美佛儿集团能力态度指标表
公司个人能力态度考核指标参考
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
360评估-态度能力考核指标库
与本部门工作有关之技能大部分都 了解不够，专业业务知识欠缺、业 务生疏，部门管理水平急待提高。
发生问题，能够去想解决办 法，但有时抓不住关键。 工作计划性有待加强，计划有 时与工作脱节，工作任务完成 标准一般，基本上能将个人负 责的工作按标准执行，但及时 性和成效性有待提高。 能接受新思路、新方法，工作 上能给予一定支持，但自身创 造新理论、新方法的能力比较 有限。 有一定的学习能力，能够理解 基本的难点较小的新知识和技 能，但对知识的认识和掌握不 够深刻，在工作中应用容易出 现困难。 基本能与团队内的成员和平相 处共事，发挥一定的作用。 基本能表达自己意图，但表达 不够通顺、简洁、清晰，有时 需反复解释，较难了解他人的 叙述要点，与他人沟通存在一 定障碍，影响工作顺利开展。
基本能够保证完成任务所需的 资源按时到位。组织中出现冲 突时具有基本的调解技巧，但 经常需要借助他人力量以保证 工作继续开展。 能够在下属工作有困难的时候 帮助解决问题，完成任务，但 对下属成长的关怀和工作的主 动指导意识不足。 能够对例行事件做出正确决 策，但对于突发事件做决策往 往需要借助他人力量，决策信 息欠充分或决策力不强，有事 实证明对工作效果有一定影响 。 能与大多数人融洽相处，但与 他人的人际关系范围不广，程 度不深。 分配任务时候能够进行一般性 指导或设立明确目标，能够设 置基本的操作规程或办事程序 及相应的管理措施，保证工作 开展。 在上级辅导下，能够运用所学 知识、技能，解决未遇到过的 问题，但自己面对新问题时， 常生搬硬套。 基本能够从客户角度考虑问 题，和客户交往能够表现出一 定的耐心、真诚和专业，能够 处理一些棘手的客户问题。 具有一定的安全生产意识或风 险防范意识，能够自觉遵守有 关安全管理或风险管理的规章 制度，开展日常工作，能够识 别明显风险信号，及时按照规 范或指引进行处理，能够从事 故或失败中总结教训，防止同 样事情再次发生。
【管理制度)美佛儿教育集团财务管理办法
（管理制度）美佛儿教育集团财务管理办法美佛儿教育集团财务管理办法为了加强集团的财务管理，建立健全集团内部财务约束机制，促进集团各项事业的发展，根据财政部、教育部制定的有关法规，结合集团实际情况，特制定本办法。
第壹章总则第壹条集团财务管理的基本原则是:贯彻执行国家的有关法律、法规和财务规章制度，正确处理社会效益和经济效益、集体利益和个人利益之间的关系。
第二条集团财务管理的主要目标是：建立健全财务规章制度，规范集团内部财务秩序，保证各学校教学、科研和管理等各项工作的正常运转。
第三条集团财务管理的方针是:勤俭办学，节约支出，提高资金使用效益。
第四条集团财务管理的主要任务是：多渠道筹措资金，合理编制集团财务预算，且对预算执行过程进行监控管理，科学配置集团资源，加强资产管理，如实反映集团财务情况，保证集团经济活动合理合法地运行。
第五条集团财务管理的内容包括：财务管理体制、会计机构和会计人员，收入管理、支出管理、专项基金管理、资产管理、无形资产管理、对外投资管理、债权债务管理、会计核算、财务方案和财务分析、财务监督等等。
第六条集团财务管理的适用范围：用于集团及下属各学校和单位。
第二章财务管理体制第七条于统壹财务政策、统壹预算管理、统壹财务会计制度、统壹资源调配的前提下，实行"统壹领导、分级管理"俩级核算的财务管理体制。
集团财务部为壹级财务机构，按分级管理的要求，直属单位为二级管理单位。
第八条集团的财务工作实行总裁负责制。
第九条集团财务部为壹级财务机构，于总裁的领导下，统壹组织和管理集团的各项财务会计工作，财务部的主要职责为：1、拟订集团统壹的财务和会计管理规章制度；2、负责集团各类资金的筹集、分配、管理；3、对校级财务进行会计核算和会计监督，领导和指导二级财务的财会业务；4、负责集团的财产管理、资产清查；5、负责校内的财务监督工作；6、负责集团各项收入的管理工作；7、管理集团财会人员的会计事务；8、其他财务和会计工作。
美佛儿教育集团总部绩效考核制度
美佛儿教育集团总部绩效考核制度绩效考核制度国际教育集团总部绩效考核制度新华信管理顾问公司制作2003年11月目录第一章总则2第二章绩效考核指标3第三章绩效考核实施流程4第四章年薪制人员考核5第五章等级薪酬制人员考核6第七章绩效考核申诉7第八章绩效考核文件使用与保存7第九章附则8 附件:考核用表91 绩效考核制度第一章总则第一条. 绩效考核目的（一）通过对组织.个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；（二）绩效考核是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效.客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（三）绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条. 绩效考核用途（一）了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬决策.升降调任和离职提供依据；（二）了解员工和部门对培训工作的需要；（三）为人力资源规划提供基础信息。
第三条. 绩效考核原则（一）公开：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开和制度化的；（二）客观：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；（三）沟通：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行绩效沟通，同时听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核者能够合理地进行考核结果判断，并能够促进绩效改善；（四）时效性：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次考核中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
第四条. 绩效考核适用对象适用于学校所有正式员工，不适用于以下人员：兼职.特约人员（外聘专家）；试用期员工；考核期内累计不到岗超过1个月的员工不得参与考核第五条. 绩效考核周期：绩效考核包括季度考核和半年考核（半年考核在每季招生后进行）。
美林基业员工能力态度考核指标库
-基天分够对下属做出客观公正的评价
-基天分够应用反应和培训手腕，协助下属生长
-可以采用鼓舞手腕鼓舞员工，鼓舞效果有时不清楚
-可以与下属坚持一定的沟通，但沟通水平还要提高
-完善分配任务、权利及指点下属的任务方法，任务义务完成偶有困难
-可以依照公司的要求对下属做出评价
-任务效率较高，可以按时保证质量地完成任务
-基天分够依照要求制定方案
-任务推进基本按方案执行，但偶然出现过因方案不周或方案操作性不强形成任务中缀的状况
-可以按时完成任务，任务质量可以到达要求
-独立制定方案和组织实施有难度
-任务推进大致按方案执行，但经常出现因方案不周或方案操作性不强形成任务中缀的状况
-对本岗位所承当责任了解不够明晰，经常出现逃避责任或推脱责任状况
积极自动
-关于额外义务能自动央求并且能高质量完成
-任务中擅长发现效果，并经常提出新思绪和建议
-可以提早看法到他人没有想到的效果， 并采取必要的步骤去发明时机或防止效果发作
-可以自动要求承当普通的额外义务
-任务中有时可以提出新的思绪和建议
较差(45分)
很差(0分)
敬业
-对事业倾注自己全部的精神，任务热情很高，总是可以将自己的任务做到最好
-热爱自己的事业，任务热情高，本职任务完成得较为出色
-任务勤恳，办事扎实，有事业心，可以保质保量地完本钱人的任务
-有一定的事业心，但任务热情不动摇，任务业绩也不动摇
-事业心不强，对本职任务缺乏任务热情，任务业绩较差
-任务中出现某种机遇或效果，可以快速做出反响
-有时可以自动完成额外义务
-任务中有时能提出新思绪和建议
销售人员态度能力评估指标表
共感性
能体谅别人心情，且在心意上和对方契合
活跃感
有充沛的体力，积极地、活跃地热衷于工作
持久性
有持续工作的倾向，不中途而退，有骨气及韧性
思考性
对事能深思熟虑
感情稳定性
心情豁达，处事冷静，不立即把喜怒哀乐显露于言表
顺从性
能以谦虚的态度赞扬、接纳优越者、权威者
自主性
能独立地判断，有计划地处理工作
销售人员态度能力评估指标表
项目
特性意义
评价等级
积极性
面临新事物、难题时能够进取地加以处理
协调性
为加强团体默契，加强士气，不以自我为中心，能与人合作
慎重性
有计划地进行工作，思虑深远，态度沉着
责任感
认识自己在团体中所扮演的角色，表里如一，热诚地完成工作
自我信ห้องสมุดไป่ตู้性
在人群中不胆小，能保持自信以应付工作
领导性
态度能力指标库
态度考核指标库与评分标准指标名称优秀(100分) 良好(80分) 一般(60分) 较差(40分) 很差(20分)1、出勤率情况日常工作准时出勤，并能够根据工作需要自主安排加班日常工作能够按照公司规定准时出勤绝大部分情况下能够按照公司规定准时出勤大部分情况下能够按照公司规定准时出勤不能够遵守公司出勤制度，经常缺勤2、完成任务认真程度工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，能按时完成本岗位各项工作工作态度比较认真负责，能按时完成本岗位各项工作工作态度有时不端正，对安排工作不能积极准时完成对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成3、工作效率情况工作时精神很集中、专注，工作效率很高工作时精神能集中、专注，工作效率较高工作的大部分时间精神能集中，工作效率一般工作的大部分时间精神比较集中，工作效率较低工作时精神不集中经常，工作效率很低4、服从上级安排的态度对上级安排的各项工作，总是能按照上级指示，主动积极高效率开展工作对上级安排的各项工作，一般能主动积极完成对上级安排的各项工作不能保持一贯性，有时不能按照上级指示开展工作经常不愿按照上级指示，但能勉强开展工作经常不愿按照上级指示开展工作5、向上级汇报工作的及时准确性对本人目前开展的工作有深刻认识，总是主动及时将工作现状准确反映给领导对本人目前开展的工作有较深认识，能够主动将工作现状较准确反映给领导一般能主动将工作现状反映给领导很少主动将工作现状反映给领导从不主动将工作现状反映给领导6、勇于承担责任程度能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任较深理解，能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任一定理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清晰，从不愿根据工作需要承担本岗位职责以外的责任能力考核指标库与评分标准。
某大型集团各层级能力态度指标及标准
态度、能力、周覆盖率和管理能力的评价指标描述.doc
态度、能力、周覆盖率和管理能力的评价指标描述.外围设备性能评估指标定义表评估等级ABCD超过目标，达到目标，远低于目标，远低于目标得分范围100-9089-8079-6059-0。
主动经常去其他部门问，有时去其他部门问是否有工作合作，很少去其他部门问是否有工作合作，也从不去其他部门问是否有工作合作。
当其他部门/人员请求合理的工作协助时，是否有需要响应时间的工作合作，每次他们及时响应其他部门/人员请求合理的工作协助，大多数及时响应其他部门/人员请求合理的工作协助，少数及时响应其他部门/人员请求合理的工作协助，从不尽快响应问题解决时间，并尽快解决远低于预期时间的问题。
解决问题，在预期时间内尽快协助；为了在预期时间之外解决问题，根本不要处理待解决问题的信息反馈。
协助工作完成后，每次及时向请求协助的部门/人员反馈完成情况。
在协助工作完成后，大多数人可以及时向请求协助的部门/人员反馈完成情况。
有时，他们可以在协助工作完成后及时向请求协助的部门/人员反馈完成状态。
完成状态从未及时反馈给需要帮助/人员服务质量的部门。
其他部门对援助的结果非常满意。
其他部门对援助的结果相对满意。
其他部门对援助的结果不太满意。
管理绩效评价指标定义表的评价水平ABCD超过目标，达到目标，远低于目标，远低于目标得分范围100-9089-8079-60。
59比0。
沟通效果顺畅，与下属的人际关系和谐。
当遇到各种问题时，下属愿意主动与上级沟通，并与下属保持良好的关系。
他们经常与下属有效沟通，并能与下属沟通。
然而，不完整的沟通现象使得与下属沟通变得困难。
下属不愿意与上级沟通。
上级很难理解下属的想法，也很难合理分配工作，以充分发挥下属的潜力。
对下属工作中的重要问题给予及时指导，根据下属的个性和能力合理分配工作，对下属进行必要的指导，使分配工作基本上能满足下属的需要，不存在明显的忙闲不均现象。
有时在指导下属分配工作给下属时会出现大问题，导致下属严重不满。
美佛儿年薪制薪酬激励制度
美佛儿年薪制薪酬激励制度教育集团年薪制员工薪酬激励制度北京新华信管理顾问有限公司2003 年11 月年薪制薪酬激励制度目录年薪制薪酬激励制度1第一章总则1第二章标准年薪2第三章超额奖励年薪3第四章福利及奖励4第五章附则5 年薪制薪酬激励制度年薪制薪酬激励制度第一章总则第1 条为维护美佛儿教育集团（以下简称集团）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证事业部的长远发展，特制定本制度。
第2 条本制度适用于集团高层管理人员，包括：集团总裁.副总裁.学部校委会成员，及其他董事长和总经理认定可享受年薪制的员工。
第3 条集团高层管理人员实行聘任制，每届任期1-3 年，可连聘连任。
第4 条高层管理人员薪酬由以下几部分构成：1.基本年薪（下限年薪）；2. 考核年薪（上限年薪）；3. 奖励年薪（年终奖金）；4. 法定福利和保险；5. 特别福利保险计划；第5 条高层管理人员年薪采取保密制度，集团内部员工不得采取任何方式故意泄漏或取得与年薪额度相关信息。
薪制薪酬激励制度第二章标准年薪第6 条标准年薪由基本年薪和绩效年薪组成，总额根据上年绩效结果由董事长和有关人员协商达成。
第7 条基本年薪占标准年薪40%，按月核发，招办主任如进入年薪制体系，基本年薪占标准年薪的30％。
第8 条基本年薪的初始核定以协定工资.劳动力市场价格.事业部人力资源政策为基础。
第9 条特殊情况由总经理批准后可以随时进行调整。
资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。
第10 条新聘（或新晋升）高层管理人员的基本年薪按照事业部现行标准进行核定。
第11 条绩效年薪分为上半学年绩效年薪和下半学年绩效年薪两大部分，分别根据上半学年和下半学年绩效考核结果核发，其比例为40%：60%，均在学期末招生结算工作全面结束后一个星期内核发。
第12 条绩效年薪核发根据学期绩效年薪，核发比例如下：优秀良好称职需改进不称职核发比例110 及以上100-109%90-109%70-89%70%以下具体内容参见绩效考核相关制度第13 条如在任期间发生重大事故，处理办法见集团其它规定年薪制薪酬激励制度第三章超额奖励年薪第14 条超额奖励年薪基数：在夏季招生核算结束后，根据集团与学部业绩核定上学年超出预定目标的收入额，根据一定比例进行提取，作为超额奖励年薪总额。
公司普通员工能力态度评价表及参照标准
（高于基本合格 标准，低于良好 标准）
工作经验应用到自身工作中，提高工作效率和进一步
推广，指导他人开展工作。
1、能在团队内部维护良好的沟通渠道和沟通氛
围，营造良好的团队工作氛围，团队内部关系融
洽。
（高于基本合格
2、顾全大局，为了实现团队的目标，分享自己 标准，低于良好
所掌握的资源。
标准）
3、当出现阻碍达到团队目标的问题和矛盾时， 本着“互赢”的精神参与问题的解决
（低于基本合格 标准）
（高于基本合格 标准，低于良好 标准）
1、全身心投入工作，工作热情很高，对工作精益求
精，总是能够将自己的工作做到最好。
2、即使没有受到严格监督，依然能够自觉保质保量
地完成工作，工作积极性很高，勇挑重担，知难而
进，主动愿意承担一些难度很大的任务，而且往往能 （高于基本合格
够高质量完成。
标准，低于良好
3、能够提前意识到别人没有想到的问题，并采取必 标准）
2、当自己工作范围内出现问题时，能够承担相应的
责任。 3、在没有人要求的情况下，自觉投入更多的努力完 成自己的本职工作，工作中遇到困难和障碍时，主
（低于基本合格 标准）
动寻找解决的办法。
4、有时能够主动完成额外任务或帮助他人解决工作
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中的问题
1、能积极学习与工作相关的各类专业知识，提高专
业能力和知识水平。
照标准
基本合格 （60-74分）
不合格 （0-59分）
1、基本具备胜任本岗位的专业知识和基本技能，专
业知识价值未能充分体现。 2、能从独特的角度看问题，敢于质疑传统和以往经 验，能够提出的解决办法操作实施性差。
（低于基本合格 标准）
美国上市公司教育k12人力资源KPI绩效指标校长
2
3
4 5 6 7 8 9 10 11 12
工作目标/KPI指标描述
结课班升学率 （当月）
结课班升学率 （当月）
结课班升学率 （当月）
结课班升学率 （下季度）
结课班升学率 （下季度）
结课班升学率（前半年度）
结课班升学率 结课班升学率 （下年度Q1) 结课班升学率（年度） 净招生人数 净招生人数
4、退费率=（新招退费人数+升学退费人数）/（实际新招人数+实际升学人数）×
1、定义：新招学术退费指从学员报名起，至体系内累计发生12课时以上的新招学员
退费。升学退费指缴纳了升学全款的阶段发生的退费。
16
退费率
2、考核周期：季度
3、数据涵盖范围：所辖校区，包括新招退费 Nhomakorabea升学退费
4、退费率=（新招退费人数+升学退费人数）/（实际新招人数+实际升学人数）×
详见《月度结课班升学率计算方式》
详见《月度结课班升学率计算方式》
详见《月度结课班升学率计算方式》
详见《下季度结课班升学率计算方式》
详见《下季度结课班升学率计算方式》及《下季 度结课班升学率考核校区分类》
详见《前半年度/年度结课班升学率计算方式》及 《前半年度/年度结课班升学率考核校区分类》
详见《半年度、年度结课班升学率计算方式》
1 0
1、定义：考核周期内中籍教师离职人数与期初在职人数加期末在职人数合计的平均
占比
13
教师离职率
2、考核周期：季度 3、数据涵盖范围：所辖校区
4、老师离职率=考核周期内离职人数/{(当期期初在职人数+当期期末在职人数)/2}。
此离职率不包含入职一个月内离职的教师
美集团公司绩效考核实施的方案及表格范例范例
美的集团公司绩效考核方案及表格2021年7月目录第一条.................................................... 考核目的、原那么和对象.. (3)二、考核原那么 (3)三、考核范围 (3)第二条.................................................... 考核方式 4一、部门、下属子〔分〕公司评分 (4)二、岗位评分 (4)三、评分方式 (5)第三条.................................................... 考核安排 8一、考核小组 (8)二、考核时间 (8)三、考核本卷须知 (9)四、考核面谈 (9)五、考核结果反响 (9)六、考核结果运用 (9)第一条考核目的、原那么和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定开展，特制订本管理制度〔一〕为公司员工薪酬调整提供依据〔二〕为公司员工晋升提供资料〔二〕为公司员工培训工作提供方向〔三〕促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原那么〔一〕公开性原那么应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
〔二〕客观性原那么用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。
〔三〕与目标管理相结合的原那么目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子〔分〕公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式对一般管理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子〔分〕公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子〔分〕公司业绩的奉献；另一部分为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。
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管理能力指标表
项目权重评价着眼点评估等级评价分数计
划与组织管理定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。
1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；
2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；
3级：能有效地计划和组织下属工作；
4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；
5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。
5 4 3 2 1
目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。
1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；
2级：仅设置总体目标，细化分解不足。
制定标准不恰当，时间要求不合理；
3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；
4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；
5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。
5 4 3 2 1
管理控制定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。
1级：回避群体控制，批评多但不提建议；
2级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；
3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；
4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；
5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。
5 4 3 2 1
新华信管理咨询
管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。
1级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性；
2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；
3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；
4级：决策恰当，一般不会引起争议；
5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。
5 4 3 2 1
沟通合作定义：交流沟通，与人合作。
1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；
2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；
3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；
4级：善于沟通，力求合作，引人注意；
5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。
5 4 3 2 1
授权管理定义：给下属分配与之相适应的工作担负。
1级：几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导；
2级：分配一些工作，但不多，缺乏有效的工作指导；
3级：分配适量的工作，并给与必要的指导；
4级：分配大量的工作，并给与清楚明了的指导；
5级：创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导、推动下属进步。
5 4 3 2 1
新华信管理咨询
员工态度考核指标表
项目权重评价着眼点等级评价分数
工作创新性定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。
1级：对合理化、标准化工作方式不关心；
2级：安于现状、不能够改进工作方式、方法；
3级：能够接受合理化工作改进计划；
4级：善于提出和运用一些新观念、新方法；
5级：努力创新、寻求较高层次的现代理念和方法。
5 4 3 2 1
工作积极性定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。
1级：工作不图进取；
2级：能够以一般的工作标准完成工作；
3级：能够以较高的工作标准开展工作；
4级：以热情和努力投入自己的工作；
5级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。
5 4 3 2 1
工作协作性定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。
1级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；
2级：以自我为中心，不寻求协作、支持；
3级：在做好本职工作的基础上，与人合作；
4级：努力维护相互合作的工作关系；
5 4 3 2 1
新华信管理咨询
5级：主动协作，创建良好的工作—人际关系。
工作责任感定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。
1级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；
2级：出现责任问题时，寻求理由开脱；
3级：服从于本职工作的完成；
4级：承担授权责任；
5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。
5 4 3 2 1
工作自主性定义：以自我要求的准则完成工作。
1级：独断专行，过分强调自我行为的独立性；
2级：缺乏独立完成工作的意识和能力；
3级：按工作要求自主完成工作；
4级：以独立的、高标准的要求达成工作目标；
5级：积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致。
5 4 3 2 1
工作纪律性
定义：理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从。
1级：不遵守规章、制度，不服从领导；
2级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向；
3级：忠于职守，遵纪守法，服从领导；
4级；积极执行和推进各项规章制度；
5级：在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度。
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总成绩
我已于年月日与被考核者就本考核结果进行了沟通。
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教师态度考核指标表
项目权重评价着眼点等级评价分数
工作创新性定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。
1级：对合理化、标准化工作方式不关心；
2级：安于现状、不能够改进工作方式、方法；
3级：能够接受合理化工作改进建议和计划；
4级：善于提出和运用一些新观念、新方法；
5级：努力创新、寻求较高层次的现代教育理念和方法。
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工作积极性定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。
1级：工作不图进取；
2级：能够以一般的工作标准完成工作；
3级：能够以较高的工作标准开展工作；
4级：以热情和努力投入自己的工作；
5级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。
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学习意识定义：具有自我培养意识，能够不断学习和自我提升。
1级：缺乏成长意识，不能认识到学习新知识的重要性；
2级：安于现状，不愿主动虚心向他人学习；
3级：认识到学习的重要性，能较认真地接受学习培训等；
4级：有学习吸收新的知识理念方法的愿望和行为；
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5级：积极主动学习，有很强的上进心和改善的欲望。
工作责任感定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。
1级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；
2级：出现责任问题时，寻求理由开脱；
3级：服从于本职工作的完成；
4级：承担授权责任；
5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。
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工作自主性定义：以自我要求的准则完成工作。
1级：不能虚心接纳意见建议，过分强调自我行为的独立性；
2级：缺乏独立完成工作的意识和能力；
3级：按工作要求自主完成工作；
4级：以独立的、高标准的要求达成工作目标；
5级：积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致。
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工作敏感性
定义：理解和把握学生发展规律和现状，因人制宜，因材施教。
1级：不关心学生，对学生的需求毫无感觉；
2级：漠视学生的现状和需求，只求按常规机械完成教学任务；
3级：基本能关心和体察学生的境遇和需求，有时帮助想办法解决；
4级；能积极了解学生，有针对性地给以引导，和采取相应的教学方法；
5级：能准确把握学生身心发展规律、品性特征，因材施教，培养学生所长。
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总成绩
我已于年月日与被考核者就本考核结果进行了沟通。
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