也是相当鼓舞人的。然而，从当时的大环境看，他们 的新产品概念测试发生了一个严重的错误，及对“新旧产 品差别的测试”和对“消费者对产品认知价值的测试”。 • 第一点，新旧可口可乐的差别绝不仅是口味上的差别，还 在于其内在价值的差别。传统可口可乐是一个有着上百年 历史的产品，他几乎是美国近代文化的象征；而新可口可 乐仅仅是一种口味更好的新产品而已。其实他们已经意识 到这方面的差别，但可惜的是这并未引起他们的重视，以 致后来的一系列失误。
针对可口可乐新产品失败的改进方 案 • 1：加强对消费者的了解 现代经济是过剩
经济，现代市场营销是以消费者需求为中 心的营销。正因为这样，我们对消费者是 否足够了解，决定这新产品上市后的命运。 从可口可乐的市场营销举措来分析，在新 产品上市之前，操盘手并没有经过很完善 的消费者调查。
针对可口可乐新产品失败的改进方 案
新产品测试
• 可口可乐公司组织了品尝 测试，在不告知消费者品 牌的情况下，请他们说出 那一种饮料更令人满意。 测试结果令可口可乐公司 兴奋不已，顾客对新可口 可乐的满意度超过了百事 可乐。而以前的历次品尝 测试中，总是百事可乐打 败可口可乐。 • 为了万无一失，可口可乐 公司又倾资400万美元进 行了一次规模更大的口味 测试，13个大城市的19万 多名顾客参加了这次测试， 在众多未标明品牌的可口 可乐饮料中，品尝者仍对 新可口可乐青睐有加，而 且在这次测试中新可口可 乐又一次击败了百事可乐。
评价新产品概念测试
• 第二点，他们对消费者认知价值的测试仅仅是外在价值的 测试，而忽略了对内在价值的测试。他们的测试仅仅是对 "性价比"（即口味好坏与价格的关系）的测试，而这只是 表面的。产品的内在价值是指去物质以外的价值，也就是 产品附加值。他们应该知道一个有着９９年历史的产品在 消费者心目中的地位（特别是在老一辈消费者心目中的地 位）。对于他们而言，"可口可乐"可能就是他们无忧无虑 的童年时代、自由自在的青年时代的见证，因为可口可乐 是他们的"老朋友"，同时也是美国文化的一部分。总的来 说，新旧可口可乐的差别不仅是口感上的，更重要的是其 内在价值上的，而可口可乐公司的新产品测试正好忽略了 这一点。
新产品策略失败的分析
可口可乐公司关于“新可乐”的市场调研为什么没 有成功？应做哪些改进？ • 答：经过公司对市场销售额的分析认为旧新产品 未能替代旧产品，因此采用新产品替代旧产品的 方案不可行，原因分析如下： • 1、调查不够全面准确 “新可乐”上市前是经过 了大量的问卷调查，并在消费者中进行了口味测 试。但调查部门设计调查问卷和品尝测试时没有 告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你 将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为 “新可乐”是对“老可乐”的补充，而不是对 “老可乐”的替代。
• 2：拥有详尽的策划和市场营销战略 营销
如战争，决不能打无准备之仗！策划准备 不够，上市风险倍增。从可口可乐新产品 的市场行为看，可以看出前期的策划不是 很好。首先要对各项市场营销活动分配预 算，然后规定各项活动的先后顺序，从而 有计划的开展市场营销管理。除此之外不 应忽略忽略了旧产品已在市场上的影响力