现有项目管理模式的利弊探讨

现有项目管理模式的利弊探讨工程项目管理模式是决定工程项目效益的重要因素。五公司在02、03年以前基本上都是三级管理模式（就五公司而言，不考虑集团公司）---即：公司—项目部---工程队，这种模式在当时一般项目规模较小的大环境下，其在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面的作用确实很明显，项目效益也很好。但随着市场大环境----承揽任务急剧攀升的变化，工程队逐渐取消了，其实也就是工程队变成了项目部，直接向公司负责了，取消了一层管理机构，变成了二级管理模式。现在咱五公司其实是二级、三级管理模式并存的局面，（二级多为公路管理模式，三局多为铁路管理模式）。现将这两种管理模式的利弊谈一些我个人的观点：

一、三级项目管理模式对企业效益的影响

工程项目是企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，企业实行的对一个工程项目由公司统领，经理部担负一段施工管理，数个工程队承担个小段的具体施工组织，而形成公司、经理部和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。

1．机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。

2．资源基本无法共享，周转材料无法周转或周转次数降低。在实际施工过程中，各工程队都从自身的施工需要进行周转材料的购置和加工决策，相互之间难以做到融通和综合利用。

3．多头管理，难以集中精力开展成本核算与控制。

4．工程队之间各自为战，难以形成整体效应。

5．各队的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。

二、二级管理模式对企业效益的影响

五公司随着公司不断地发展壮大，取消了工程队，变成了公司—项目部的二级管理模式，精干了管理层、优化了劳务层、减少了管理跨度、降低了管理成本。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为，在安全、优质、按完工的前提下，实现项目经济效益最大化。

1．减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。

2．有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。

3．可以有效整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。

4．可以更为有效地推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。

5．有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。

在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅精通专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整。通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。五公司从三级管理转变为两级管理，可以说是一次体制上的突破与创新，

新的体制将极大促进、推动项目利润最大化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值最大化实现的基础。

但是现在五公司的铁路项目部基本上有回到了三级管理模式状态---公司—项目部---工区。各个铁路大线都是由公司副总直接坐镇指挥，便于公司集中管理，提高了公司的执行力。但同时也限制了下辖各个工区的生产经营积极主动性同时，等靠要思想比较严重，根本就不利于企业的良性发展。

当然，项目管理模式的选择与决策也是相对的，任何决策都是公司领导站在更高的高度决定，采用何种模式，都要看其是否有利于五公司发展，是否有利于经营市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，服务大局。

桂林项目部党工委书记：周伍艺

2011年7月15日