企业战略管理教材(PPT 50页)1
合集下载
企业战略管理课程ppt课件
23
自主学习效果的检查
–教材每章的自测题
–网上学习自测题
–平时作业
–课堂提问
–课堂讨论
–网上研讨
–小组讨论
–自学笔记
可编辑ppt
24
自主学习能力的培养：
虽然教学的中心位置应交给学习主体— 学生，但教师必须坚持和充分发挥对学习全 过程的指导和促进作用。
可编辑ppt
25
–辅导教师指导学生收看多媒体资源； （辅导教师在授课之前先研究录像课中 的内容，提示学生在收看录像之前预习 相关知识，然后组织学生收看，引导学 生思考，同时对录像中的内容进行一些 点评，提高录像教材的使用效果。）
以及Internet上的信息等）来达到自己的
学习目标。在这一过程中学生不仅能得到
教师的帮助与支持，而且学生之间也可以
相互协作和支持。
可编辑ppt
4
–强调利用各种信息资源来支持“学” （而非支持“教”）
– 强调学习过程的最终目的是完成意义建 构（而非完成教学目标）
学生对知识的意义建构是整个学习 过程的最终目的。
卡7项大奖的影片）。
可编辑ppt
17
辅助资源的使用
–第一章 战略管理导论录像1、IP1 –第二章 外部环境分析录像2、IP2 –第三章 内部环境分析录像2、IP3 –第四章 战略目标设定IP4 –第五章 公司战略录像3、IP5
可编辑ppt
18
–第六章 竞争战略录像4、IP6 –第七章 职能战略IP7 –第八章 战略评价与选择IP8 –第九章 战略实施IP9
可编辑ppt
5
（二）“四要素联动”的教学模 式
内涵：应用现代信息技术，依托中央电大-
新疆电大-地州市电大三级平台中的教学资 源、行为监控、支持服务系统三个模块， 凭借教师导学、助学两个支点，通过学生 自学、互学两个环节，凸现出学生自主学 习为中心的模式
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
企业战略管理PPT(精编课件).ppt
返回
3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
精品课件
返回
4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
精品课件
1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
返回
战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
返回
1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
精品课件
8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
精品课件
返回
返回
•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
精品课件
返回
1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
企业战略管理教材(PPT 64页)
维基百科是改变Google根据页面互相链接数 量来判断网页重要性的PageRank算法，调 用大众智慧的的方式来由参与者判断一个网 页的链接分类与关键词归属。维基要做 Google的杀手。
维基（Wiki）模式：改变了传统知识创造模 式的新模式：
斯隆的分权决策，韦尔奇的无边界群策群力， 伊梅尔特的梦想会议，IBM的innovation Jam，一些企业的共同解决会议
领导艺术与方法
下篇：战略能力规划与战略对策
领导艺术与方法
明道：
做业务不等于做企业 做企业一定要做收入增加 做企业一定要做资产增值
领导艺术与方法
41
• 要做制度完善
• 要做企业文化
• 要做能力提升
• 要做基因改变
– 案例分析：
查尔斯·科芬是怎么建造企业基因的。他说企业有两种精神，企业有两种宪法， 有两种原则，企业有两种制度： 一种叫宪法性的精神，宪法性的原则、宪法性的制度; 一种叫具体性的精神、具体性的原则、具体性的制度。
领导艺术与方法
威威胁就是对企业生存和发展的危害和风险 要深刻认识威胁的实质挑战
❖ 政治法律因素
❖ 宏观经济原因
❖ 科学技术因素
❖ 社会文化因素
❖
产业内外威胁
❖ 企业自身问题
❖
偶发突发事件
领导艺术与方法
今天、明天、未来 百年公司的战略研究工具—— 战略分析与情景规划模型
战略分析
现实竞争分析： 宏观环境分析 产业环境分析 竞争现状分析 企业自身分析
企业如何面对变革的时代?(技术.模式.产品. 服务)
领导艺术与方法
23
中篇：战略、战略管理及战略分析与洞察
领导艺术与方法
什么是战略
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第1章
竞争优势的可保持性； • 在满足全球中低端西式小家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
采购”的需要方面形成了核心专长。 2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是： 1) 在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴
家电、美容家电等产品线； 2) 在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大； 3) 在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端
、内容体系和基本逻辑的变化。
1
企业的经营环境
企业的经营环 境
中国企业经营环境的总体特征如下：
• 随着改革开放的深入，中国企业所处的 经营环境，尤其是制度环境逐步与国际 接轨；
• 中国企业的经营不仅受到本国环境因素 的影响，同时也受到其他国家和地区， 甚至是全球化因素的影响；
• 中国企业所面临的竞争不仅来自本国企 业，而且来自其他国家的企业，尤其是 跨国企业。
• 从企业竞争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多 数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。
复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长
• 受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场， 很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；
• 受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础 思维模式；推动环境变化的主要因素
全球化加快了科技进步
2008 年爆发的国际金融危机： • 使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过
度依赖是国际金融危机爆发的主要原因； • 受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越
严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。
企业战略管理培训教材(PPT 55页)
中努力工作；快乐工作，享受快乐生活；快乐是一种氛围，我们创造快乐的团队，让其中 每一个人都能快乐，相互作用、传染、感染；
内部价值链分析
1.基础设施建设/采购
酒店的基础设施最主要的涉及就是选择酒店建设的地理位置和室内的基础 硬件设施。理想经济型酒店应该具备的特征—实惠、便利、舒适、愉悦，而交通 是消费者最关注的。
愿景与使命
• 作为中国连锁酒店行业的领导品牌．7天连锁酒店秉承让客人“天天 睡好觉”的愿景，从关注客户的核心需求出发，在产品及服务流程设 计上不断进行整合创新，致力向超过500万“7天会”会员提供环保、 健康、便捷、更具人性化的优质酒店服务和会员服务。使人们更多更 好地获得干净、健康、便捷、安全的高性价比酒店服务。
七天连锁酒店的人员管理，第一：员工服务理念——“以顾客为中心” 作为 中国连锁酒店行业的领导品牌，7天连锁酒店秉承让客人“天天睡好觉”的愿景， 从关注客户的核心需求出发。第二：员工的激励，“因欲利导，激励员工”。
波特的价值链理论 （拓展）
• 价值链作为确定企业核心竞争优势的一种基本工具应运而生， 它是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解 企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价 值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。有其 三个要点:
b. 消费者的转换成本低：购买者变换供应者所付出的一次性成本——为新进入 者与现有企业争夺客源提供了一定便利。）
3、竞争对手分析
• 市场份额:2016中国连锁酒店品牌30强排行榜
• 财务状况：酒店名称 都市118连锁 如家酒店 汉庭酒店
7天连锁
连锁店数量
突破800家 300个城市近2000家 截止2014年9月30日， 1547家 240个城市超过1800家
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
25
三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
27
职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
20
战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理
湘潭大学商学院
第二部分
企业战略的形成
第五章
企业战略态势的选择
本教程关注的重要问题
1
2
3
4
稳定型、 增长型、 紧缩型和 混合型战 略
各战略 的适用 性、利 弊和类 型
增长型 战略中 的一体 化与多 元化战 略区别
掌握 战略 选择 的方 法和 技术
稳定型战略
稳定型战略概念和特征
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的 战略目标，保持一贯的成长速度，同时 不改变基本的产品或经营范围。它是对 产品、市场等方面采取以守为攻，以安 全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战 略。
5、与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企 业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物 的需求来改变外部环境并使之适合自身。
增长型战略的适用性
企业采用增长型战略的原因
1、增长求生存 2、产生规模效应 3、传统认为增长等于成功 4、增长掩盖了失误和低效率 5、管理层容易升迁
增长型战略的适用因素
3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回 避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒 风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的类型
一、无变化战略 二、维持利润战略 三、暂停战略 四、谨慎实施战略
增长型战略
增长型战略概念及特征
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩 张型战略（Expansion Strategies）、进攻型 战略(Attack Strategy)、发展型战略（ Growth Strategies,或译为成长战略），从 企业发展的角度来看，任何成功的企业都 应当经历长短不一增长型战略实施期，因 为从本质上说只有增长型战略才能不断的 扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小 企业发展成为实力雄厚的大企业。
2、市场区域较为宽泛的企业，在不同的市场上可能面临不
同的具体情况，因而根据不同的市场采用不同的战略，有的 可能强化而增长，有的可能收缩；
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采用 逐步收缩的战略；
2、 顺序性战略组合
一般来说，不少企业既采用同时性战略组 合，又采用顺序性战略组合。
战略选择的方法与技术
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增 长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财 务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企 业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:40:21 05:40:2 105:40 2/9/202 1 5:40:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.905:4 0:2105: 40Feb-2 19-Feb-21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05: 40:2105 :40:210 5:40Tuesday, February 09, 2021
缺点
1、 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定 为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标 、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果 环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。 稳定型战略
2、 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不 够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重 点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准 ，企业可能会更加被动。
横向一体化的战略利益
（1） 获取规模经济。 （2） 减少竞争对手。 （3） 扩张生产能力。
紧缩型战略
紧缩型战略概念及特征
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水 平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略
。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一 种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只
2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。
3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
混合型战略的适用性
1、较大规模的企业或者产品系列较多的企业，可能有较多
的业务单位，跨行业经营，对有的产品采用增长型战略，同 时对有的产品采用收缩型为了适应外界环境而采取 的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业 进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等 种类。
失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业 竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型 战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。
调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是 经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使 有限的资源分配到更有效的使用场合。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
3、能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企 业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
4、能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今 后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长 性战略的一个必要的酝酿阶段。
紧缩型战略类型
1、抽资转向
2、放弃战略
3、清算战略
混合型战略
混合型战略概念及特征
混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩
型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企 业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多 种战略的结合使用。
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合型 战略型战略较多。
1、分析宏观因素和产业经济状况 2、符合政府管制条例 3、公司资源可获得性 4、公司文化适应性
增长型战略的利与弊
有利： 1、扩大自身价值 2、提高效益、避免组织老化 3、逆水行舟、不进则退 弊端： 1、盲目发展、破坏平衡 2、降低企业综合素质 3、忽视产品质量这一根本因素
增长型战略的类型
1、一体化战略（单一产品/服务增长、 纵向一体化、横向一体化）
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场 占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而 后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低 市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于 保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
增长型战略的特征
1、 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度 快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
2、实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均 利润率的利润水平。
3、采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手 段同竞争对手抗衡。
4、增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业 常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途 ，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
主要特征
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相 似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中 处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期 里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性 战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模 的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率 保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额 的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项 费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型 战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和 大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略 相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在 于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量 。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会， 这意味着企业在产品的创新上较少。
稳定型战略的适用性
1、外部环境（宏观经济、产业技术创新 度、消费者偏好变动、产品生命周期、 竞争格局）；
2、企业内部实力
稳定性战略的利弊分析
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
业务和业绩的快速增长，一边可能会做一些战略铺垫，为将 来打好基础； 5、企业处于不同的发展时期，适当采用 不同的战略模式，如从企业初创时期到壮大的各个阶段，采 用“增长－稳定－增长－稳定－收缩调整－增长－稳定”的 顺序战略组合。
混合型战略类型
1、同时性战略组合。
二、战略群模型
竞争地位弱
竞争地位强
战略态势选择的影响因素
1、企业过去的战略 2、管理者对风险的态度 3、企业对外部环境的依赖 4、企业文化和内部权势关系 5、时期性 6、竞争者反应
战略态势选择的误区
1、盲目追随他人 2、过度分散投资领域 3、排斥紧缩战略 4、战略规划与执行非系统性
湘潭大学商学院
第二部分
企业战略的形成
第五章
企业战略态势的选择
本教程关注的重要问题
1
2
3
4
稳定型、 增长型、 紧缩型和 混合型战 略
各战略 的适用 性、利 弊和类 型
增长型 战略中 的一体 化与多 元化战 略区别
掌握 战略 选择 的方 法和 技术
稳定型战略
稳定型战略概念和特征
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的 战略目标，保持一贯的成长速度，同时 不改变基本的产品或经营范围。它是对 产品、市场等方面采取以守为攻，以安 全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战 略。
5、与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企 业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物 的需求来改变外部环境并使之适合自身。
增长型战略的适用性
企业采用增长型战略的原因
1、增长求生存 2、产生规模效应 3、传统认为增长等于成功 4、增长掩盖了失误和低效率 5、管理层容易升迁
增长型战略的适用因素
3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回 避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒 风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的类型
一、无变化战略 二、维持利润战略 三、暂停战略 四、谨慎实施战略
增长型战略
增长型战略概念及特征
增长型战略（Growth Strategies）,又称扩 张型战略（Expansion Strategies）、进攻型 战略(Attack Strategy)、发展型战略（ Growth Strategies,或译为成长战略），从 企业发展的角度来看，任何成功的企业都 应当经历长短不一增长型战略实施期，因 为从本质上说只有增长型战略才能不断的 扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小 企业发展成为实力雄厚的大企业。
2、市场区域较为宽泛的企业，在不同的市场上可能面临不
同的具体情况，因而根据不同的市场采用不同的战略，有的 可能强化而增长，有的可能收缩；
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采用 逐步收缩的战略；
2、 顺序性战略组合
一般来说，不少企业既采用同时性战略组 合，又采用顺序性战略组合。
战略选择的方法与技术
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增 长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财 务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企 业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:40:21 05:40:2 105:40 2/9/202 1 5:40:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.905:4 0:2105: 40Feb-2 19-Feb-21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05: 40:2105 :40:210 5:40Tuesday, February 09, 2021
缺点
1、 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定 为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标 、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果 环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。 稳定型战略
2、 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不 够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重 点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准 ，企业可能会更加被动。
横向一体化的战略利益
（1） 获取规模经济。 （2） 减少竞争对手。 （3） 扩张生产能力。
紧缩型战略
紧缩型战略概念及特征
紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水 平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略
。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一 种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只
2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。
3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
混合型战略的适用性
1、较大规模的企业或者产品系列较多的企业，可能有较多
的业务单位，跨行业经营，对有的产品采用增长型战略，同 时对有的产品采用收缩型为了适应外界环境而采取 的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业 进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等 种类。
失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业 竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型 战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。
调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是 经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使 有限的资源分配到更有效的使用场合。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
3、能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企 业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。
4、能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今 后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长 性战略的一个必要的酝酿阶段。
紧缩型战略类型
1、抽资转向
2、放弃战略
3、清算战略
混合型战略
混合型战略概念及特征
混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩
型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企 业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多 种战略的结合使用。
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合型 战略型战略较多。
1、分析宏观因素和产业经济状况 2、符合政府管制条例 3、公司资源可获得性 4、公司文化适应性
增长型战略的利与弊
有利： 1、扩大自身价值 2、提高效益、避免组织老化 3、逆水行舟、不进则退 弊端： 1、盲目发展、破坏平衡 2、降低企业综合素质 3、忽视产品质量这一根本因素
增长型战略的类型
1、一体化战略（单一产品/服务增长、 纵向一体化、横向一体化）
(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场 占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而 后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较 低，所需资金不足，负债比率高。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低 市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于 保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
增长型战略的特征
1、 实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度 快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
2、实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均 利润率的利润水平。
3、采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手 段同竞争对手抗衡。
4、增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业 常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途 ，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
主要特征
1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相 似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中 处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期 里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性 战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模 的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率 保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额 的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项 费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型 战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和 大额资产的暂停购买等等。
3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略 相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在 于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量 。
3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会， 这意味着企业在产品的创新上较少。
稳定型战略的适用性
1、外部环境（宏观经济、产业技术创新 度、消费者偏好变动、产品生命周期、 竞争格局）；
2、企业内部实力
稳定性战略的利弊分析
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
业务和业绩的快速增长，一边可能会做一些战略铺垫，为将 来打好基础； 5、企业处于不同的发展时期，适当采用 不同的战略模式，如从企业初创时期到壮大的各个阶段，采 用“增长－稳定－增长－稳定－收缩调整－增长－稳定”的 顺序战略组合。
混合型战略类型
1、同时性战略组合。
二、战略群模型
竞争地位弱
竞争地位强
战略态势选择的影响因素
1、企业过去的战略 2、管理者对风险的态度 3、企业对外部环境的依赖 4、企业文化和内部权势关系 5、时期性 6、竞争者反应
战略态势选择的误区
1、盲目追随他人 2、过度分散投资领域 3、排斥紧缩战略 4、战略规划与执行非系统性