专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局

【独家】专访凯德中国CEO罗臻毓：一个凯德的中国布局《英才》：凯德作为一家外资开发商，过去20年给中国市场带来了哪些新的理念？
罗臻毓：1994年进入中国以后，我们为中国市场带来了一些新鲜的东西，例如凯德当时在上海的住宅项目“上海新家坡”和“新家坡美树馆”。

项目的销售中心以及样板房，把新家坡花园洋房的概念带入进来，比如整体的围合式设计、丰富落差感的园林、大面积观景窗等新加坡设计元素，对那时候的中国市场来讲是满新的。

还有一点是1998年凯德在中国开发的首个服务公寓，当时还需要花很多时间跟政府解释这种理念，因为它是兼容酒店和住宅功能的一种业态。

当时雅诗阁在上海和天津分别开了一家服务公寓，这种业态也是由我们首次带入了中国市场的。

我们在中国的第一家购物中心开业是2004年，在过去的十几年里，凯德在中国已经普及到60多个购物中心。

同样，在做商场上，凯德也带来了一些新的理念，比如在商场内进行一些食阁（Food Court）的布局，这也是一个来自新加坡的概念。

《英才》：未来中国的机会将会出现在哪里？
罗臻毓：每一个城市群的中心都有一座大城市，比如北京，还有上海广州或者成都武汉等地方，这就是我们所谓的城市群中心，这些中心的人口密度很高，我们看到了这里有做综合体的必要。

其实综合体是随着城市发展而必然产生的，例如，像北京这样的大都市，交通不是很方便，空气污染也是个问题，如果能够做到把居住、办公和购物都衔接在一起，在一个地方把一天需要做的事情基本上都办完，交通和空气污染对人造成的影响就会小很多。

除了来福士这种城市综合体之外，我们在做大型城镇开发醒目中，还要建造一些其他的功能区域去配合，因此只有做整个片区的综合开发和运营才能满足现代人的需求，这也是凯德擅长的。

《英才》：在一个凯德的背景下，团队的分工是否会有变化？
罗臻毓：凯德在中国能发展到现在的程度，可能是因为我们在建立团队的时候很注重专一性，业务上的专一得到了市场很高的接受度。

凯德在中国的第一家购物中心是2004年开业，短短十几年我们连续做了60多个商场，如果说当时不是有一个团队专门做商场，可能我们也没有今天的成绩。

服务公寓也一样，虽然设计和建造很关键，但这只能带来房产价值的一部分，另外一块价值在于它的经营有没有效益。

如果用酒店来作比喻，两家酒店，一家是很国际化的管理公司在管理，另一个是一个很一般的管理公司，虽然只隔了一堵墙，但却可能有一间酒店很火，另一间酒店没有人，同样的情形在商场也可以看到。

这其中的问题就在于商场的经营定位以及推广。

所以经营所带来的价值是不可忽略的。

这就是为什么我们要建立这个体系到一定的规模，把系统建立起来，扩张的过程中也能确保系统化。

《英才》：凯德为何要发展综合体战略？
罗臻毓：如果再往前走，我们看市场的发展趋势，其中有一个很重要的概念——城镇化。

以后可能很难在市中心单纯做一个五层楼的商场，你需要根据需求在上面叠加一些内容，不管是办公楼还是住宅，于是就变成了综合体。

同时，从竞争的角度去看，像凯德这种综合型发展商是比较少数的，所以如果有这样的机会，我们的竞争力还是比较显性。

现在推出的任何一块地，如果是做纯住宅，你会看到很多人都来竞拍，凯德在这方面可能没有那么大的价格优势，但是如果说需要做整个片区的开发、改造，并且希望以后能保留一些物业长期持有，我们的竞争力就突显出来了。

毕竟商用物业的长期持有对于政府来说，很具有吸引力，他们不希望物业被散售得乱七八糟。

所以这里就说到一个问题，如何把自己的优势提升出来去与别人竞争，也就是说接下来我们希望以我们的综合能力去体现我们集团的优势和价值。

《英才》：如何看待凯德商用的私有化？
罗臻毓：在林明彦总裁上任后，集团架构和业务都进行了一些调整，这其中就包括把澳大利亚的一部分业务卖掉，将那只基金拨到中国来，有一部分就用来协助了凯德商用退市。

当时凯德商用上市有它的理由，因为凯德跟本地发展商不同，凯德做商场是跟资本市场挂钩的，我们需要很多资本去运营多个商场，全亚洲大概有100多个商场，靠自己的钱很难长期持有这么多项目，有了上市平台就可能更容易发行一些公司债券。

至于后来将凯德商用私有化，也是出于对整个战略布局的考量，除了本身能利用凯德集团这个平台去融资之外，另外一个原因主要是为了更加集中地利用资源。

成为全资子公司后，资源可以共享，而且100%拥有的话，在资产转移上就少了很多法律或者条例上的麻烦。

当时凯德商用是独立上市的，任何资产转移都是关联交易，既要公告又要经过股东会同意，即使是一次简单的重组都要经过很长时间，毕竟开一个股东会至少要三个月的准备时间，这些都对战略布局会有一定的影响。

再往前看，雅诗阁以前也是独立式上市的，后来集团重组的时候就把雅诗阁私有化了，都是同样的思路。

《英才》：凯德商用退市后，各板块的业务如何协调？
罗臻毓：我们在中国还会强调一个凯德中国常务委员会，这是集团管理中国业务的统一平台，由集团CEO林明彦掌舵。

常委会里面就包含了我、廖总以及雅诗阁的总裁等各业务单位的负责人，以及首席财务官等等。

常委会可以整合全集团的资源，从人力资源到资产的转移，这个平台基本上是每两个月开一次会；在中国业务的运作层面上，我相当于代表公司在中国做总协调的工作。

《英才》：凯德一直以资产管理能力强著称，对本地的开发商是否有所借鉴？
罗臻毓：凯德从事房地产行业的方式可能有别于其他的发展商。

早期很多国内发展商认
为做房地产就是盖房子，盖完了就卖，或者没盖完就开始卖，其实那种方法也没错，如果从开发商的角度看前期他们是赚到钱了，但后期他们可能会发觉这样做是不可持续的，同时散售后呈现出来的混乱场景政府也不满意。

对于凯德来说，你会发现，第一，我们做商业地产大部分是自持的，除了一些零散的街铺不留。

如果没有一个资本平台，凯德不可能持有这么多的物业，而每个月仅靠租金维生，尤其像我们这样做60多个大型商业地产项目，资本金是很大的一笔数字，谁能扛得住呢？因此，必须依靠一个资本市场的平台和一个完善的退出机制才有可能去做好这个事情，这是我们的优势；另外一点，用资本运作房地产的思路就是我们很在意资产管理，因为每一平方米都会设定一个成本和基本要求的回报，保证我们每做一个项目都要确保一定的回报率，这个回报率从一开始测算基本上是用平方米来测算，连细到每个店面能租多少钱都要算出来，因此房间设置多大，店要多大，这些都是有一套成熟的评测系统。

比如一楼的商铺租金价格就比较高，我们就会考虑将雅诗阁服务公寓的大堂放在六楼，对我们来讲就是不浪费一楼的资源，但不是每个人都按照这个思路去做的。

《英才》：现在很多声音都认为，房地产将从“制造业”变为“服务业”，你如何看待这种变化？
罗臻毓：早期以住宅为主，很多都是用同一套图纸，这里盖一套，那里盖一套，所以这个跟制造业大量开发产品类似，后期则会进入商业地产领域，从散卖到长期持有，因此经营会变得很重要，因为经营能带来价值的很大一部分，所以从他们的角度来讲这样说是对的。

从凯德的角度讲，可能我们一路走来划分得不是那么细，因为我们一直把房地产看做一场资本运作，卖住宅是一个模式，商业地产长期持有也是一个模式。

我觉得往前走，大家要有一定的危机感和突破型思维，毕竟不改变的话就会被市场淘汰。

可能你说我们明天就不住房子了，或者我们搭棚子住在路上，这种情况不会太快发生，但长
期来看有危机感是很有必要。

《英才》：商场或者说购物中心未来会发生哪些变化？
罗臻毓：这么多年我们也感觉到了商场的变化，比如在商场里你找不到书籍了，因为书籍都上网买，因此商场里业态的比例也在发生变化。

早期餐馆的比例大概在10%，现在有些商场达到了30%多，另外很多高级化妆品品牌也开始在商场开门店，像Channel在上海就选择在我们商场开第一家门店。

也有人会说化妆品在网上买就行为什么要实体店？这里的实体店实际上是一个体验店，因为它还为你提供免费服务，增加它的体验感。

这是以前没看到一种趋势，而且我觉得会继续演变，因此我们和商家都要随着市场的转变做适当的调整。

但你说是不是短期内人都不来商场了？可能性很低，尽管他们可能来了也不一定在这里买，但至少他们来了，我就有有生意做。

有一个很好的例子，早些年家庭影院出来的时候，当时有人说电影院会被淘汰，但现在电影院仍然很火，年轻人拍拖都会去电影院，这也是一种不能抹去的社会方式，同学聚会也不可能各自坐在电脑前，还是要去餐厅或者公共场所。

当然也不能忽略电商对实体商场的冲击，因此我们也不排除跟电商合作，联盟起来可能对客户更好。

现在O2O的概念讲得很多，至于最后出来会是什么样子很多人都在探索，我们也在探索，我们有实体，他们有流量，如何将两者结合，可能是接下来的工作所在。

我们不会排除跟任何人合作。

《英才》：LP对收益率的要求是否在变化？
罗臻毓：LP对于我们的要求其实也是在变化的。

一是随着中国市场的成熟，回报要求降低了，另外一点也是因为中国的房地产行业发展太快，在某些地区住宅确实出现了过剩的现象，因此这方面的风险也提高。

不过这些年来，我们的投资人基本上都赚到了他们想要赚到的钱，虽然近期出台说明年中国经济可能放缓到7.1%，其实7.1%对我们来讲也是很高
了，你去看全球的经济体系有哪个还维持着7.1%？我们的投资者中，大多数都是长期的基金，像养老金、退休金和一些国家储备投资基金，长期的基金不太在意三个月半年的表现，他们认为中国五年内整个还是往前走的，他们就会看好商业房地产办公楼等，当前北京和上海等地的资产，长远看来现在还是潜力比较大的，我们对整个市场还是很有信心。

《英才》：未来怎么定义凯德中国这家公司？
罗臻毓：在社会发展中开发商是扮演一种特定角色的，我觉得凯德更像为大家制造基础设施的公司，或者说创造生活空间或者创造生活体验的公司，就像我们的企业理念building people，building communities（树人建宇）。

我们关注各个利益相关方的需求，让人们有舒适的地方可以居住和办公，我们也强调要保护环境，凯德希望通过这样的行为，希望和各个利益相关方一起收获可持续的发展。

《英才》：你如何看待凯德的核心竞争力？
罗臻毓：凯德的核心竞争力，第一就是超强的综合能力，强大的综合能力让我们在不同领域都能开展业务；另外就是我们建立的一个庞大而专一的经营体系，这里包括专业性的团队和众多忠实的合作商家，不是说你挖走我个总经理，明天就能建一个一模一样的商场出来，这个体系是复杂而多功能的；第三个大优势就是我们在资本市场的运作体系，国内的发展商也都希望复制这种模式。

到目前为止我们的模式还是可持续的，可能这三方面是我们目前有别于其他发展商的地方。