第五章 决策及其过程
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
决策及其过程
第七章决策及其过程页为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性（Rational）的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这中理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
2、行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的（Bounded rationality）；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。
有限理性（Bounded rationality）：是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。
然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意（Satisfying）的决策而不是一个最大化的决策。
3、代决策理论：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
第二节决策的过程一、诊断问题（识别机会）在这一步骤中，管理者必须特别注意：要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获得精确的、可信赖的信息，并正确地解释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
决策及其过程5决策及其过程
决策及其过程5决策及其过程决策是指在面临多种选择时，通过比较和权衡不同选项的利弊，最终做出决定的过程。
决策过程作为一种管理和领导的核心能力，对企业和组织的发展至关重要。
本文将探讨决策的定义、特点、决策过程的步骤，并分析决策过程中的常见困境和解决方案。
决策的定义：决策是在不确定性的环境中，通过选择和执行行动方案来解决问题或实现目标的过程。
决策的本质是在众多可行的选项中进行选择，并承担与所做选择有关的风险和责任。
决策的特点：1.目标导向性：决策是为了实现特定的目标或解决问题，通过选择最合适的方案来实现预期的结果。
2.不确定性：决策常常在不完全信息的情况下进行，决策者需要通过分析和研究来减少不确定性，尽可能地做出正确的选择。
3.多样性：决策选项通常是多样的，决策者需要通过评估和比较各个选项的优劣来做出最佳的选择。
决策过程的步骤：1.问题识别：在决策过程中，首先要明确问题或机会，将其定义为需求或目标。
问题的识别是决策过程的起始点，只有明确了问题，才能找到解决问题的方向。
2.信息收集：在决策过程中，信息收集是非常重要的一步。
决策者需要获取和收集与问题相关的信息，包括内部和外部的信息，以帮助他们了解问题的背景、现状和可能的解决方案。
3.问题分析：在收集到足够的信息后，决策者需要对问题进行分析和评估。
这包括对问题的原因和影响进行分析，确定问题的优先级和紧急程度，以及预测不同解决方案的结果和后果。
4.方案生成：在对问题进行分析后，决策者需要生成多个解决方案。
这可以通过创造性思维、头脑风暴等方法来促进多样性的方案生成。
生成的方案应该包括各种可能的选项，以满足不同的需求和目标。
5.方案评估：在生成一系列的解决方案后，决策者需要对这些方案进行评估和比较。
评估包括对方案的可行性、风险、成本等进行综合考虑，从而确定最佳的解决方案。
6.决策执行：在选择最佳的解决方案后，决策者需要采取行动来执行这个方案。
执行过程需要有良好的计划和组织能力，并及时跟踪和监控执行的结果。
行政决策学各章节复习重点内容
行政决策学各章节复习重点内容《行政决策学》期末总复习章节重点第一章行政决策导论2、行政决策的含义、对象、特性和类型。
行政决策是决策的一种。
行政决策是指国家行政机关为履行行政职能，就面临所要解决的问题所作的目标确定、行动设计和方案抉择的过程。
行政决策对象是指政府的决策行为能对之施加影响的事、物和人。
行政决策是管理决策中的一种，具有管理决策所共有的特性。
即针对性、目标性、实施性、选择性、优化性、预测性等，此外，行政决策作为政府机关决策，还具有不同于其他管理决策的特性。
1、决策主体的特定性。
2、决策内容的广泛性。
3、决策代表利益的公众性。
4、决策活动的合法性。
5、决策执行的权威性。
行政决策常见的类型有:1、依据行政决策主体地位的不同，可分为国家决策和地方决策。
2、依照决策者在管理组织中所处地位的不同，可以划分为高层决策、中层决策和基层决策。
3、依据决策目标数量的多少，可分为单目标决策和多目标决策。
4、依据决策条件和结果的不同，可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。
5、依据决策目标要求不同，可分为最优决策和满意决策。
6、按决策的对象或范围的影响程度不同，可分为战略决策和战术决策。
7、按决策所涉及问题出现的频率以及解决问题的方法不同，可分为常规性决策和非常规性决策。
8、按决策的思维反应模式不同，可把行政决策分为理性决策和非理性决策。
3、行政决策在行政管理中的地位和作用。
答:1、行政决策是行政管理的首要环节。
2、行政决策是实现行政职能的基础。
3、行政决策是保证行政效能的重要前提。
4、行政决策正确与否直接关系到行政管理的成败和国家的兴衰。
第二章行政决策体制1、中国共产党在行政决策中枢系统中的地位及作用;中国共产党是中国的执政党，对中国的政治、经济、文化等各个领域的管理事务，实行集中统一的领导。
其地位和作用表现如下:第一，中国共产党以其执政党的地位，对国家各项事务实行政治领导。
1第二，中国共产党的决议要通过立法程序才能成为指导整个国家生活的大政方针。
管理学决策的定义和原则
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我 身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时， 孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农 民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是 如此。
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
4. 对方案进行评估。
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确 定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相 对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每 个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能
操作性
重要性 10 8 5 5 3 1
3. 拟定解决问题的备选方案。
在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两 个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括 两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级 目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程 中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
6. 实施方案并追踪、评价其效果。
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价， 可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的 处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一 是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三 是修正原决策。
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策的主要过程可总结为以下几个步骤：1. 问题识别：确定需要做出决策的问题或挑战。
这一步骤通常需要对当前情况进行分析和评估，以确定决策的关键因素。
2. 信息收集：收集相关的信息和数据，以支持决策过程。
这包括搜索和收集各种信息源，如市场数据、竞争情报、专家意见等。
3. 问题定义：明确决策的目标和目的，并确保所有相关方对问题定义达成共识。
这一步骤有助于确保决策过程的方向性和一致性。
4. 生成解决方案：根据收集到的信息，制定潜在的解决方案。
这一步骤可以通过头脑风暴、创意思考等方法来促进创新和多样性。
5. 评估和选择：对每个解决方案进行评估和比较，以确定最佳的解决方案。
这通常涉及对各种因素进行权衡和分析，如风险、成本、收益、可行性等。
6. 实施和执行：将选定的解决方案转化为行动计划，并开始执行。
这需要明确任务分工、资源分配和时间安排等。
7. 监控和评估：跟踪决策的执行情况，并评估其效果和结果。
这有助于及时发现问题和改进决策过程。
决策的主要内容包括以下几个方面：1. 目标和目的：明确决策的目标和目的，以确保决策与组织或个人的战略目标相一致。
2. 可行性分析：评估各种解决方案的可行性和可实施性，包括技术、经济、法律、社会等方面。
3. 风险评估：评估各种解决方案的风险和不确定性，并采取相应的风险管理策略。
4. 决策依据：基于收集到的信息和数据，进行客观、全面的分析和评估，以支持决策的制定。
5. 资源分配：确定和分配需要的资源，包括资金、人力、物资等，以支持决策的实施和执行。
6. 绩效评估：跟踪和评估决策的执行效果和结果，以便及时调整和改进。
7. 沟通和协调：与相关方进行有效的沟通和协调，以确保决策的共识和执行。
以上内容并非固定不变，根据具体情况和决策的性质，可能会有所调整和补充。
决策的主要过程及其主要内容
决策的主要过程及其主要内容决策是在面临多种选择时，经过一系列思考、分析和比较后做出的选择行为。
决策过程包括多个步骤，其中每一步都对最终决策结果产生影响。
以下是决策的主要过程及其主要内容：1.问题定义：主要内容：确定决策的问题或挑战，明确需要解决的具体情境或目标。
2.信息搜集：主要内容：收集与问题相关的信息和数据。
这包括内部数据、外部信息、专业知识等。
信息搜集是为了获得决策所需的所有必要信息。
3.问题分析：主要内容：对收集到的信息进行分析和整理，理解问题的本质，找出问题的关键因素和影响因素。
4.设定目标：主要内容：确定决策的具体目标和期望结果。
这有助于明确决策的方向，使整个决策过程更加有针对性。
5.制定方案：主要内容：制定解决问题的不同方案。
这可能涉及到创造性的思考，产生多个备选方案，以备选项的形式呈现。
6.方案评估：主要内容：对每个制定的方案进行评估和比较。
考虑方案的可行性、成本、风险、效益等因素，为每个方案打分或排名。
7.决策选择：主要内容：在评估各方案后，选择最符合目标、最具可行性的方案。
这是整个决策过程中最关键的一步。
8.实施：主要内容：将选择的方案付诸实践，开始执行决策。
这可能涉及到资源调配、计划制定、团队协作等。
9.监控和调整：主要内容：在实施阶段，持续监测决策的执行情况，确保达到预期的效果。
如果出现问题，及时进行调整和改进。
10.总结反思：主要内容：在决策实施完成后，进行总结和反思。
了解决策的成功和失败之处，从中学习经验教训，为未来决策提供借鉴。
这些步骤通常构成了一个系统的决策过程。
决策是一个动态的过程，有时需要灵活调整和迭代。
在整个过程中，决策者需要综合运用分析、判断、沟通和领导等多方面的技能，以做出明智、有效的决策。
第五章决策决策概述决策理论决策的程序和影响因素决策方法
2、头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现在 创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种 通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧， 相互启发灵感，最终产生创造性思维的程 序化方法。它把一个组的全体成员都组织 在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自 己的观念，既不怕别人的讽刺，也不怕别 人的批评和指责，是一个使每个人都能提 出大量新观念、创造性地解决问题的最有 效的方法。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的 鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换 鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了 这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。数以百万计 的、以前不爱运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分 市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑运动， 还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的 统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、 新布兰斯(New Ballance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司更富有进取性和创新 性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司， 在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的 马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中 占据了前三名。
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策策策策
策策
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策：指直接关系到组织生存发展的全局性、较长期的问题 的决策。特点：全局性、长期性、战略性。 2.管理决策（也称战术决策）：为保证组织总体战略目标的实现而 解决局部问题的重要决策特点：局部性、中期性、战术性。 3.业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。特 点：日常性、短期性、琐碎性。 （二）按决策的重复程度划分 1.常规决策（也称程序性决策）：指经常发生的、能按规定的程序 和标准进行的决策 。主要用于对组织经常出现的一些问题的决策。 2.非常规决策（也称非程序性决策）：指具有偶然性、不确定性且 无先例可循的决策。这类决策更多地依赖于决策者个人的知识、经验、 直觉判断能力和解决问题的创造力。 （三）按决策的性质划分 1.确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即 各被选方案所需要的条件是已知的，并能预先准确地知道决策的必然结 果。 特点： 决策问题所处的环境是明确的； 每一个方案只有一种确定的结果。 2.风险型决策：指可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状 态，哪种状态会出现是未知的，但可估计其出现的客观概率的决策。 特点： 存在两种或两种以上的自然状态； 自然状态的出现是不确定的，但可估计其发生概率； 选择任一方案都有一定的风险。
第三节 决策方法
一、定性决策法
1.头脑风暴法（Brain Storming，简称BS法）
由美国心理学家奥斯本提出的一种激发性思维的决策方法。 把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，在一个宽松、完全不受 约束的气氛中，所有人围绕问题敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 鼓励每个人独立思考； 意见和建议越多越好：不考虑建议的质量； 不许批评； 可补充和发展已有的建议。 优点：鼓励创新、集思广益
特点： 匿名性
反馈性 用统计方法对专家意见进行处理 优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。 二、定量决策法 （一）风险型决策法 1.期望值法
就是根据各方案期望损益值的大小来选择方案。期望值：在不同自 然状态下可能得到的值或期望得到的值。
每个方案的期望值估算公式为： 式中：Ei -----i方案的损益期望值；
决策者对未来前景持乐观态度，设想在最有利的条件下进行决策。 步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值； （2）把每个方案在各种自然状态下最大收益值取出来； （3）找出各最大收益值中的最大收益值； （4）该最大收益值的方案即为最合理方案。 例：某厂准备把一种化纤原料投入生产，设计三种不同风格的产品 并出口。估计未来的市场有销路好、一般、差三种自然状态，在不同状 态下的收益值如下表所示，试确定最合理方案。
3.不确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的 后果都不能做出预计的决策。
特点： 存在两种或两种以上的自然状态； 自然状态的发生概率是无法估计的。 （三）按决策的方法划分 1.定性决策：主要根据决策者的经验、知识和能力所做的决策。 2.定量决策：主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因 素来作出的决策。这是量化管理思想的运用。
概率枝
决策点 方案枝 方案枝 状态结点 概率枝
值 损益 值 损益
决策树法的步骤： 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案 剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。 例题：某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案 的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600 万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为 0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损 益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？
3.最小最大后悔值法
后悔值 = 某自然状态下的最大收益 - 该方案在该自然状态下的收益 步骤：（1）计算各自然状态时各方案的后悔值；（2）选择各方案 的最大后悔值；（3）选择后悔值最小的方案为最合理方案。
自然状
损益值
态 甲产品 乙产品 丙产品 甲产品
后悔值 乙产品
丙产品
销路好 60
40
25
0
60-40=20 80-25=35
中需求 0.3
低需求 0.1
无需求 0.1
决策方案
改建
50
25
-25
-45
新建
70
30
-40
-80
合同转包
30
损 益 值
15
-10
-10
2.决策树法 运用树状图形来分析和选择决策方案的方法。 决策树由节点和分枝组成；
决策树的要素： 决策点：用来表示决策的结果，用符号□ 表示； 状态点：用符号○表示； 方案分枝：是从决策点引出的分枝，每一分枝代表一个方案，并由 它与状态结点相连接； 概率分枝：是由状态点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态， 分枝上标有该自然状态发生的概率； 损益值：在概率分枝的末端，表示各方案在不同自然状态下的收益 或损失。
自然状态 需求高 需求一般 需求低 概率
决策方案
0.5
0.3
0.2
A
1000
400
100
B
800
250
80
C
损 益 值
500
1择方案时，如果不知道未来情况有几种，或虽然知道有 几种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策。这种决 策方法不确定性很大，决策的主观性也很大。常用的不确定型决策方法 有: 1.大中取大法（乐观决策法）
2.德尔菲法
德尔菲法（Delphi method)是由美国的兰德公司（Rand）首创的， 最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神 谕之地，城中有座太阳神阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
这种方法是成立专家组，发函征询专家意见，反复多次，直到意见 较为集中为止。专家在互不知情的情况下发表意见。
n -----状态个数； Bij -----第i个方案在j状态下的损益值； Pij ----- 第i个方案在j状态下的概率。 例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案： （1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如 下，该厂应采用何种方案为佳？
自然状 态
概率
高需求 0.5
程。
二、决策的意义与作用
1.决策是实施各项管理职能的根本保证。 2.决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。 3.决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
三、决策类型
决策的重复 决策的重要程度
程度
决策的性质
决策的方 法
战 管 业 常 非常 确定 非确 风险 定 定 略 理 务 规 规 决 型决 定型 型决 性 量 决 决 决 决 策 策 决策 策 决 决
二、决策的影响因素
（一）环境 环境对决策的影响表现在两个方面：推动决策和制约决策。 （二）过去的决策 过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受它们与决策者的关系 的影响。 （三）组织文化
组织文化影响着组织及其成员的行为以及行为方式，通过影响人们 对改变的态度而发生作用。
（四）决策者 决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、思 维方式、对待风险的态度等都会直接影响决策的过程和结果。 （五）时间 决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。
自然状态 方案
销路好
销路一般 销路差
甲产品
60
40
-10
乙产品
40
30
5
丙产品
25
20
15
甲方案就是所要确定的最合理方案。 2.小中取大法
决策者对未来持悲观的态度，设想在最不利的情况下选择一个最合 理的方案。属于保守型决策者常用的一种方法。
步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值；（2）取出 各个方案在各种自然状态下的最小收益值；（3）找出各最小收益值中 的最大收益值；（4）该最大收益值的方案即为最合理方案。
第五章 决策及其过程
第一节 决策概述
一、概念和特点
（一）决策的定义 是组织或个人为实现某一目标，从若干可行方案中选择一个满意方 案的分析判断过程。 （二）决策的特点 1．目标性：没有目标就没有决策。
2．可行性：任何超越主、客观条件（环境和资源支撑）的决策目 标及备选方案都是“空中楼阁”；
3．选择性： 如果只有一个方案就无所谓决策。 4．满意性：最优方案很难找 5．过程性：是一个分析判断过程。 6．动态性: 决策是一个“决策→实施→再决策→再实施……”的过
销路一
40
30
20
0
10
20
般
销路差 -10
5
15
25
10
最大后悔值
25
20
35
第二节 理性决策过程
一、决策的基本过程
决策过程包括了如下阶段的工作： 1．诊断问题（认识与分析问题） 2．确定决策目标：把问题解决到什么程度 3．拟定备选方案:即从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可 能方案来； 4．方案的评价和选择：从时间、成本、收益、局限性等来考虑； 5．方案的实施与控制：在实施中及时发现问题，及时反馈，查明 原因，修正方案，进行有效控制，保证原定目标的实现。