通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么

通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么

2009年06月16日14:48盖世汽车网【大中小】【打印】已有评论0

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根据美国联邦政府的规定，通用汽车必须在6月1日的最后期限以前完成业务重组计划，而取得足够债券持有人的支持则是重组计划的必要内容之一，否则不给予通用更多的救助资金，通用只能进入破产保护程序。

通用汽车已经向约9万名员工提前支付了薪水，对即将到来的命运，他们已经看得很清楚了。

通用汽车已经100岁了，该公司发生过坏事也发生过好事。但通用汽车定义了20世纪美国企业文化。可以说，没有通用汽车，就没有“企业”。通用汽车和垂直统一管理出现后，企业和企业管理才开始成为人们的理念。

从文化角度来讲，看着通用汽车走向破产、削减经销商网络、关闭最有历史的品牌Pontiac，就像经历拿破仑1812年冬天攻打俄罗斯后走向失败一样。我们被教导要讨厌通用汽车，但是，任何一个真正懂得自由和公民权利的美国人都必须感谢通用汽车。

几十年以来，通用汽车一直是低风险的蓝筹股。从财务上看，通用汽车达到了自己的目的。但从文化上看，通用汽车的影响更加宏大、普遍和具有国际性。通用汽车造就了中产阶级生活：通用汽车提供高薪工作，这些工作还不需要大学文凭。通用汽车还为自己的产品谱写了歌曲。不过，“GM”可能将成为历史。

企业可以“大到不能死”吗?通用汽车的故事表明，谁迷信这一点，都将为此付出代价。美国人正在远离他们的“国民车”，而美国政府也打算放弃他。百年老店落魄如此，除了那些众所周知的原因外，还有哪些潜在的逻辑可循呢?

1923年，斯隆

通用汽车曾经辉煌过，辉煌的来临离不开一个人——艾尔佛雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan，1875~1966)。

1908年，几个濒临倒闭的汽车公司合并组成通用汽车公司。在第一次世界大战中，通用汽车和其他欧美汽车企业一样，发了战争财，但随着美国经济的衰退，他失去了活力，到1920年已是负债累累。

1923年5月，斯隆成为通用汽车公司总裁，此后，历任总裁、首席执行官、董事会主席，一直到上个世纪50年代。

管理大师彼德德鲁克和产业巨子比尔盖茨曾联合推荐一本书，名叫《我在通用汽车的岁月》，就是斯隆在1963年出版的自传，一度被管理界称为“管理教练”。斯隆都做了什么呢?

在价格策略上，斯隆主张消除五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——别克——凯迪拉克)之间的价格差距。他认为，当顾客的消费水平达到一种档次的最高价格时，更高档次的车型就能以同样的价格争夺这个顾客了。这一策略颇为奏效，本来想买雪佛兰的顾客，如果钱宽裕一些，就被游说买了奥兹莫比尔(2000年退出市场)。

他还反对集团保护主义，规定公司下属工厂向总公司出售的产品，价格不得高于其他厂家，如果在竞标中败北，就可能被淘汰。

斯隆还意识到，在最高层的决策圈子中，存在长远战略与日常业务脱轨的潜在危险。于是他建立了一个制度：规定通用汽车公司五巨头与他的四人行政委员会之间举行经常性会议。在这些会议上，他们并不做出任何决定，会议的目的就是要让做长远计划的人知道目前经营者的情绪。

到了1927年，通用汽车超过福特，成为美国汽车工业的霸主，美国市场占有率接近一半。德鲁克在斯隆自传的序里这样写道：“多年来，他(斯隆)最亲密的好友就是沃尔特克莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部的总裁……斯隆清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司也需要一个强劲的竞争对手。”

因为斯隆，克莱斯勒诞生。美国“三大”开始驰骋全球汽车业。到上世界50年代初期，美国汽车产量占全世界的80%。

1958年，唐纳

通用汽车的老人们怀念的岁月，是“唐纳以前的时期”。

1958年，弗雷德唐纳(Frederic Donner)成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。

当时，通用汽车在全球汽车业举足轻重。有一次，一直做通用汽车生意的摩根士丹利想帮福特基金会销售股票，其负责人杨格便来请示唐纳。唐纳表示：“这对我们不会是个问题，但可能会让你们碰到问题。”于是，摩根士丹利便远离了福特。

“造汽车很重要，但赚钱更重要。”唐纳这样认为，并决定通过“产品同一化”来增加利润，也就是各类车型通用零部件来降低成本，各部门的独立决策也被剥夺了。

从此，通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特性，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。

1983年8月，《财富》发表封面文章，将雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克的图片放在一起，称这些看上去一模一样的汽车为孪生兄弟。事实上，他们的价格也越来越接近。

营销战略专家、美国特劳特咨询公司总裁杰克特劳特(Jack Trout)批评说：“我曾经与唐纳共进午餐。我听到的整个是一场关于通用汽车组织的独角戏，还有对和庞大的董事会共事之难的抱怨。”

由于唐纳是财务出身，在通用汽车公司，财务人员逐渐掌管了公司的实权。注重数字和成本控制的财务人员，经常与追求汽车性能的工程人员发生冲突，公司出现内耗，一些质量问题也得不到及时解决。恰在此时，美国国内开始注重汽车的安全问题，并组织了“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头直指通用汽车。

但唐纳的改革没有结束，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。

特劳特表示，“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。从此，通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略。

上个世纪60年代，通用汽车的发展停滞不前。70年代，通用汽车开始走下坡路。到70年代的石油禁运事件发生，通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。

外界对唐纳的评价不高，说他是：“保守、低姿态、讲究利润的财务人员”。

1981年，史密斯

如果说斯隆是一本书，那史密斯就是一部电影了。

1989年，美国鬼才导演迈克尔摩尔(Michael Moore)导演了一部纪录片——《罗杰和我》(Roger me)，讲述1988年，通用汽车总裁宣布关闭密歇根州福林特市的11个工厂，这