第四讲 个体行为与组织的匹配
第四章 组织行为学(个体行为与组织的匹配 学习与决策等)2011(付维宁)
2013-7-13
Copyright © 2011 Fu Weining
什么是决策？
赫伯特· 西蒙：“管理就是决策” 陈国权：“决策是人在面临多个目标 和方案时进行分析、选择和解决的心 理过程”
LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING
2013-7-13
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2013-7-13
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学习理论
操作条件反射理论
哈佛大学心理学家斯金纳：
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在具体的行为之后创设令人满
意的结果，会增加这种行为的
频率。学习实质上是一个反应
概率上的变化，而强化则是增
强反应概率的手段。
2013-7-13
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知识的获取
获取知识的方法 1、体验法（experiencing） 2、交流法（communicating） 3、解读法（reading）
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4、反思法（reflecting）
第一部分 个体行为
【主要内容】
第一章 什么是组织行为学 第二章 组织中的个体差异 第三章 个体行为的基础 第四章 个体行为与组织的匹配 第五章 工作激励
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2013-7-13
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第四章 个体行为与组织的匹配
个体决策的过程模型
研究显示下面八种情况下最可能使用直觉决策： 不确定性水平很高时； 几乎没有先例存在时； 难以科学的预测影响变量时；
组织行为学理解个体与组织间的相互作用与影响
组织行为学理解个体与组织间的相互作用与影响组织行为学是一门关于个体在组织环境中的行为以及组织对个体行为的影响与管理的学科。
在现代组织中，个体与组织之间的相互作用与影响是一个非常重要的研究领域。
本文将从个体行为与组织行为的角度，探讨个体与组织之间的相互作用与影响。
1. 个体对组织的影响个体是组织的构成要素之一，个体行为对组织的运行和效益有着重要的影响。
个体对组织的影响主要体现在以下几个方面：1.1 工作绩效个体的工作绩效直接影响着组织的绩效表现。
一个高绩效的个体会提高组织的整体效率和竞争力，而一个低绩效的个体可能会拖累整个组织的发展。
因此，组织需要关注个体的能力、动机和满意度，以提高个体的工作绩效。
1.2 创新与变革创新是现代组织成功的关键之一。
个体的创新能力和态度对组织的创新与变革起着重要的推动作用。
创新型个体能够带来新的想法和解决问题的能力，促进组织的进步和发展。
1.3 组织文化个体也是组织文化的创造者和承载者。
个体的价值观、态度和行为方式会影响组织的文化氛围。
通过塑造积极正面的组织文化，个体可以对组织的团队精神、目标共识和员工凝聚力起到积极的影响。
2. 组织对个体的影响组织作为一个相对稳定的整体，对个体的行为和发展也有较大的影响。
组织对个体的影响主要体现在以下几个方面：2.1 组织结构组织结构会决定个体的角色和责任，以及个体之间的关系和沟通渠道。
一个合理的组织结构能够激发个体的工作动力和创造力，提高个体的工作满意度和幸福感。
2.2 组织文化组织的文化也是对个体的影响因素之一。
组织文化对个体的行为准则、价值观和道德观念会产生重要影响。
一个积极健康的组织文化有利于促进个体全面发展和积极进取。
2.3 组织氛围组织的氛围会对个体的工作体验和情绪状态产生影响。
一个积极向上的组织氛围能够激励个体的工作热情和积极性，提高个体的工作效率和创造力。
3. 个体与组织的相互作用个体与组织之间的相互影响是一个动态的过程，个体和组织在相互作用中相互调整和适应，从而实现共同的发展。
第四章 组织行为学(个体行为与组织的匹配)PPT
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个体决策的过程模型
满意决策模型
识别问题
简化问题
设置满意标准
确定有限的 备选方案
进一步找寻
备选方案 否
备选方案与 满意标准比较
是否存在一个 满意的方案
是 选择第一个可以
接受的方案
2020/6/12
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个体决策的过程模型
◆ 满意决策模型
西蒙认为，个体在决策时并不完全受理性引导， 也没有机会和实力做出完全理性的决策，只能做到 部分理性而已，人们的决策行为具有以下特点： 只能看出有限的可行方案； 只能知晓每项方案中的部分可能后果； 对于实际情况来说，只有一个有限、简单、大概的 模型可循。
2020/6/12
个体决策的过程模型
◆ 隐含偏爱决策模型
隐含偏爱决策是指决策者在决策问题确定初始， 就隐含的选择了一个偏爱的方案，但并不因此而结 束决策搜寻工作，还会继续寻找和评价其他的备选 方案，但这种评价过程实际上是一种证明过程，它 使决策者确信自己的隐含偏爱的方案确实比其他备 选方案更优，从而是最恰当的选择。
2020/6/12
决策的要素
2020/6/12
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个体决策的基本要素
► 问题
► 新异性 ► 风险与不确定性 ► 复杂性
► 决策者
► 个性差异 ► 智力水平 ► 生理因素
2020/6/12
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什么是决策？
赫伯特·西蒙：“管理就是决策” 陈国权：“决策是人在面临多个目标
个体行为与组织绩效[1]
![个体行为与组织绩效[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/eed7ba47f01dc281e53af020.png)
工作绩效 & 组织目标的实现？是一致的吗？
绩效，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的 效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果； 更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、 具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。工作 绩效是指人们在工作中所取得的成绩。
–最初工作经历、伙伴
环境
因素 提高组织承诺 生产率 缺勤率 流动率
正相关 负相关 负相关
组织承诺的提升
• • • • • 员工价值观与组织趋同 公平公正的竞争体系 为员工创造发展空间 营造积极的工作氛围 信任管理
中国企业员工的组织承诺
情感 承诺
规范 承诺
持续 承诺
组织 承诺
情感 承诺
规范 承诺
经济 承诺
组织公民行为在管理实践中的应用
1 2 3
通过工作环境促进组织公民行为的形成 基于行为科学原理的行为塑造 组织公民行为的负面影响
1）What is Job satisfaction
Questions： Why are some employees more satisfied than others？ What kind of values are the most important to you?
工作满意度
一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而 产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情 境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。 • 工作自身 • 工作群体 • 组织
Task performance（任务绩效） Routine task performance / adaptive task performance/ Creative task performance （例行任务绩效、适应性任务绩效、创新性任务绩效）
个体行为与组织目标的匹配
个体行为与组织目标的匹配伴随着市场经济的发展和全球化的加剧，组织的生存和发展面临着日益激烈的竞争，而个体行为与组织目标的匹配也愈发显得重要。
从个人角度来看，这种匹配可以激发个人的潜力，提高工作效率，增强工作动力；从组织角度来看，这种匹配可以促进组织的高效运转、创新和资源优化。
因此，如何实现个体行为与组织目标的匹配是一个亟待解决的问题。
首先，个体行为与组织目标的匹配需要建立在合理的组织设计和管理制度的基础上。
组织设计和管理制度既要与组织目标相匹配，又要考虑个体行为的差异和可塑性。
例如，在工作任务分配上，必须根据员工的能力和特长，给予恰当的工作，避免让员工感到过于简单或过于困难，以激发他们的积极性和创造力。
此外，在职业发展规划、薪酬激励和绩效评估方面也需要充分考虑个体行为的差异和动机因素，以激发员工的工作热情。
其次，个体行为与组织目标的匹配需要建立在有效的沟通和反馈机制上。
有效的沟通和反馈可以帮助员工了解组织目标的重要性和自身在组织中的地位和角色，同时也可以帮助组织了解员工的需求和反馈。
组织可以通过不同的沟通方式，如定期工作会议、内部企业文化推广和社交媒体等，与员工保持紧密联系，加深员工对组织的认同和集体荣誉感。
此外，在员工绩效评估和反馈方面，组织也应当采取科学客观的评估标准和方式，充分考虑员工个体行为的不确定性和认知偏差，防止评估过程中的歧视、偏见和不公正。
最后，个体行为与组织目标的匹配需要建立在适当的文化价值观和行为规范上。
适当的文化价值观和行为规范可以引导员工树立正确的工作态度、价值观和行为习惯，促进组织的和谐稳定和高效协同。
组织应当明示其核心价值观和行为规范，建立公正、透明的奖惩制度，加强职业道德、诚信和团队合作等方面的培训和引导，以塑造健康、积极的组织文化。
适当的组织文化可以在个体行为与组织目标的匹配上发挥重要的作用。
总之，个体行为与组织目标的匹配对于组织的生存和发展至关重要。
要实现个体行为与组织目标的匹配，需要从组织设计和管理制度、有效的沟通和反馈机制和适当的组织文化价值观和行为规范三个方面入手，加强组织与员工之间的互动和沟通，协调和调解个体行为与组织目标之间的矛盾和冲突，激发员工的生产创造潜力，实现组织和员工的双赢。
个人与组织的匹配
个人与组织的匹配1.引言1.1 概述个人与组织的匹配是指个人和组织之间的适应程度和相互协调的程度。
在当前复杂多变的社会背景下，个人与组织的匹配变得尤为重要。
个人与组织的匹配不仅涉及个人的职业发展和工作满意度，也关系到组织的效率和绩效。
概述本文将探讨个人与组织的匹配的意义和影响因素。
首先，我们将从宏观角度审视个人与组织的匹配的意义，探究个人与组织之间的关系对组织和个人的发展和成长的影响。
其次，我们将深入分析个人与组织的匹配的影响因素，包括个人的价值观、能力和特质与组织文化、岗位需求以及工作环境之间的关系。
通过研究个人与组织的匹配，我们可以更好地了解个人在组织中的角色和定位，为个人的职业发展提供指导和支持。
同时，通过对个人与组织的匹配的影响因素的探讨，我们可以为组织提供有效的人力资源管理策略和方法，提高组织的效率和绩效。
在本文的后续部分，我们将进一步分析个人与组织的匹配的意义和影响因素，并总结这些研究对于个人和组织的启示。
希望这篇文章能够为读者提供有关个人与组织的匹配的全面了解，以及对于个人职业生涯规划和组织管理的有益启示。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以描述文章的组织和章节安排，以帮助读者更好地理解整篇文章的脉络和逻辑。
以下是一个可能的编写示例：文章结构本文共分为三个主要部分：引言、正文和结论。
引言部分包括概述、文章结构和目的三个小节。
在概述中，将简要介绍个人与组织的匹配的概念和意义。
然后，文章结构部分列出了全部章节的标题和内容。
最后，目的部分指明了本文的写作目标，即探讨个人与组织的匹配的意义和影响因素，以及为个人与组织匹配提供的启示。
正文部分是本文的重点部分，包括个人与组织的匹配的意义和影响因素两个小节。
在个人与组织的匹配的意义部分，将详细阐述个人与组织能够相互匹配所带来的益处和重要性。
主要包括提高个人满意度、促进组织效能和增强员工忠诚度等方面。
在个人与组织的匹配的影响因素部分，将介绍影响个人与组织匹配的各种因素，如价值观、能力匹配和文化适应等。
个体行为与组织匹配课件
总结词
目标匹配是指个体与组织的愿景和目标是否一致。
详细描述
个体加入组织时，应明确了解组织的目标和愿景，并确保自己的职业规划与组织目标相一致。目标匹配有助于激发个体的积极性和创造力，推动组织发展。
技能匹配是指个体的能力和经验与组织需求相符合。
在招聘和选拔过程中，组织应评估个体的技能和经验，确保其能够胜任岗位需求。技能匹配有助于提高工作效率，促进个体在组织中的职业发展。
定义
个体行为与组织匹配强调个体在工作中的行为要符合组织的期望和要求，这涉及到个体对组织文化和价值观的认同和遵循。
概念理解
组织文化理论认为组织文化是影响个体行为的重要因素，个体对组织文化的认同和遵循是实现个体行为与组织匹配的关键。
组织文化理论
价值观理论认为个体的价值观会影响其行为和态度，而个体行为与组织匹配的核心是价值观的匹配。
个性特点
个体的职业规划和职业发展目标影响其对组织的期望和选择。个体希望在组织中实现自己的职业目标，因此对组织的愿景、价值观和发展方向有所要求。
职业发展目标
组织文化
组织的文化氛围、价值观和行为准则对个体行为产生影响，使个体适应或改变自己的行为以适应组织。例如，强调团队合作和开放沟通的组织文化可能吸引更多协作导向的个体。
详细描述
总结词
网络化组织中的个体行为与组织匹配研究将关注网络化组织结构下个体行为与组织目标、价值观等的匹配问题。
详细描述
随着组织结构的网络化趋势，个体行为与组织匹配的关系也日益复杂。未来的研究将进一步探讨网络化组织结构下个体行为与组织目标、价值观等的匹配问题。这一研究将关注个体在网络化组织中的行为特点，以及如何通过个体行为实现组织目标、价值观等方面的匹配。同时，研究还将分析网络化组织结构对个体行为和组织匹配的影响，以及如何通过有效的管理手段实现个体行为与组织匹配的优化。
个人与组织的匹配培训
个人与组织的匹配培训引言在当今竞争激烈的职场环境中，组织越来越关注如何更好地培养和发展员工，以提高整体绩效和组织成果。
个人与组织的匹配培训成为一个重要话题，通过为员工提供相关的培训和发展机会，以确保其技能和能力与组织的需求相匹配。
本文将探讨个人与组织的匹配培训的重要性，以及如何设计和实施有效的培训计划。
为什么个人与组织的匹配培训很重要个人与组织的匹配培训对于组织和员工都是至关重要的。
首先，对于组织来说，确保员工具备所需技能和知识，可以提高整体绩效和生产力。
透过培训，员工可以更好地理解组织的目标和价值观，从而更好地贡献于组织的发展。
另一方面，对于员工来说，个人与组织的匹配培训可以提升个人职业发展的机会，增强自信心和工作满意度。
个人与组织的匹配培训不仅有益于组织，也有益于员工个人的成长和发展。
如何设计个人与组织的匹配培训计划为了设计和实施有效的个人与组织的匹配培训计划，以下是一些关键步骤和考虑因素：1.需求分析：在设计培训计划之前，首先需要进行一个全面的需求分析，确定员工所需的技能和知识。
这可以通过员工调研、绩效评估和岗位描述等方式进行。
2.制定培训目标：培训计划的目标应该明确、具体，以便衡量培训的效果和成效。
目标可以包括提升特定技能、解决特定问题或提高员工表现等。
3.选择培训方法：选择适合员工学习风格和培训内容的培训方法。
这可以包括传统的面对面培训、在线课程、工作坊等，以确保培训内容能够有效传递和吸收。
4.实施培训计划：在实施培训计划时，应该确保计划有序进行，员工能够按时参与并完成培训。
同时，应该及时跟进员工的学习进度，确保培训效果。
5.评估和反馈：培训结束后，需要进行评估，了解员工对培训的满意度和学习成效。
根据评估结果，可以及时调整和改进培训计划，以提高培训效果。
结论个人与组织的匹配培训对于组织和员工都是至关重要的。
通过为员工提供相关的培训和发展机会，可以确保员工的技能和能力与组织的需求相匹配，从而提高整体绩效和生产力。
组织行为学第4章个体行为与组织匹配
组织行为学第4章个体行为与组织匹配第4章个体行为与组织的匹配第一部分本章概要1.1 重点概念1.自我效能感（Self-efficacy）：一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。
2.胜任力（competency）：指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
3.工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。
它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。
4.工作幸福感（Working happiness）：指员工在工作领域中，在多大程度上觉得开心、健康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。
5.组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。
6.组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。
7.组织支持感（perceived organizational support）：组织支持感，系指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法。
简言之，是员工所感受到的来自组织方面的支持。
这一概念有两个核心的要点，一是员工对组织是否重视其贡献的感受；另一方面是员工对组织是否关注其幸福感的感受。
8.心理契约（psychological contract）：广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。
个体行为与组织的匹配讲义
个体行为与组织的匹配讲义1. 引言个体行为与组织的匹配是组织行为学中的一个重要概念。
它研究了个体在组织中的行为如何与组织的目标和价值观相匹配，以及如何促进组织的有效运转和发展。
个体行为与组织的匹配是组织成功的关键因素之一，对于组织的生存和发展具有重要意义。
本讲义将介绍个体行为与组织的匹配的概念、重要性以及影响匹配的因素。
2. 个体行为与组织的匹配的概念个体行为与组织的匹配是指个体在组织中的行为与组织的目标、价值观和规范相一致或相适应的程度。
在一个匹配度高的组织中，个体的价值观、能力和行为与组织的要求和期望相吻合，个体能够发挥自己的潜力，工作效果好并且得到组织的认同和奖励。
相反，在一个匹配度低的组织中，个体的行为和组织的要求不一致，个体容易感到压力和不满，并且工作效果较差。
3. 个体行为与组织的匹配的重要性个体行为与组织的匹配对于组织的生存和发展具有重要意义。
首先，个体行为与组织的匹配能够提高组织的绩效。
当个体的行为与组织的目标和要求相匹配时，个体能够更好地发挥自己的潜力，工作效果更好，从而提高组织的绩效。
其次，个体行为与组织的匹配能够增强个体的归属感和满意度。
当个体在组织中能够得到认同和奖励时，个体的归属感和满意度会增加，对组织更加忠诚，减少离职率。
最后，个体行为与组织的匹配可以促进组织的稳定和发展。
当个体的行为与组织的价值观相一致时，组织的文化更加稳定，组织成员之间的协作更加和谐，组织也更容易吸引和留住优秀的人才。
4. 影响个体行为与组织的匹配的因素个体行为与组织的匹配受到多种因素的影响。
以下是影响匹配的重要因素：4.1 组织文化组织的文化是影响个体行为与组织匹配的重要因素之一。
组织文化包括组织的价值观、信念和规范，它对个体的行为和决策起着引导和约束的作用。
当组织的文化与个体的价值观和行为习惯相一致时，个体更容易适应组织并发挥自己的优势。
4.2 组织结构组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和职责分配。
个体行为与组织的匹配课件
个体行为与组织的匹配
3
个体 行为 与组 织的 匹配
• 重要概念
工作满意度（job satisfaction）
是一种由于对一个人的工作或工作经历的 赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。
它是对工作情境的一种情绪反应， 经常与其期望相联系。
个体行为与组织的匹配
4
个体 行为 与组 织的 匹配
• 重要概念
组织承诺（organizational commitment）
behavior） 心理契约（psychological contract）
印象管理(Expression Management)
个体行为与组织的匹配
2
个体 行为 与组 织的 匹配
• 重要概念
自我效能感（Self-efficacy）
即一个人对他相信自己能够有效完成 某一特定任务的能力的信心和期望。
个体行为与组织的匹配
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个体 行为 与组 织的 匹配
• 导入案例
分析要点： （1）、薪资分配问题，体现了心理契约的 问题。员工认为补助金是自己的，而公司 认为是公司所有，心理上没有达成一致。 （2）、员工普遍的离职现象是工作满意度 很低的表现，符合“离职—进谏—漠视— 忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty， EVNL）中员工对工作不满意时的四种回应 方式。
个体行为与组织的匹配
11
个体 行为 与组 织的 匹配
• 导入案例
（3）、员工满意度受多方面因素的影响，例 如：薪酬、工作职责、公平感、培训机会、上 下级关系、对员工的诚信、归属感、职业前景 等。阳贡公司在这些方面存在着问题，最终导 致了员工对公司失去信心，以离职回应。 （4）、通过对整个案例的分析，可以了解到 阳贡公司的员工与公司的关系十分对立，员工 毫无归属感，而公司对员工的定位也不恰当， 导致了员工对公司没有组织承诺。阳贡公司应 该首先从正确定位雇主与员工关系入手，将员 工作为企业的资源，从人才聘任和培养、激励 机制的建立、公平原则等诸多方面努力，逐步 改善公司困境。
个体行为及其与组织的匹配-MBA组织行为学
个体行为及其与组织的匹配一、个体行为及其规律(一)个体行为的几种解释1.华生的行为主义理论华生提倡客观观察法，主张心理学应该有两种基本效用：一是准确预测人的活动；二是凭借各种规律和原则，组织控制社会生活中人的行为。
华生的观点抛弃了心理学中认知、情感、意志对人行为的影响，人的行为受客观刺激的影响，一定的刺激必然引起一定的反应。
简单刺激带来简单反应，复杂刺激带来复杂反应。
这些观点对于研究行为产生的原因，研究如何改变和调节人的行为，提高其工作效率具有重要的意义。
但因为这个理论没有全面的说明人的行为的全过程，把人看作是对外界其反应的机器人，因而招致了后来新行为主义的批评。
2.新华生主义新华生主义认为个体里面包含需要变因如认识变因。
个体行为人的行为因时、因地以及环境与个体的身心情况不同，表现出不同的反应。
意即:输入刺激，在人脑中进行思维加工系统处理，输出的是行为。
这个思维加工系统即心理加工过程是行为科学研究的重点。
3.勒温的观点勒温借用物理学磁场概念，把人的过去、现在形成的内在需求看成是内在的心理力场，把外界环境因素看成是外在的心理力场。
人的心理活动是现实生活空间内在的心理力场和外在的心理力场相互作用影响的结果。
要测定人的心理和行为，就必须了解完成这一行为的内在心理力场和外在心理力场的情境因素。
勒温认为，个体特征和环境特征不是孤立的两个因素，而是密切相关、相互作用。
因个人情绪好坏对同一环境会产生不同的感觉，不同的环境又会影响个人情绪的变化，从而产生不同的行为。
勒温把个体和所处的环境统称为生存空间”，他认为在解释某种行为时，不同时研究环境和个体是没有意义的。
(二)个体行为规律人的行为受思想和心理的支配，思想和心理是在长期的社会实践的逐步形成和发展的。
1.人的刺激反应机理从心理学角度经研究，不同个体的行为特征不同以及态度等都有差异，加上个体的社会经历不同，不同个体会对同一种刺激产生不同的反应，即不同的知觉。
刺激反应机理：刺激一个体心理特征一对刺激的个人理解一行为反应。
组织行为学 第4章 个体行为与组织匹配
举例
组织 行为学
2.自我效能感的影响与作用机制
知觉
预期
投入
启示
个体如何认为 他们能运用自 己的能力完成 任务。
知觉会导致个 体对个人效能 的预期。
个人效能预期 会决定个体投 入多少精力来 完成任务。
➢ 发展自我效能最有力的手段就是成功完成一项具有
挑战性的任务。
➢ 管理者可以通过有效的目标设置、建立适当的行为
每个员工也 可以根据自 身情况制定 计划，改善 自我。
培训
再评估
针对每个员 工的情况， 公司组织更 多有针对性 的培训。
经历了一段 时间的培训 之后，通过 员工的业绩 衡量，来进 一步评估员 工的胜任力
组织 行为学
三、工作满意度
➢工作满意度（job satisfaction）是对个人工作或工作 经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。是对工 作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。 ➢ 明尼苏达工作满意度量表
人力资源 经理
胜任力模型
变革管理者 正直诚信笃行者
战略绩效管理者
图：胜任力的具体模型举例
组织 行为学
3.胜任力模型及其在组织管理中的应用
提高员工胜任力的途径：
评估
让员工对自 己胜任力和 素质进行分 析，了解员 工目前的需 求，得出报 告。
解释
计划
根据报告了 解高胜任力 员工的特征， 与各自的职 业培训师进 行交流，明 确自身情况
组织 行为学
一一、、自自我我效效能能感感
起源
自我效能感（Self-efficacy）是由美国著名心理学家班杜 拉在其著作《思想和行为的社会基础》中提出，在其后的研 究中逐步形成了自我效能感理论的框架体系。
第4章 个体行为与组织的匹配
英国的研究：组织对员工的义务的期望（守时，敬 业，诚实，忠诚，爱护资产，体现组织形象，互 助），员工对组织的义务的期望（培训，公正，关 怀，协商，信任，友善，理解，安全，一致性，薪 资，福利和工作稳定） 交易型 关系型 团队成员型
3种类型：
4 心理契约
心理契约对管理实践的影响：
A型人格和B型人格 自尊 意志力 性别
5 职场压力
压力带来的个人性结果
心理压力——工作倦怠 行为影响——上瘾、易出事故、暴力倾向 生理影响
压力带来的组织性结果
缺勤 生产率下降 赔偿费用 直接的医疗费和健康保险费用
5 职场压力
管理职场压力
个体压力管理 组织压力管理 要真正解决职场压力问题，组织不仅要从个人层面 帮助员工进行压力管理，还要超越员工层面
职业 工作超负荷 角色冲突 角色模糊 不合适的资源配置 工作条件 管理风格 严格的监控 工作的不安全感
5 职场压力
需求-控制模型：
高 工 作 控 制 力 低 低 工作要求 高
低压力
主动（正面压力）
被动
高压力（负面压力）
5 职场压力
个体差异对压力体验的影响
工作满意度 离职意向 组织有效性
4 心理契约
讨论：如何管理心理契约？
心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通是影 响心理契约的关键 中国文化重视情感体验，让员工在工作中体会到 组织的关心和厚待 做好员工职业生涯管理，帮助员工进行自我实现 给与员工充分的信任，给与员工归属感
第四讲个体行为与组织的匹配
成就导向（ACH）分级定义举例
Page 13
4.2.3 胜任力模型
一般模型
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
个性、特质
内驱力、社会动机
如：客户满意 如：自信 如：灵活性 如：成就导向
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具体模型
➢执行力 ➢组织协调力 ➢有效授权 ➢创新力 ➢学习与适应力 ➢亲和力
总经理
➢决策力 ➢应变能力 ➢培养人才 ➢知识及经验 ➢传授
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4.2 胜任力
4.2.1 4.2.2 4.2.3
胜任力的由来 胜任力的类型
胜任力模型
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胜任力的由来
美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰认为传统的智力测验、 性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作 绩效或者生活中的成功
从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个
第4章 个体行为与组织的匹配
目录
案例导读 组织思考 课堂讨论 实践训练 学习要点
4.1 自我效能 4.2 胜任力
4.3 工作满意度与幸福感 4.4 组织承诺
4.5 组织公民行为 4.6 心理契约 4.7 印象管理
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案例导读：摩托罗拉的心理契约管理体系
阅读课本案例，从案例中你可以体会到什么是心理契约吗？ 简要分析：心理契约
4.2.2 胜任力的类型
核心胜任力
• 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化 理念，形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力
• 基于企业战略/商业目标，决定了在不同 的组织分工与角色下不同的专业胜任力
【免费下载】第四章 个体行为与组织的匹配
第四章个体行为与组织的匹配1.1 重点概念1.自我效能感（Self-efficacy）：一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。
2.胜任力（competency）：指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
3.工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。
它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。
4.工作幸福感（Working happiness）：指员工在工作领域中，在多大程度上觉得开心、健康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。
5.组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。
6.组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。
7.心理契约（psychological contract）：广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。
狭义的心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。
8.印象管理(Expression Management)：是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。
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4.5.1 组织公民行为的概念
组织公民行为 • 组织公民行为(organizational citizenship behavior)是指个体的行 为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包 括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任 务等。
• 主动加班，承担额外责任，帮助同事解决与工作相关的问题或个人 问题，为了公司利益而提出建议或批评，主动参加集体活动，向外 界提升公司形象，通过自学增加知识和工作技能，参与社会公益活 动，保护和节约公司资源，保持工作场所清洁，建立和维护在工作 场所中的人际和谐，服务社会道德规范等。 我国的组织公民行为
心理契约与组织有效性 • 心理契约的形成、调整及违背都会对组织有效性造成影响，尤其 是对工作满意度、离职意向和组织政策有显著影响。
心理契约与组织承诺 • 雇用双方心理契约的一致性越高，雇员的组织承诺也越高。对于 管理者而言，了解员工的组织承诺对于改进管理至关重要。
实、爱护资产、体现组织形 象、互助 • 雇员期望：培训、公正、关 怀、协商、信任、友善、理 解、安全、一致性、薪资、 福利和工作稳定 • 组织期望与雇员期望在某些 方面存在显著差异
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4.6.3 心理契约对管理实践的影响
新员工的感受 • 新员工和正在裁员的组织，往往会感到他们的心理契约并未得到 充分兑现或履行，但员工并不一定采取敌对的反应方式。
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4.5.2 组织公民行为对个体行为的影响
• 能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾冲突； • 能使组织拥有资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中；
• 能促进同事和管理人员生产效率的提高； • 能有效协调团队成员与工作群体之间的活动； • 能创建良好的企业文化，吸引和留住优秀人才；
• 可以潜在地影响组织绩效。
性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作
绩效或者生活中的成功 从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背 景优秀的人员并不一定能获得成功； 而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资 源管理作出了实质性贡献。
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4.6 心理契约
4.6.1
心理契约的概念
4.6.2
心理契约的类型
4.6.3
心理契约对管理实践的影响
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4.6.1 心理契约的概念
心理契约 • 心理契约(psychological contract)是指员工和组织对于相互责任的 期望，它反映了个体所感受到的自身与组织之间内在的心理联系。 • 心理契约是由人们所持有的，由与另一方所达成交换协议的本质 信念所构成的，是个体对于相互责任的主观认知，而不是相互责 任这一事实，是随着组织及环境因素变化而变化的心理承诺与互 惠意识。
组织中的个体行为； 相对传统的“契约”而言的； 员工和组织内心对对方的期望； ……
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组织思考
组织的哪些因素会影响到员工的工作满意度？工作满意度 与绩效之间的关系怎样？ 什么是组织承诺？如何构成？如何建立？ 什么是组织公民行为？对个体和管理有哪些影响？ 什么是心理契约？分为哪些类型？管理中如何运用？ 什么是印象管理？如何进行印象管理？
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4.6.2 心理契约的类型
心理契约的三种类型
• 交易型契约：强调具体、有 形、基于当前利益的工具性 相互交换。 • 关系型契约：强调雇用双方 相互支持和依赖、彼此沟通 与交流，承担长久的责任 • 团队型契约：指员工与组织 在事业发展上彼此承担责任
组织期望与雇员期望
• 组织期望：守时、敬业、诚
4.2.2 胜任力的类型
核心胜任力
• 基于核心价值观，亦即企业最基本的文化 理念，形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力
• 基于企业战略/商业目标，决定了在不同 的组织分工与角色下不同的专业胜任力
专业胜任力
• 通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或 是部门类别不同而需要的专业知识、技巧 及能力等公共行为及特征
总经理
认知
自我概念 自信 领袖魅力
理性思维 逻辑推理 判断力
人力资源部
影响力 监督能力
管理
计划能力 组织协调 能力
统筹 认知
服务 与协助
亲和力 沟通能力
观察力 判断力 专业知识
4.3 工作满意度与工作幸福感
4.3.1
工作满意度的概念
4.3.2
工作满意度的影响因素
• 自我效能感的三个维度：程度，即相信能够完成任务的困难程度； 强度，即对这一困难程度的信念的强弱；一般性，即期望能推广 至其他情境的程度。
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4.1.2 自我效能感的来源
经验
我之前做到了，所以现在也能做到…
榜样
劝说 自身 状态
他能做到，所以我也能做到…
他期待我能做到… 如果我做不到，会… 是否焦虑、害怕、紧张？
4.4.2 组织承诺的基本成分
• 员工因考虑到跳槽的 成本而不愿离职的态 度与行为 • 员工觉得应该留在组 织的责任与义务
• 对组织目标和价值观 的信仰、为组织付出 更多努力的意愿和保 持成员身份的愿望
持续承诺
例：我在这里发展得很 好，我干吗要离开？
情感承诺
规范承诺
例如：“我为做一个华 为人而自豪”
A.4
A.5
设定具有挑战性的目标与绩优标 准。
成就导向（ACH）分级定义举例
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4.2.3 胜任力模型
一般模型
表 象 的
知识、技能 价值观、态度
如：客户满意 如：自信 如：灵活性 如：成就导向
潜 在 的
自我形象
个性、特质 内驱力、社会动机
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具体模型
执行力 组织协调力 有效授权 创新力 学习与适应力 亲和力 决策力 应变能力 培养人才 知识及经验 传授 管理能力 领导能力 沟通能力 演讲能力 倾听能力 说服力
工作满意度 与顾客满意
工作满意度 与社会声誉
满意度高的员工通过各种方式维护公司形象，因此会 提升企业的社会声誉。
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4.4 组织承诺
4.4.1
组织承诺的定义
4.4.2
组织承诺的基本成分
4.4.3
组织承诺的建立
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4.4.1 组织承诺的定义
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员工素质与胜任力的区别 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B， 组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C 三部分的交集D。
A：个 人素质
D
B：岗位 工作要求
C：组 织环境
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文 化、制度等； D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的 工作行为或潜能发挥的最佳领域。
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4.2.2 工作满意度的影响因素
• 和谐的人际关系会增加 员工归属需要的满足程 度，因而会增加工作满 意度
• 具有挑战性的工作、工 作内容的适度变化以及 工作的自主权会增加工 作满意度
工作满意度 影响因素
• 民主式的管理方式会增 加员工参与管理的机会， 因而会增加工作满意度 • 配合的报酬体系及兼顾 内部和外部公平性的报 酬水平会增加员工的工 作满意度
组织承诺
• 组织承诺(organizational commitment)也叫组织认同感，是 员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与 程度。 • 高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标，极想维护在 组织中的成员资格，愿意为其付出高水平的工作努力。 • 高组织承诺的员工流动率相对较低。
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胜任力要素分级
A.-1
A.0 A.1 A.2 A.3 没有绩优标准，工作马虎，不关 注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定 的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准， 但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进 绩效，并达到绩优标准。
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4.1 自我效能感
4.1.1
自我效能感概念
4.1.2
自我效能感来源
4.1.3
自我效能感影响
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4.1自我效能感
自我效能感的定义 • 自我效能感是一个人对他相信自己能够完成某一特定任务的能力 的信心和期望。 • 具有自我效能感的人相信自己有足够能力完成给定工作，能够排 除外部因素的阻挡来达成期望。
4.3.3
工作满意度与绩效
4.3.4
工作幸福感
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4.2.1 工作满意度的概念
工作满意度定义 • 工作满意度是由于员工对其工作或工作经历的心理体验而产生的 情感状态，是个人对其工作和工作内容的评价，及由此而产生的 对待工作的态度。 • • • • 离职：即离开组织，包括转换职业和调动部门； 进谏：指员工试图改变不满意现状而做的努力； 漠视：包括对组织有负面结果的消极活动，如增加旷工率等； 忠诚：指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含 沉默和忍受的成分。 不满意的后果
• 晋升既是对员工价值的肯 定，也是员工地位的体现， 合理的晋升机制会增加工 作满意度
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员工如何表达他们的不满
积 极 性 消 极 性
退出
建议
反对和辞职
抱怨和谈判
忽略
忠诚
怠工和旁观
期望和等待
破坏性
建设性
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4.2.3 工作满意度与绩效
工作满意度 与绩效
工作满意度与绩效之间不存在简单的、直接的联系， 满意不一定高绩效，高绩效也不一定满意。但绩效通 过报酬的衡量会影响到工作满意度。 二者呈正相关，原因①满意的员工对待客户更加友好， 从而提升客户满意；②满意的员工离职率较低，客户 服务技能较高，能够提供更加专业的服务。