第二章决策(1)
决策理论
d2
d21
d22
0.25 θ1
0
0 -10000
0.02 θ2 0.73 θ3
0 -60000 -60000
0
0
0
先不考虑搬走费用及筑护堤费用，放到决策树 中。
决策树：
0
d1 -1700
1
2 -1800
d2
-1700
3
0
d21 -500
d22
-1200 θ1（0.25） 4 θ2（0.02） θ3（0.73）
2、决策（方案）：是一种行动，一种方案， 指两个或两个以上可供选择的方案。记为 dj(j=1,2,…,n)
3、状态（事件）：指决策实施以后可能遇到 的客观状态。例如服装投入市场以后的销售 量大、中、小。记为θ i(i=1,2,…,m)
4、状态概率：是各个状态可能发生的概率（可 能性大小的估计），为主观的估计，根据历史 数据、相关资料、经验得到。记为P(θ i)
在结局结点后标明损益值；
各结点的标号从左至右，从上到下依次标出；
决策树起始于决策结点，结束于结局结点。
3、决策步骤： 计算损益表；
绘制决策树；
从右至左计算各方案的期望值，将计算结果 标在决策分支右端状态结点处；
根据最大收益期望值准则对各方案期望值进 行比较，删去期望值小的方案——“剪支”， 留下来的分支即为最优方案；
1、后悔值（机会损失值，OL）：并非决策
者受到的具体损失，而是未采用最优决策以
至于能得而未得到的收益。
2、后悔值表（机会损失表）
dj θ i rij
其中， rij
max j
u
i
j
uij
第二章决策技术
第一节 经营决策概述
一、经营决策的基本概念
二、决策的基本原则 三、决策的类型 四、决策的程序 五、决策过程中应注意的问题
一、经营决策的基本概念
决策的定义
决策是决策者在占有大量信息和丰富经验 的基础上，对未来行动确定目标，并借助一 定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的 诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以 上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。
二、风险型决策方法
常用方法：决策收益表、决策树
（一）决策树
1、决策树的构成 决策树以决策结点“□”为出发点，从其引 出若干个方案枝，每个方案枝代表一个可行方 案。在方案枝的末端有一个状态结点“○”引 出若干个概率枝，每个概率枝表示一种自然状 态，在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的 一般结构见下图。
2、量－本－利分析的应用
（5）量-本-利分析法还可以用于生产方法、盈利性 对比分析。 手工生产：设备投资少、折旧额少，固定成本 低， 变动成本较大； 自动化生产：设备投资增加、折旧额增加,固定成 本加大，变动成本所占比重小。
量－本－利分析的应用
例2：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划 销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下 列问题： 1）企业在计划销售量下目标利润是多少？ 2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？ 3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2 元， 而企业又不能提高销售价格，如果要维持1）问中的 利润所确定的目标利润销售量应增加多少？ 4）在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件， 问是否可以接受订货？
2、量－本－利分析的应用
例1：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单位变动成本为10元/件，单价为15元/件，计划销 售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价 格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？ 解：Q0＝F/(P－v)＝30,000/(15－10)＝6,000件 P＝F/Q＋v＝30,000/10,000＋10＝13元/件 F＝(P－v)×Q＝(15－10)×10,000＝50,000元 v＝P－F/Q＝15－30,000/10,000=12元
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
第2章随机性决策
2021年8月31日星期二
第二章 随机性决策
学习目的
▪ 理解随机性决策的基本概念，能够判别什么是 随机性决策；能够区分主观概率决策、贝叶斯 决策和效用概率决策；能够运用随机性决策方 法处理实际决策问题；
▪ 掌握主观概率决策的基本方法与应用； ▪ 掌握贝叶斯决策的基本方法与应用； ▪ 掌握效用概率决策的基本方法与应用。
2.1 随机性决策的概念
2.1.2 随机性决策问题的特点 ▪ (1)决策目标的明确性，即利润最大化或损失最小化。如
例2-1-1中，零售商的目标是利润最大化。在现实经济问 题决策中，对方案评价有两个标准，货币值或效用值。货 币值反映的是客观标准，比如盈利1000元，这对谁都是 一样的。效用值反映的是主观标准。1000元对一个穷人 和一个百万富翁效用大小是不同的。 ▪ (2)存在多个可供决策者选择的行动方案。如例2-1-3，决 策者可选择的方案是自行开采，有条件出租或者无条件出 租。 ▪ (3)自然状态的风险性，也称不确定性，随机性。自然状 态又叫不可控事态，是客观存在的事实。如例2-1-1中， 自然状态有三种，进的报纸脱销，正好卖完，有剩余。再 如例2-1-3中，自然状态是年产油50万桶，年产油20万桶 ，年产油5万桶和无油。未来会出现那种状态是决策者无 法控制的。但每种自然状态出现的概率是已知的。
，报纸就会过期而无法继续出售，使得该零售商遭受损失；若进的报 纸当天脱销，零售商就会损失掉一些利润。零售商根据以往的统计经 验知道每天报纸的需求量是以下四种结果之一，即售出100份，120份 ，140份，160份。并且知道各个需求量出现的概率。该零售商面临的 问题就是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-2 某企业要根据订单生产一批货物，该企业可以使用原来的旧 设备来生产，但产量较小，需加班生产来完成任务，同时企业要支付 加班费；或者该企业也可以引进高效率的新型设备来生产，不需要加 班即可完成任务，但是要购买新设备。未来市场的需求量并不能确定 ，未来市场情况的结果可能为增长性很好，增长性一般，增长性很差 。如果未来市场可预见（即市场各种情况出现的概率已知），那么该 企业面临的问题即是否购买新设备，是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-3 某石油公司开采石油，在一块地上钻井，可能得到四种结果 ，年产油50万桶，年产油20万桶，年产油5万桶，无油。决策者有三 种方案选择，自行开采，有条件出租和无条件出租（无条件出租是指 无论产油量为多少，只是收取固定的租金）。虽然决策者对钻井后的 结果无法得知，但是对钻井后的各种结果的概率是知道的，那么这也 是随机性决策问题。
东南大学 工程项目管理 陆惠民 第二章 工程项目策划和决策(课后习题答案)
第二章工程项目策划和决策1、什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？2、简述项目前期策划工作的必要性。
3、简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容。
4、工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？5、什么是项目构思？项目构思应注意哪些问题？6、什么是项目定位和定义？项目定位和定义主要包括哪些内容？7、简述工程项目目标系统的构成。
8、简述工程项目建议书的主要内容。
9、什么是项目可行性研究？可行性研究的作用有哪些？10、简述项目可行性研究报告的内容11、简述项目财务评价、国民经济评价和社会评价的有关评价指标。
什么是项目策划？项目策划的作用有哪些？项目策划可分为哪几种类型？工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
作用：明确项目系统的构建框架；为项目决策提供保证；全面的指导项目管理工作。
分类：1)按策划的阶段划分：项目决策策划、项目实施策划、项目运营策划；2)按策划项目的性质划分：新建项目策划、改建项目策划、扩建项目策划、迁建项目策划、恢复项目策划；3)按策划的范围划分：项目建设总体方案策划、项目建设局部方案策划；4)按策划的内容划分：构思策划、融资策划、组织策划、采购策划。
简述项目前期策划工作的必要性简述工程项目决策策划的程序和主要工作内容主要内容：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划。
成果：项目决策策划报告及各类文本和图纸材料工程项目决策策划过程中，为什么要进行环境的调查与分析？环境调查与分析是项目决策策划工作的第一步，也是最基础的一环。
因为策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此，充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为无源之水。
如果不进行充分的环境调查，所决策的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，直接影响工程项目的实施。
因此，策划的第一步必须对影响项目策划工作的各个方面进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
第二章决策理论学派
Decision Theory School决策理论学派一、西蒙及他的管理理论探寻：1、人物介绍赫伯特·西蒙，西方管理决策学派的创始人之一。
2、成就3、贡献决策理论学派是从巴纳德创始的社会系统学派发展和分化出来的，对管理决策问题特别重视并有独到的研究。
以西蒙和斯坦福大学的詹姆士·马奇等人为代表的决策理论学派发展了巴纳德提出的管理和决策思想，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，创立了决策理论这一门边缘学科，对管理学产生了相当大的影响。
决策理论学派详细地分析了决策在管理中的作用和决策过程的四个阶段，计划和审查对决策的影响，并特别强调信息联系在决策过程中的作用。
与巴纳德不同，他们更重视非正式渠道的信息联系，认为非正式渠道应在信息联系中起主要作用。
决策的准则问题被认为是决策理论学派的重要贡献之一。
西蒙等人提出以"令人满意的"准则代替"最优化"准则作为决策的准则，受到许多人的赞赏，认为是较为实际可行的。
程序化决策和非程序化决策的决策技术以及决策中的思维过程，也是决策理论学派有特色的贡献之一。
西蒙等人把社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等结合起来考察人们在决策中的思维过程，分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了"目标一手段分析法"等决策技术，对决策和组织机构、集权和分权，以及决策者应具备的品质等问题进行了探讨。
这一系列分析，被人认为对经理人员的决策的确有所帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础，西蒙因此获得1978年的诺贝尔经济学奖。
根据管理过程中决策的重要地位，西蒙等人指出，组织是由决策者的个人所组成的系统，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。
二、理性决策模型：1、管理就是决策西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。
第一讲决策与决策方法
第一讲决策与决策方法第二章决策[教学目的与要求]决策渗透贯穿于计划、组织、领导与操纵四项职能与管理的各个层次之中，从这个角度来看，管理者也常被称之决策者。
在本讲中，将介绍决策的基本概念、决策过程与决策的方法与技术。
[要紧内容]决策的基本含义、原则；决策的过程与决策的基本方法；决策的类型；古典决策、行为决策理论。
[本章重点]决策基本含义、原则；决策的过程；决策的基本方法。
[本章难点]古典决策理论、行为决策理论等。
[教学要求]熟悉：决策的基本含义、原则；懂得：决策的过程与决策的基本方法；掌握：古典决策理论、行为决策理论。
[教学课时] 6课时第一节决策与决策理论为什么先讲决策？（1）为了明确组织的目标与方向，用最佳的途径与步骤实现组织的目标与方向务必先要进行决策。
（2）决策渗透于管理的所有四个职能中，比如：计划：组织的长远目标是什么？什么战略能够最好地实现这些目标？组织的短期目际应该是什么？组织：职务如何设计？组织何时应实行改组？领导：应当如何对待缺乏积极性的雇员？哪种领导方式最有效？操纵：组织中的什么活动需要操纵？如何操纵这些活动？创新：开发什么新产品、新市场？实际上，管理者常被称之决策者。
事实上我们生活中有很多决策：比如：何时吃午饭？周末怎么度过？某件情况毕竟要不要向领导汇报？等等都是决策一、决策的定义什么是决策？一个简单的定义：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（里基·格里）美国学者亨利• 艾伯斯认为：“决策有狭义与广义之分。
狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包含在做出选择之间务必进行的一切活动。
”美国著名的经济学家赫伯特• A • 西蒙，决策学派的代表人物，指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策构成的，管理就是决策”。
路易斯等人认为：“决策是管理者识别并解决问题的过程，或者者管理者利用机会的过程。
”利用机会：在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。
第二章 消费者决策
由此清楚地表明，引火中的问题是存在的(因为试用 者均感到新产品大大优于旧产品)，只是大多数消费 者没有意识到这一点。这就是被动型问题。因此， 在向“壁炉点火”市场销售这种点火木棍时，要获 得积极反应，公司必须唤起消费者对问题的认知。 与此形成对照，在第二组即关于点燃木炭的一组 被调查者中，相当多的人表达了对于液体点火器安 全性的担忧，这些人对安全性能更高的点火产品有 着强烈的兴趣。这就是主动型问题。在此情况下， 公司不用担心消费者对问题的认知，而应将营销重 点放在向消费者描述该新产品是如何更好地解决消 费者已认识到的问题。
（四）三种购买决策类型的比较
1、是购买决策所经历的阶段以及各阶段消费
者的介入程度存在差别。 2、是不同决策类型下，消费者重复选择同一 品牌的概率不同。 3、是不同决策类型下，消费者在信息搜寻上 花的时间存在差异。
第二节 问题认知与信息搜集
一、问题认知
（一）、消费者问题的类型 1、主动型问题 是指在正常情况下消费者能意识到的问题。 2、被动型问题 则是消费者尚未意识到或需要在别人提醒之
二、问题认知过程
问题认知是指消费者意识到理想状态与实际
状态存在差距，从而需要采取进一步行动。
有三点需要特别强调：
首先，消费者的生活方式和现在所处的情境不仅决 定了消费者的理想状态，也决定了他对实际状态的 认知。 其次，导致问题认知的是消费者对实际状态的感知 或认识，而并非客观的现实状态。 再次，实际状态超越理想状态也会激发或导致问题 认知。
二、信息搜集
（一）、信息来源 主要有五个方面，即记忆来源、个人来源、大众来 源、商业来源和经验来源。 （二）影响个人信息搜寻范围的因素 (1)消费者对风险的预期能影响其对外部信息搜寻 的范围 (2)消费者对产品或服务的认识也会影响其对外部 信息搜寻的范围 (3)消费者对产品或服务感兴趣的程度会影响到个 人进行外部信息搜寻的范围。 (4)情境因素也会影响产品的信息搜寻
管理学名词解释
管理学名词解释第一章概论管理：管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现即定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
其特性有：两重性（一般性和特殊性）、目标性、组织性、创新性。
管理的职能：1、计划职能。
是对管理进行预先筹划和安排的一项活动，特点有：预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。
2、组织职能。
是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。
特点有：合理性、有序性、规范性。
3、领导职能。
是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。
特点有：合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性。
4、控制职能。
是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。
管理学的发展：1、古典管理理论阶段。
这一阶段的管理学注重管理的科学性、精确性、法理性和纪律性，把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，而较少注意人的全面特性及其对管理的影响。
主要学派有：（1）科学管理学派美国的佛雷德里克﹒温斯洛﹒泰罗是奠基人。
其科学管理理论的主要内容包括：①科学管理的中心问题是提高效率②为工作挑选一流的人员③实行标准化管理④实行刺激性的计件工作制⑤劳资双方为提高劳动生产率共同合作⑥实行计划职能与执行职能的分离⑦使管理职能细化⑧实行组织控制的例外原则（2）组织管理学派代表人物：法国的亨利﹒法约尔和德国的马克斯﹒韦伯法约尔的理论体现在他1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中，主要内容有：管理活动可以划分为不同的职能活动，一般来说包括了计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职能，围绕着管理活动和职能，又提出了管理的14项一般原则，即：管理分工原则、权力与责任联系原则、确立和遵守纪律原则、命令的统一性原则、指挥和领导的统一性原则、个人利益服从整体利益原则、公平支付报酬原则、权力适度集中原则、管理划分等级系列原则、秩序原则、公平管理原则、保持组织成员稳定原则、首创经省原则、团结协作原则。
指南针私享版红马甲使用手册
指南针私享版红马甲使用手册目录第一章报价一、市场全景图二、行情报价牌三、综合排名榜四、多股同列图五、单股多周期第二章决策一、行业估值(私享家、先锋版)二、股-期联动分析(私享家、先锋版、博弈版) 三、资金动向 (私享家、先锋版)四、财务浏览 (私享家、先锋版、博弈版) 五、选股平台(私享家、先锋版、博弈版) 六、私募英雄榜 (私享家)七、巴菲特判大势 (私享家、先锋版、博弈版) 八、敢死队分析 (私享家、先锋版、博弈版) 九、牛熊判市 (私享家、先锋版、博弈版) 十、一键选股(私享家) 十一、三看榜(私享家、先锋版、博弈版) 十二、擒龙操盘策略(私享家、先锋版) 十三、席位龙虎榜(私享家)十四、高管交易榜(私享家)十五、三花聚鼎(私享家)十六、擒龙先锋平台2.0(私享家、先锋版) 十七、盘中实时监控(私享家) 十八、个股监控(私享家)十九、盯盘龙虎榜(私享家、先锋版) 二十、指数pk(私享家、先锋版、博弈版) 二十一、消息龙虎榜(私享家、先锋版、博弈版) 二十二、盘口杀(私享家)二十三、索罗斯空间(私享家) 二十四、基因平台(私享家)二十五、卖出监控(私享家、先锋版、博弈版)第三章个股界面一、个股K线界面1、K线窗口2、经典系列指标3、博弈系列指标(区分版本)4、L2全景(私享家)5、外盘6、其他界面切换二、个股分时界面1、分时窗口2、指标窗口3、L2全景(私享家)快捷键列表行业估值行业估值为对板块指数的估值，标明板块指数所处的估值空间。
1、调用决策-->行业估值，界面如下图所示可以通过点击行业、概念、地域切换不同的板块指数。
通过选择日期查看不同日期的板块指数估值情况。
估值空间指标包括主要的三条线:风险警戒线、价值中枢线、安全边界线低估区:表明指数位于安全边界线之下;发现区:表明指数位于安全边界线与价值中枢线之间; 投机区:表明指数位于价值中枢线与风险警戒线之间; 风险区:表明指数为与风险警戒线之上。
【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解 第2章 决策
第2章决策一、思考题1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?答∶决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。
至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
因此，决策贯穿于整个管理过程。
在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。
（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。
（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。
因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。
第二章案例1
第二章：环境分析与决策案例一：泛美航空公司陨落泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司，职工达3万多人，拥有130多架各种型号的飞机，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
然而好景不长，14年后却以宣布破产而告终。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
当时，人们还没有认识到航空业将会给人类的生活带来巨大的变化，仍把乘飞机旅行当作一种探险。
可是，一个名叫胡安•特里普的美国人却不这么认为，他认定经营航空业将来会成为一笔大买卖，谁认识得早谁就可以发大财。
正在这一年，曾经在第一次世界大战期间当过海军飞行员的特里普以3架福克式三引擎单翼机和首张美国航空邮件合同(在美国佛罗里达州和古巴间往返)为开业资本，创建了泛美航空公司。
他还找来了首次驾机横渡大西洋的美国飞行家查尔斯•林德伯格作为业务顾问。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
太平洋两岸经常往返泛美运送政界要人及政府邮件和战争物资的飞机。
战后，当泛美起用波音707型飞机进行首次喷气客机商业飞行时，当时的美国第一夫人玛米•艾森豪威尔还亲自出席了飞机的首航仪式。
越战时，也是泛美的客机常常免费为政府将休假的士兵接送到远离战场的疗养营地。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。
经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
不久洛克希德公司开始交货，但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
第二章 计划与决策
• 掌握量、本、利分析、盈亏平衡分析方法； • 正确应用决策分析的方法；
知识目标：
掌握计划的含义与作用； 掌握决策方法程序； 掌握目标管理基本思想。
一、计划的含义与作用
（一）计划的概念
1.
2.
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述 的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
答案：
（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。
2
风险型决策
• 风险型决策是指决策问题的每个可行性方案有两个以 上的自然状态，每种自然状态发生的概率预先无法肯 定，但可以根据以往的统计资料得到一个客观的概率， 决策时应根据发生的各种状态进行。由于引入了概率 的概念，任何方案的执行都要承受一定的风险，所以 又称风险性决策。
3、不确定型决策方法
• 出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。 • 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。
决策方法
确定型决策
风险型决策 不确定型决策
选择
只有一种选择
几个相互排斥的状态 几个相互排斥的状态
风险
没有风险
风险概率一定 风险概率不清楚
不确定型决策的具体方法
悲观法(小中取大法) 乐观法(大中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法)
(1) 分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；
(3) 收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；
(4) 将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见； (5) 将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到 较一致的意见。
第二章贝叶斯决策理论
第二章 贝叶斯决策理论
2.2 几种 常用旳决策规则
• 基于最小错误率旳贝叶斯决策 • 基于最小风险旳贝叶斯决策 • 分类器设计
2
2.2.1 基于最小错误率旳贝叶斯决策
在模式分类问题中，基于尽量降低分类旳错 误旳要求，利用概率论中旳贝叶斯公式，可得出 使错误率为最小旳分类规则，称之为基于最小错 误率旳贝叶斯决策。
11 0,
12 6
21 1,
22 0
根据例2.1旳计算成果可知后验概率为
P(1 | x) 0.818,
P(2 | x) 0.182
再按式（2-15）计算出条件风险 2 R(1 | x) 1 j P( j | x) 12P(2 | x) 1.092 j 1
R(2 | x) 21P(1 | x) 0.818 由于R(1 | x) R(2 | x)
c
c
R(i | x) (i , j )P( j | x) P( j | x)
(2 19)
j 1
j 1
ji
c
P( j
j 1
| x)
表达对x采用决策 i旳条件错误概率。
ji
26
• 所以在0-1损失函数时，使
R( k
|
x)
min
i 1,,c
R(i
|
x)
旳最小风险贝叶斯决策就等价于
c
c
j1
P( j
(i ,
j
)
10,,ii
j, j,
i, j 1,2,, c
(2 18)
25
• 式中假定对于c类只有c个决策，即不考虑“拒绝”旳
情况。式（2-18）中(i , j ) 是对于正确决策（即i=j）
一个决策成功的案例
第二章决策一个决策成功的案例绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。
“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。
根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。
(见表1)i预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。
但问题是，1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；3、若销不出，将怎么办?4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。
“飞花”与之比较，竞争能力有限。
企业管理者面临上述问题将怎么办?根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。
即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。
据测算，5年产量为306万辆。
若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。
该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。
分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。
比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。
3、扩建与否的决策。
比较结点④和结点⑤，应扩建。
4、联营决策。
市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。
为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。
具体见表2通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。
企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。
在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。
经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。
(见表3)企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。
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2020/12/10
第二章决策(1)
教学目标与要求
➢ 理解决策的含义； ➢ 了解决策的原则； ➢ 了解决策的类型； ➢ 了解决策理论； ➢ 掌握决策的过程； ➢ 掌握各种决策方法。
第二章决策(1)
教学重点与难点
➢决策的含义； ➢决策的过程； ➢线性规划的图解法； ➢量本利分析法； ➢决策树法； ➢德尔菲法。
第二章决策(1)
三、决策的依据
l管理者在决策时离不开信息； l信息的数量和质量直接影响决策水平； l适量的信息是决策的依据。
第二章决策(1)
第二节 决策的类型
长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任 不明等。
第二章决策(1)
第二章决策(1)
四、初始决策与追踪决策
l 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响的情况下进行的。
l 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况 下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非 零起点决策。
第二章决策(1)
一、长期决策与短期决策
l 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局 性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选 择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
l 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手 段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备 以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
第二章决策(1)
第一节 决策的定义、原则与依据
决策的定义 决策的原则 决策的依据
第二章决策(1)
一、决策的定义
l 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一 个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。
l 一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为 了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
l 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不 确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态， 即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
第二章决策(1)
第三节 决策理论
古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论
第二章决策(1)
一、古典决策理论
l 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假 设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策 理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策 的目的在于为组织获取最大的经济利益。
第二章决策(1)
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，
– 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产 生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
– 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而 决策者只能制订数量有限的方案；
– 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能 与实际的未来状况有出入。
第二章决策(1)
五、程序化决策与非程序化决策
l 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一 类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常 的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖 的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
l 赫伯特·A.西蒙（Herbert A. Simon）根据问题的性质 把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策 涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问 题。
第二章
l 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确 定，具有长期性和方向性的决策。
l 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于 战略决策执行过程中的具体决策。
l 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效 率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织 产生局部影响。
第二章决策(1)
六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
l 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生， 每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取 决于对各个方案结果的直接比较。
l 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态 不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但 能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概 率。
第二章决策(1)
三、集体决策与个体决策
l 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是 指单个人作出的决策。
l 相对于个人决策，集体决策有一些优点：
– 能更大范围地汇总信息； – 能拟订更多的备选方案； – 能得到更多的认同； – 能更好地沟通； – 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费
第二章决策(1)
程序性决策与非程序性决策对比
程序性决策
非程序性决策
问题类型 频繁、重复、常规、对因 果关系极其确定的 步骤 依赖政策、规则和确定的步骤 例子 企业：定期记录存货
大学：对好学术地位的必要成 绩评分
保健：接受病人的步骤 政府：公务员晋升体系
新的、非结构化的、在因果关系上 不确定的 需要创造性、对模糊的容忍以及有 创意的解决问题 企业：在新产品和市场进行多角化 大学：建设新教室实施 保健：购买实验设备 政府：政府机构重组
l 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis ， Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
第二章决策(1)
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者 来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：
– 容易获得与决策有关的全部信息； – 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； – 准确预期到每个方案在未来的执行结果。
l 古典决策理论的主要内容是：
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； – 决策者要充分了解有关备选方案的情况； – 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； – 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济