海尔集团信息化助力创造世界名牌
海尔公司的信息化历程
海尔公司的信息化历程海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团网站。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：人心涣散。
张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。
工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
海尔成功的因素
海尔成功的因素一个企业取得了成功,肯定包含了很多因素,与个人的成功一样.那么,海尔攻速的成功又有哪些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了海尔成功的因素，大家一起来看看吧。
海尔成功的因素篇1：海尔信息化的成功看海尔信息化成功的关键，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。
在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。
海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。
而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素：(1)企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;(2)战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;(3)总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。
在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标;(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;(5)重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。
此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。
对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。
同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。
现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。
在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。
在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。
在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES 系统。
1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B （订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。
全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。
在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。
通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。
海尔集团信息化案例
海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
管理信息系统在海尔的运用
海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:（一）名牌战略阶段———用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张.(三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展.目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。
1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台,同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的.海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。
创立于1984年的海尔集团
创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。
为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”[6] 。
(一)海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。
管理信息系统教学案例完整篇.doc
管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
逐梦40年，海尔向未来
互联网与新商业I nternet & New Business50 2024 | 6逐梦40年，海尔向未来如今的海尔智家，正在通过智慧住居打造无界共生的品牌矩阵，通过颠覆性原创科技促进产业高端化，通过人单合一模式在全球各地的落地，实现人的价值最大化。
文 本刊记者 王振麟 高奕静3月13日，借着中国家电及消费电子博览会（AWE2024）的东风，以“数智更新 无界共生”为主题的海尔智家2024生态大会在上海市世博中心举行。
海尔以变革引领、品牌引领、创新引领、全球引领为题，通过展示一系列引领市场的数据、颠覆性的创新产品以及创新的场景，向外界全面展示了其从“世界第一家电品牌”向“世界一流企业”迈进的新成果。
海尔的展示不仅彰显了其在行业中的领先地位，更体现了其对于未来的深远规划和坚定决心。
变革引领，无界共生自创业伊始阶段，海尔便选择走“自主创牌”的道路，始终坚持产品创新、技术创新、服务创新、模式创新及品牌创新。
如今，据2024年欧睿国际数据显示，海尔智家已第15次获得大型家用电器品牌零售量全球第一。
而作为互联网生态品牌的佼佼者，海尔智家也连续5年入选Brandz全球最具品牌价值百强榜，在中国家电市场展现出引领者的姿态。
2024年是海尔迎来创业40周年的重要时刻，40年来，无数海尔人通过无私地奉献、不懈地奋斗和坚定地前行，共同铸就了今天的辉煌。
在主题为“变革引领”的演讲中，海尔智家董事长李华刚深情地回顾了这一路走来的历程，并展望了未来的发展。
据介绍，在中国市场，海尔智家积极实施三级品牌和数字化转型战略，实现了国内市场的三个引领。
首先，在市场份额方面，海尔智家2023年的市场份额已达到28%，首位度大于2，显示出强大的市场竞争力。
其次，在高端品牌引领方面，卡萨帝冰箱、洗衣机和空调在各自的价格段内市场份额均保持领先，为用户提供了高端智感生活的最佳体验。
最后，在智慧场景引领方面，场景品牌三翼鸟通过智慧卧室、智慧厨房等全屋全场景智慧体验，实现了从智慧产品到智慧场景的转型升级。
浅析海尔品牌国际化发展战略
浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。
海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。
海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。
第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。
海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
海尔集团的战略演变
海尔集团的战略演变1名牌战略阶段对于海尔来说，第一个战略阶段是至关重要的，因为只有在一个战略发展阶段取得成功，才能为以后的发展战略打下坚实的基础，也将会决定整个企业的发展方向和决定企业的成败。
历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。
这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。
海尔最初的名牌战略核心主要包括两个方面，一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。
海尔在第一个阶段只做冰箱，且在最开始做出来冰箱的质量存在着很多问题，海尔在发现这个问题后马上采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中真正的把产品质量提升到了战略的高度。
在“砸冰箱”事件以后，海尔由于产品质量得到了保证，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
在这之后，经过海尔的不懈努力使得海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。
2 多元化战略阶段在海尔第一个发展战略取得成功之后，为了能够使得企业能够拥有更为广阔的发展空间，海尔决定打破仅局限于冰箱行业的现状，提出了多元化的发展战略。
多元化的发展战略使得海尔一下子从冰箱行业这个小鱼缸一下子跃入了家电行业这个大海之中，使得海尔真正有机会最终取得空前的成就。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
海尔集团的信息化建设
Haier简介
海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展 ，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采 购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13 个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销 网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有 白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类 15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国 家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016 亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。 在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中 国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁， 将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零 距离； 后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应 链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服 务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务 ，大大加快对客户需求的响应速度。
海尔集团的企业全面信息化管理是以订单信息流为 中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔集团 的信息化管理中，同步工程非常重要。 比如美国海尔销售公司在网上下达一万台冰箱的订 单。订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到 这一订单，并同时准备到位。不需召开会议，每个部 门只要知道与订单有关的数据，做好自己应该做的工 作即可。例如采购部门一看到订单就会做出采购计划 ，设计部门也会按订单的要求设计好相关的图纸。
客户零距离。 客户零距离。
拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”， 快速获取客户订单、满足用户需求，缩短销售周期、降低 销售成本，使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销 和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩 与客户满意度。
第三阶段 国际化战略发展阶段
第三阶段国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“ 三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005 年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·1.品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。
39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。
海尔-管理信息系统
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
海尔集团是世界白色家电第一品牌
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。
这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。
同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。
仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化治理、资本运营、兼并控股及国际化等手腕，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确信为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、运算机、微波炉等42个门类、86oo 多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地域。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，别离比去年同期增加29％、43％、127％。
海尔的进展经历了两个时期：第一时期为1984—1991年，即以质量为全然，通过技术开发、精细化治理创名牌时期；第二时期为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通太低本钱进行兼并扩张战略时期。
海尔前后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多、集团资产已从10年前的几万万元进展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低本钱扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合伙建起顺德海尔电器。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子一起出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器，合作开发生产大屏幕数字电视。
年末，海尔又接踵兼并了安徽黄山电子294企业文化控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔集团公司的企业文化手册
海尔集团公司的企业文化手册我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。
1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。
目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。
海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇海尔发展历程1、海尔战略发展的三个阶段●名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、海尔发展的历程1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。
海尔年度总结报告文献(3篇)
第1篇一、引言2021年，海尔集团在全体员工的共同努力下，紧紧围绕“创新驱动、质量引领、全球化发展”的战略目标，取得了显著的成绩。
本报告将总结海尔集团在过去一年的发展情况，分析存在的问题，并对未来的发展提出建议。
二、主要成就1. 营收稳步增长。
2021年，海尔集团年营收达到3900亿元人民币，同比增长10%。
其中，海外业务收入占比达到50%，海外市场拓展取得显著成效。
2. 品牌价值不断提升。
海尔品牌价值连续多年位居全球家电品牌首位，在全球权威品牌评估机构BrandZ发布的“2021全球品牌价值榜”中，海尔品牌价值达到1195.58亿元人民币。
3. 技术创新成果丰硕。
海尔集团在全球范围内申请专利数量达到1.2万件，其中发明专利达到8000件。
在智能家居、物联网、智能制造等领域取得了一系列突破性成果。
4. 全球化布局不断优化。
海尔集团在全球范围内设立了10个研发中心、18个制造基地、29个物流中心，形成了全球化产业链布局。
5. 社会责任得到广泛认可。
海尔集团积极响应国家“碳达峰、碳中和”目标，加大节能减排力度，推动绿色可持续发展。
同时，海尔集团积极开展公益事业，助力贫困地区脱贫攻坚。
三、存在问题1. 市场竞争加剧。
随着国内外市场竞争的加剧，海尔集团在部分领域面临较大的压力。
2. 人才储备不足。
随着企业规模的不断扩大，人才需求量不断增加，但人才储备不足的问题依然存在。
3. 产业链协同度有待提高。
在全球产业链日益复杂的情况下，海尔集团在产业链协同方面还有待提高。
四、未来展望1. 深化创新驱动。
加大研发投入，推动科技创新，提升企业核心竞争力。
2. 优化全球化布局。
加强海外市场拓展，提升海外业务占比。
3. 加强人才队伍建设。
加大人才培养力度，提升人才素质。
4. 提高产业链协同度。
加强产业链上下游企业合作，提高产业链整体竞争力。
5. 践行社会责任。
积极响应国家政策，推动绿色可持续发展，助力社会和谐。
总之，海尔集团在过去一年取得了显著的成绩，但也面临着一些挑战。
海尔公司的信息化
面对这样的形势应该采取什么样的措施呢？
案例分析
SWOT分析(二)
ST策略
1、利用大品牌、服务好和优 良的企业文化的优势抵制住同 行的竞争 2、利用先进的MIS以及政府 的支持把企业管理的更好 3、以创新的速度满足日益增 长的竞争的需要
SO策略
1、继承优质服务的传统，满足 人们的需求 2、利用先进的信息技术与管理 技术进军国际市场 3、利用创新满足国际市场的需 求
电算化订单系统输入物流自动化的仓库系统运营计算机控制的机械系统销售与营销电算化订单服务设备维护系输出物流自动化的货运安排系统价值链支持活动行政与管理人力资源技术采购价值链基本活动输入物流输出物流销售与营销价值链基本活动情报系统情报系统业务流程再造同步模式价值链基本活动网链结合第三代呼叫技术csscrm斜坡球体论海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体它由于受到来自市场竞争内部职工惰性的影响而产生向下滑落的趋势
价值链模型图示
行政与管理：电子日程安排及信息系统
支
持
人力资源：劳动力计划系统
活
技术：计算机辅助设计系统
动
采购：电算化订单系统
输入物流
运营
销售与营销 服务
输出物流
基 本
自动化的仓库 计算机控制 电算化订单
系统
的机械系统
设备维护系 自动化的货
统
运安排系统
活
动
价值链——支持活动
行政与管理
人力资源
技术
采购
海尔之所以能取得这么优异的成绩和MIS 是分不开 的，而且海尔的今后的可持续发展更是离不开MIS
价值链分析
事实上，海尔的实际发展与应用当中都没离开 MIS的有力支持。
中国产品向中国品牌转变的案例
中国产品向中国品牌转变的案例在过去几十年的经济快速发展中，中国的制造业以其低成本，高效率和大规模生产的优势，迅速崛起，成为全球最大的制造业大国。
然而，随着国内市场的饱和和国际竞争的加剧，中国的企业们已经认识到，要想在全球舞台上脱颖而出，仅仅依靠“低价、大量”已经不再足够。
于是，越来越多的中国企业开始转变策略，将重点放在提升品牌价值和创新能力上。
以下是一些成功的中国产品向中国品牌转变的案例：1.海尔集团：从家电制造商到全球领先的家电品牌海尔集团是中国著名的家电制造商，在中国的家电市场上一直有着很高的市场份额。
然而，面对国际竞争和市场变化，在1990年代末期，海尔集团首次提出了“品牌战略”和“品牌驱动”的理念，将公司的发展方向由单一制造向以品牌为核心的公司转变。
通过投入大量资源在品牌建设方面，海尔成功地树立了自己的品牌形象，并开始在全球范围内拓展市场。
如今，海尔已经成为全球领先的家电品牌之一，并以其高品质和多样化的产品而闻名于世。
2.小米科技：从手机制造商到全球科技品牌小米科技是中国领先的消费电子和软件公司，最初只是一家以生产和销售智能手机为主要业务的公司。
然而，小米很快意识到，仅仅依靠低价和高性价比的产品无法在全球市场上获得长期竞争力。
因此，在产品质量和用户体验方面进行了大胆的投资，并积极推广品牌理念和文化。
通过创造性的市场推广和用户参与活动，小米成功地树立了自己的品牌形象，并扩大了其产品线，从单一的智能手机扩展到了智能家居和消费电子等领域。
小米如今已经成为全球最大的手机制造商之一，以其高品质和创新能力而受到全球消费者的青睐。
3.腾讯：从互联网公司到全球科技巨头腾讯是中国著名的互联网公司，最初只是通过其即时通讯软件QQ而出名。
然而，随着移动互联网的崛起，腾讯意识到仅仅依靠一款软件无法满足市场需求。
于是，腾讯开始以“用户至上”和“创新驱动”为核心理念，积极拓展其产品线，并将重点放在游戏、社交媒体和在线支付等领域。
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海尔集团信息化助力创造世界名牌/courses/glxxxt/download/jxal/03.htm1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
（3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。
（4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。
（5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。
（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。
（7）先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。
第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。
为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。
信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台，总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。
3.海尔信息化——向“零标准”看齐作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变，即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
基于国际化发展思路，海尔过渡到市场链管理模式，形成了以订单信息流为中心的业务流程。
该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R （R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。
整合后海尔业务流程运作如下：全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B 业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。
海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应Call Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔信息化最大的创新是电子商务化，包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。
信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果，最终实现三个“零”标准的目标。
4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀目前，海尔通过企业流程再造实现企业信息化，已实现了三个“零”的目标，即：“零”距离，实现用空间缩短时间，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求。
“零”库存：实现用时间缩小空间，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上。
“零”资金占用：实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。
此外，信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果：(1) 遏制价格战，卖出有价值的产品：过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了资源共享，统一营销运作平台，直接降低了交易费。
此外还遏制了价格战，消除了产品越卖越低，降低附加值的问题。
(2) 缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。
使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的10天，大大提升了对市场的响应速度。
(3) 仓库的减少：减去43个足球场大的仓库。
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，周转天数降低60%，库存资金降低67%。
(4) 零部件价格降低，质量上升：用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。
(5) 吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。
目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。
(6) 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品牌形象。
根据2004年中怡康公司统计的数字，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手。
白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线。
另据2004年市场统计显示，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额，海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额，海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额……5．海尔信息化成功背后的秘诀看海尔信息化成功的秘诀，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。
在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。
海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。
而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的经验：（1）企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用；（2）战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现；（3）总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。
在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标；（4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一；（5）重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。
此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。
对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。
同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。
在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。
6．海尔信息化：再上新征程谈到未来，海尔将在信息化建设上，继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。