第五章 决策及其过程

决策者对未来前景持乐观态度，设想在最有利的条件下进行决策。 步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值； （2）把每个方案在各种自然状态下最大收益值取出来； （3）找出各最大收益值中的最大收益值； （4）该最大收益值的方案即为最合理方案。 例：某厂准备把一种化纤原料投入生产，设计三种不同风格的产品 并出口。估计未来的市场有销路好、一般、差三种自然状态，在不同状 态下的收益值如下表所示，试确定最合理方案。
程。
二、决策的意义与作用
1.决策是实施各项管理职能的根本保证。 2.决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。 3.决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
三、决策类型
决策的重复 决策的重要程度
程度
决策的性质
决策的方 法
战 管 业 常 非常 确定 非确 风险 定 定 略 理 务 规 规 决 型决 定型 型决 性 量 决 决 决 决 策 策 决策 策 决 决
特点： 匿名性
反馈性 用统计方法对专家意见进行处理 优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。 二、定量决策法 （一）风险型决策法 1.期望值法
就是根据各方案期望损益值的大小来选择方案。期望值：在不同自 然状态下可能得到的值或期望得到的值。
每个方案的期望值估算公式为： 式中：Ei -----i方案的损益期望值；
第五章 决策及其过程
第一节 决策概述
一、概念和特点
（一）决策的定义 是组织或个人为实现某一目标，从若干可行方案中选择一个满意方 案的分析判断过程。 （二）决策的特点 1．目标性：没有目标就没有决策。
2．可行性：任何超越主、客观条件（环境和资源支撑）的决策目 标及备选方案都是“空中楼阁”；
3．选择性： 如果只有一个方案就无所谓决策。 4．满意性：最优方案很难找 5．过程性：是一个分析判断过程。 6．动态性: 决策是一个“决策→实施→再决策→再实施……”的过
3.不确定型决策：指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的 后果都不能做出预计的决策。
特点： 存在两种或两种以上的自然状态； 自然状态的发生概率是无法估计的。 （三）按决策的方法划分 1.定性决策：主要根据决策者的经验、知识和能力所做的决策。 2.定量决策：主要根据统计数据、数学模型、计算机模拟等定量因 素来作出的决策。这是量化管理思想的运用。
二、决策的影响因素
（一）环境 环境对决策的影响表现在两个方面：推动决策和制约决策。 （二）过去的决策 过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受它们与决策者的关系 的影响。 （三）组织文化
组织文化影响着组织及其成员的行为以及行为方式，通过影响人们 对改变的态度而发生作用。
（四）决策者 决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、思 维方式、对待风险的态度等都会直接影响决策的过程和结果。 （五）时间 决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。
第三节 决策方法
一、定性决策法
1.头脑风暴法（Brain Storming，简称BS法）
由美国心理学家奥斯本提出的一种激发性思维的决策方法。 把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，在一个宽松、完全不受 约束的气氛中，所有人围绕问题敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 鼓励每个人独立思考； 意见和建议越多越好：不考虑建议的质量； 不许批评； 可补充和发展已有的建议。 优点：鼓励创新、集思广益
2.德尔菲法
德尔菲法（Delphi method)是由美国的兰德公司（Rand）首创的， 最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神 谕之地，城中有座太阳神阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。
这种方法是成立专家组，发函征询专家意见，反复多次，直到意见 较为集中为止。专家在互不知情的情况下发表意见。
策策策策
策策
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策：指直接关系到组织生存发展的全局性、较长期的问题 的决策。特点：全局性、长期性、战略性。 2.管理决策（也称战术决策）：为保证组织总体战略目标的实现而 解决局部问题的重要决策特点：局部性、中期性、战术性。 3.业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。特 点：日常性、短期性、琐碎性。 （二）按决策的重复程度划分 1.常规决策（也称程序性决策）：指经常发生的、能按规定的程序 和标准进行的决策 。主要用于对组织经常出现的一些问题的决策。 2.非常规决策（也称非程序性决策）：指具有偶然性、不确定性且 无先例可循的决策。这类决策更多地依赖于决策者个人的知识、经验、 直觉判断能力和解决问题的创造力。 （三）按决策的性质划分 1.确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即 各被选方案所需要的条件是已知的，并能预先准确地知道决策的必然结 果。 特点： 决策问题所处的环境是明确的； 每一个方案只有一种确定的结果。 2.风险型决策：指可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状 态，哪种状态会出现是未知的，但可估计其出现的客观概率的决策。 特点： 存在两种或两种以上的自然状态； 自然状态的出现是不确定的，但可估计其发生概率； 选择任一方案都有一定的风险。
自然状态 需求高 需求一般 需求低 概率
决策方案
0.5
0.3
0.2
A
1000
400
100
B
800
250
80
C
损 益 值
500
150
50
（二）不确定型决策法 在比较和选择方案时，如果不知道未来情况有几种，或虽然知道有 几种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策。这种决 策方法不确定性很大，决策的主观性也很大。常用的不确定型决策方法 有: 1.大中取大法（乐观决策法）
n -----状态个数； Bij -----第i个方案在j状态下的损益值； Pij ----- 第i个方案在j状态下的概率。 例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案： （1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如 下，该厂应采用何种方案为佳？
自然状 态
概率
高需求 0.5
第二节 理性决策过程
一、决策的基本过程
决策过程包括了如下阶段的工作： 1．诊断问题（认识与分析问题） 2．确定决策目标：把问题解决到什么程度 3．拟定备选方案:即从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可 能方案来； 4．方案的评价和选择：从时间、成本、收益、局限性等来考虑； 5．方案的实施与控制：在实施中及时发现问题，及时反馈，查明 原因，修正方案，进行有效控制，保证原定目标的实现。
中需求 0.3
低需求 0.1
无需求 0.1
决策方案
改建
50
25
-25
-45
新建
70
30
-40
-80
合同转包
30
损 益 值
15
-10
-10
2.决策树法 运用树状图形来分析和选择决策方案的方法。 决策树由节点和分枝组成；
决策树的要素： 决策点：用来表示决策的结果，用符号□ 表示； 状态点：用符号○表示； 方案分枝：是从决策点引出的分枝，每一分枝代表一个方案，并由 它与状态结点相连接； 概率分枝：是由状态点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态， 分枝上标有该自然状态发生的概率； 损益值：在概率分枝的末端，表示各方案在不同自然状态下的收益 或损失。
自然状态 方案
销路好
销路一般 销路差
甲产品
60
40
-10
乙产品
40
30
5
丙产品
25
20
15
甲方案就是所要确定的最合理方案。 2.小中取大法
决策者对未来持悲观的态度，设想在最不利的情况下选择一个最合 理的方案。属于保守型决策者常用的一种方法。
步骤：（1）测算各个方案在各种自然状态下的收益值；（2）取出 各个方案在各种自然状态下的最小收益值；（3）找出各最小收益值中 的最大收益值；（4）该最大收益值的方案即为最合理方案。
3.最小最大后悔值法
后悔值 = 某自然状态下的最大收益 - 该方案在该自然状态下的收益 步骤：（1）计算各自然状态时各方案的后悔值；（2）选择各方案 的最大后悔值；（3）选择后悔值最小的方案为最合理方案。
自然状
损益值
态 甲产品 乙产品 丙产品 甲产品
后悔值 乙产品
丙产品
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销路好 60
40
25
0
60-40=20 80-25=35
概率枝
决策点 方案枝 方案枝 状态结点 概率枝
值 损益 值 损益
决策树法的步骤： 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案 剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。 例题：某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案 的有效利用期均按6年计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600 万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为 0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损 益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？
销路一
40
30
20
0
10
20
般
销路差 -10
5
15
25
10
最大后悔值
25
20
35