人员素质测评_12面试与评价中心技术(下)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基 础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后， 21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7 人）。
步骤1：确定素质结构，选取测评要素
根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基 础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业 素质结构（见表1），根据无领导小组讨论本身的 特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个 性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟 通技巧三种管理能力共5个测评要素。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获 取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才 能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观 察：
⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、 发言时机和发言频次；
⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点， 是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取 什么策略；
搜寻事实
模拟面谈
在评价中心使用的比 例
25％ 81％ 未调查 44% 59% 46% 73% 38% 47%
三、无领导小组讨论
（一）测验原理
把被试者划分为不同小组，每组4－8人，要求 对某些事先准备好的问题进行讨论。这些问题 通常是公司经营中经常遇到的、争议性大的实 际问题，例如额外补助金的分配、任务分派、 干部提拔等。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力， 开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急 躁，自我控制情感能力较差。
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后 在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技 术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间， 利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学 MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海 办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
⑶扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是 领导者？
⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导 作用？谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段： 起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和 总结陈词阶段（见下表）
无领导小组讨论的实施程序
起始阶段
轮流发言阶段 交叉讨论阶段
被评价者： 熟悉规则 准备发言提纲
三、无领导小组讨论
本身的局限
对测试题目的要求比较高，一个良好的题目 设计才能调动各个参与者的积极性；
对评价者的评分技术要求很高，评价者在评 分之前应该受到专门的培训；
参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。
三、无领导小组讨论
讨论题目的形式
开放式问题
这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样 的领导是个好领导？
三、无领导小组讨论
多项选择的问题
这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的几 种或对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分 析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比 较困难。
操作性问题
给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主 要考察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的 角色。
三、无领导小组讨论
（三）测评依据 ✓ 发言次数，发言的主动性、反应的灵敏性如何。 ✓ 是否善于提出新见解、新方案； ✓ 是否敢于发表不同意见，敢于支持或肯定他人意
见，敢于坚持自己的正确意见； ✓ 是否善于消除紧张气氛，能说服别人，能调解争
议问题，是否能引导他人发言； ✓ 是否能倾听他人意见，是否尊重他人发言。 ✓ 语言表达能力如何，分析问题、概括或总结能力
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但 是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬 性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向 技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下 的领导者！
男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本 科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从 事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事 市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场 营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。
中层管理人员的职业素质结构模型
职业 品德
职业个性
管理能力 职 业 动 机
诚职 情 人 自 责 人 组 团 管 成
信业 绪 际 我 任 际 织 队 理 就
自承 稳 相 开 意 沟 协 领 创 动
律诺 定 容 放 识 通 调 导 新 机
性性性
技能能能
巧力力力
步骤2：选取讨论情景，编制测评题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤 为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性， 每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策” 作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人 的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）
附：讨论题目
谁当总经理最合适？
某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经 营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。 为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总 经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据 他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！
主试人可以每隔一段时间给讨论小组发布一些与议题有 关的变化信息以增加情境压力，迫使小组不断改变方案 并引起小组争议。这时就可以观察到不同应试者的不同 表现（有的沉静、有的焦虑）。
三、无领导小组讨论
（二）测评维度
检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、 说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通 等各个方面的能力，以及领导欲望、主动性、 自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪 控制等个性特点和行为风格，以评价被试之 间的优劣。
• 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公 司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。
• 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
案例精选
无领导小组讨论的实务操作 ——中层管理人才测评案例
（摘自《中国人力资源开发》2002年第9期）
某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩 大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使 用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小 组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔 出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人 才梯队，实现人才兴企战略。
这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易 引起小组内各位成员之间的争议。
三、无领导小组讨论
两难问题
让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考 察其分析能力、语言表达能力以及说服力。
例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导， 还是以人为取向的领导是好领导？
这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案 一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案 比另外一个答案有很明显的选择性优势。
例如：让受测者搭建一个房子的模型。 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能
力的考察比较少。
三、无领导小组讨论
▪ 资源争夺问题
• 这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同 等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测 者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极 性和反应的灵敏性。
评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部 门外部的心理学家共同组成的。
评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方 法。
（二）评价中心的特点
综合性
采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的 优越之处，从不同的角度对受测者进行观察
动态性
对实际行动的观察往往比受测者的自陈更为准确 有效
模拟性
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理 设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企 业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部 人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管 理创新推动技术创新和市场创新。
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待
人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中 威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶 段
1. 考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考， 列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；
2. 受测者轮流发言阐述自己的观点； 3. 受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而
且对别人的观点提出意见，最后达成一致方 案。
三、无领导小组讨论
（六）测验的施测过程
男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业 后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过 多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目 的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩 优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略 工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性， 能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在 公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外 语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们 提供良好的发展空间。
第十一章 面试与评价中心技 术（下）
第三节 评价中心技术
一、评价中心的定义与特点
（一）含义：评价中心是人事测评的一 种综合性方法，通过一系列科学测评手 段对候选人的心理和行为特点进行评价， 最突出的特点就是它使用了情境性的测 验方法对受测者的特定行为进行观察和 评价。
主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评 估。
测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情 境是与拟任工作相关的情境
复杂性
评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评 价标准比较困难
二、评价中心的形式
各种形式的使用频率（1990年 美国资料）
比较复杂 的
比较简单 的
测验的类型
角色游戏
文件筐
小组任务
小组讨 分配角色的
论
未分配角色的
演讲
案例分析
准备阶段
指导语
安排场地
无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌
具体实施阶段
整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察
评价阶段
至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查 评价结果
总结阶段
三、无领导小组讨论
（七）无领导小组讨论的准备工作 ⑴每小组成员以5-7人为佳 ⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟 ⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等 ⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈 ⑸讨论的内容一般是一个案例 ⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不
最后要求每个小组形成一致意见，以书面形式 汇报。每个小组成员都应对讨论问题签字以表 明同意该小组的汇报意见。
三、无领导小组讨论
（一）测验原理
主试人一般不坐在被试者讨论现场，而是坐在隔壁房间 通过电视屏幕或者其他信息手段观察整个讨论情形，通 过扩音器倾听组员的讨论过程。看谁善于驾驭会议，属 于集中正确意见并说服他人达到一致决议。
如何。
三、无领导小组讨论
（三）测评依据
✓ 是否善于引导和影响别人 ✓ 语言表达的流畅、准确性 ✓ 分析问题透彻性 ✓ 概括问题全面性 ✓ 反应灵活行 ✓ 是否情绪稳定，不急噪
三、无领导小组讨论
（四）适用对象
适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的 人群（如营销人员）。
三、无领导小组讨论
（五）测试时间
得超过15分钟 ⑺主试人手一份评分标准
三、无领导小组讨论
优点
综合性：同一时间可以考察受测者的多个特 征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导 力等；
效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一 个ห้องสมุดไป่ตู้位的候选者进行测试；
自然性：可以让受测者在无意中体现自己各 方面的特征；
平等性：受测者在一个相对平等的环境中， 不受考官的影响，可以充分考察出个体真实 的差异。
被评价者： 每个发言一次 阐述自己观点
被评价者： 交叉辩论 达成共识
总结陈词阶段
被评价者： 角色模拟 讨论小结
评价者： 熟悉评价规则 统一评价标准
评价者：
观察记录被评者 的观点表达
评价者：
观察记录被评价 者言行
评价者： 测评打分 撰写评语
步骤1：起始阶段
在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论 规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分 钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价 标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。
乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略， 注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须 以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划 能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力 都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持 良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市 与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下 营业额年年上升。
步骤1：确定素质结构，选取测评要素
根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基 础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业 素质结构（见表1），根据无领导小组讨论本身的 特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个 性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟 通技巧三种管理能力共5个测评要素。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获 取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才 能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观 察：
⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、 发言时机和发言频次；
⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点， 是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取 什么策略；
搜寻事实
模拟面谈
在评价中心使用的比 例
25％ 81％ 未调查 44% 59% 46% 73% 38% 47%
三、无领导小组讨论
（一）测验原理
把被试者划分为不同小组，每组4－8人，要求 对某些事先准备好的问题进行讨论。这些问题 通常是公司经营中经常遇到的、争议性大的实 际问题，例如额外补助金的分配、任务分派、 干部提拔等。
乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力， 开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急 躁，自我控制情感能力较差。
丙：优秀管理人才是企业成功的关键！
男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后 在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技 术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间， 利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学 MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海 办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。
⑶扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是 领导者？
⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导 作用？谁亲和力最强？
无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段： 起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和 总结陈词阶段（见下表）
无领导小组讨论的实施程序
起始阶段
轮流发言阶段 交叉讨论阶段
被评价者： 熟悉规则 准备发言提纲
三、无领导小组讨论
本身的局限
对测试题目的要求比较高，一个良好的题目 设计才能调动各个参与者的积极性；
对评价者的评分技术要求很高，评价者在评 分之前应该受到专门的培训；
参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。
三、无领导小组讨论
讨论题目的形式
开放式问题
这类问题的答案可以很广。例如：你认为什么样 的领导是个好领导？
三、无领导小组讨论
多项选择的问题
这类问题是让受测者从多种备选答案中选择其中有效的几 种或对备选的答案的重要性进行排序。主要考察受测者分 析问题实质、抓住问题本质方面的能力。这类问题出题比 较困难。
操作性问题
给受测者一些材料、工具，让他们设计出指定的物体。主 要考察受测者的主动性、团队合作能力、以及在团队中的 角色。
三、无领导小组讨论
（三）测评依据 ✓ 发言次数，发言的主动性、反应的灵敏性如何。 ✓ 是否善于提出新见解、新方案； ✓ 是否敢于发表不同意见，敢于支持或肯定他人意
见，敢于坚持自己的正确意见； ✓ 是否善于消除紧张气氛，能说服别人，能调解争
议问题，是否能引导他人发言； ✓ 是否能倾听他人意见，是否尊重他人发言。 ✓ 语言表达能力如何，分析问题、概括或总结能力
甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但 是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬 性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向 技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。
乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下 的领导者！
男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本 科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从 事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事 市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场 营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。
中层管理人员的职业素质结构模型
职业 品德
职业个性
管理能力 职 业 动 机
诚职 情 人 自 责 人 组 团 管 成
信业 绪 际 我 任 际 织 队 理 就
自承 稳 相 开 意 沟 协 领 创 动
律诺 定 容 放 识 通 调 导 新 机
性性性
技能能能
巧力力力
步骤2：选取讨论情景，编制测评题目
无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤 为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性， 每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策” 作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人 的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）
附：讨论题目
谁当总经理最合适？
某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经 营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。 为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总 经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据 他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。
下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：
甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！
主试人可以每隔一段时间给讨论小组发布一些与议题有 关的变化信息以增加情境压力，迫使小组不断改变方案 并引起小组争议。这时就可以观察到不同应试者的不同 表现（有的沉静、有的焦虑）。
三、无领导小组讨论
（二）测评维度
检测受测者的组织协调、口头表达、洞察力、 说服力、处理人际关系的技巧、非言语沟通 等各个方面的能力，以及领导欲望、主动性、 自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪 控制等个性特点和行为风格，以评价被试之 间的优劣。
• 例如，每个受测者都是某公司不同部门的经理，现在公 司有一笔奖金，各个部门要争取自己部门的奖金额。
• 这类问题会引起激烈的争论，但是出题的难度较高。
案例精选
无领导小组讨论的实务操作 ——中层管理人才测评案例
（摘自《中国人力资源开发》2002年第9期）
某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩 大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使 用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小 组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔 出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人 才梯队，实现人才兴企战略。
这类试题容易出题，但是不容易评价，而且不易 引起小组内各位成员之间的争议。
三、无领导小组讨论
两难问题
让受测者在各有利弊的答案中选择一种，主要考 察其分析能力、语言表达能力以及说服力。
例如：你认为是以工作为取向的领导是好领导， 还是以人为取向的领导是好领导？
这类题目互动效果比较好。但是在两种备选答案 一定要有相同程度的利弊，不能是其中一个答案 比另外一个答案有很明显的选择性优势。
例如：让受测者搭建一个房子的模型。 这类题目能够考察受测者的动手能力，但是对言语表达能
力的考察比较少。
三、无领导小组讨论
▪ 资源争夺问题
• 这类问题用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同 等地位的受测者就有限的资源进行分配，从而考察受测 者的言语表达能力、分析能力、谈判能力、发言的积极 性和反应的灵敏性。
评价中心中的测评人员是由企业内部人员和部 门外部的心理学家共同组成的。
评价中心技术是一种程序而不是一种具体的方 法。
（二）评价中心的特点
综合性
采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的 优越之处，从不同的角度对受测者进行观察
动态性
对实际行动的观察往往比受测者的自陈更为准确 有效
模拟性
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理 设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企 业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部 人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管 理创新推动技术创新和市场创新。
丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待
人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中 威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。
一般安排30-60分钟。整个讨论可分为三个阶 段
1. 考官宣读试题，受测者了解试题，独立思考， 列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；
2. 受测者轮流发言阐述自己的观点； 3. 受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而
且对别人的观点提出意见，最后达成一致方 案。
三、无领导小组讨论
（六）测验的施测过程
男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业 后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过 多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目 的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩 优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略 工作。
甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性， 能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在 公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外 语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们 提供良好的发展空间。
第十一章 面试与评价中心技 术（下）
第三节 评价中心技术
一、评价中心的定义与特点
（一）含义：评价中心是人事测评的一 种综合性方法，通过一系列科学测评手 段对候选人的心理和行为特点进行评价， 最突出的特点就是它使用了情境性的测 验方法对受测者的特定行为进行观察和 评价。
主要是对应聘者进行选拔或对现有人员进行评 估。
测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情 境是与拟任工作相关的情境
复杂性
评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评 价标准比较困难
二、评价中心的形式
各种形式的使用频率（1990年 美国资料）
比较复杂 的
比较简单 的
测验的类型
角色游戏
文件筐
小组任务
小组讨 分配角色的
论
未分配角色的
演讲
案例分析
准备阶段
指导语
安排场地
无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌
具体实施阶段
整个讨论过程用摄像机录像或者单向玻璃观察
评价阶段
至少要有2个或者2个以上的评价者，以相互检查 评价结果
总结阶段
三、无领导小组讨论
（七）无领导小组讨论的准备工作 ⑴每小组成员以5-7人为佳 ⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟 ⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等 ⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈 ⑸讨论的内容一般是一个案例 ⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不
最后要求每个小组形成一致意见，以书面形式 汇报。每个小组成员都应对讨论问题签字以表 明同意该小组的汇报意见。
三、无领导小组讨论
（一）测验原理
主试人一般不坐在被试者讨论现场，而是坐在隔壁房间 通过电视屏幕或者其他信息手段观察整个讨论情形，通 过扩音器倾听组员的讨论过程。看谁善于驾驭会议，属 于集中正确意见并说服他人达到一致决议。
如何。
三、无领导小组讨论
（三）测评依据
✓ 是否善于引导和影响别人 ✓ 语言表达的流畅、准确性 ✓ 分析问题透彻性 ✓ 概括问题全面性 ✓ 反应灵活行 ✓ 是否情绪稳定，不急噪
三、无领导小组讨论
（四）适用对象
适用对象是具有领导潜质的人或某些特殊类型的 人群（如营销人员）。
三、无领导小组讨论
（五）测试时间
得超过15分钟 ⑺主试人手一份评分标准
三、无领导小组讨论
优点
综合性：同一时间可以考察受测者的多个特 征：沟通能力、影响能力、团队合作、领导 力等；
效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一 个ห้องสมุดไป่ตู้位的候选者进行测试；
自然性：可以让受测者在无意中体现自己各 方面的特征；
平等性：受测者在一个相对平等的环境中， 不受考官的影响，可以充分考察出个体真实 的差异。
被评价者： 每个发言一次 阐述自己观点
被评价者： 交叉辩论 达成共识
总结陈词阶段
被评价者： 角色模拟 讨论小结
评价者： 熟悉评价规则 统一评价标准
评价者：
观察记录被评者 的观点表达
评价者：
观察记录被评价 者言行
评价者： 测评打分 撰写评语
步骤1：起始阶段
在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论 规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分 钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价 标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。
乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略， 注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须 以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划 能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力 都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持 良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市 与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下 营业额年年上升。