第七章：激励
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管理学第七章激励职能
• M = V·E M — 激发力量；V — 目标价 值；E — 达成目标的可能性大小
• 运用此理论时，要处理好三个关系
努力 — 绩效
绩效 — 奖励
奖励的吸引力（奖励 — 个人目标或 需求）
精选ppt
14
公平理论
• J. S. Adams
• 首先思考自己收入与付出的比率，然后选择 进行比较的参照对象与其相应的比率进行比较， 判断是否公平
• 员工天生不喜欢工作 • 应采取强制措施或惩罚的办法，使他们
实现组织目标 • 员工安于现状，有可能就会逃避责 • 贪图安逸，不思进取
精选ppt
9
Y理论
• 员工喜欢工作 • 如对工作做出承诺，就会进行自我控制、
指导，努力完成任务 • 一般人不仅能够承担责任，而且会主动
寻求承担责任 • 一般人有正确决策能力
• 只适用于那些接受目标的人
精选ppt
20
L. W. Porter & E. E. Lawler 的激励 模式
• 期望理论基础上导出的更为完善的激励 理论（教科书p.184图7-11）
精选ppt
21
当代激励理论的综合（参考文献1 p.400 图16-7）
能力
高成就需要 绩效评估标准
公平性比较
个人努力
• 目标的设置（p.173）
精选ppt
5
§7.2 早期激励理论
• 一 、 层 次 需 要 论 （ Hierarchy of needs theory） 二 、 X 理 论 与 Y 理 论 （ 教 科 书 §8.2 ） （参考文献1 p.390） 三、双因素理论（Motivation-hygiene theory）
一般而言，动机指的是“为达到目标而付诸 行动的动因”
• 运用此理论时，要处理好三个关系
努力 — 绩效
绩效 — 奖励
奖励的吸引力（奖励 — 个人目标或 需求）
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14
公平理论
• J. S. Adams
• 首先思考自己收入与付出的比率，然后选择 进行比较的参照对象与其相应的比率进行比较， 判断是否公平
• 员工天生不喜欢工作 • 应采取强制措施或惩罚的办法，使他们
实现组织目标 • 员工安于现状，有可能就会逃避责 • 贪图安逸，不思进取
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9
Y理论
• 员工喜欢工作 • 如对工作做出承诺，就会进行自我控制、
指导，努力完成任务 • 一般人不仅能够承担责任，而且会主动
寻求承担责任 • 一般人有正确决策能力
• 只适用于那些接受目标的人
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20
L. W. Porter & E. E. Lawler 的激励 模式
• 期望理论基础上导出的更为完善的激励 理论（教科书p.184图7-11）
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21
当代激励理论的综合（参考文献1 p.400 图16-7）
能力
高成就需要 绩效评估标准
公平性比较
个人努力
• 目标的设置（p.173）
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5
§7.2 早期激励理论
• 一 、 层 次 需 要 论 （ Hierarchy of needs theory） 二 、 X 理 论 与 Y 理 论 （ 教 科 书 §8.2 ） （参考文献1 p.390） 三、双因素理论（Motivation-hygiene theory）
一般而言，动机指的是“为达到目标而付诸 行动的动因”
管理学第七章激励案例
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
护理管理中的激励
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.192 0.11.1 911:4 811:4 8:411 1:48: 41Nov -20
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月1 9日星 期四11 时48分 41秒T hursd ay, November 19, 2020
第七章 护理管理中的激励
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第一节 激励概述 第二 节 激励理论
第一节 激励概述
一、激励的概念
80%-90%
※ 激励（Motivation）
是指利用外部诱因调动人的积极性和创造性， 引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进 的心理过程
从护理管理的角度来理解，激励就是调动护 士的积极性，以提高其工作绩效。
安全
安全的工作条件、外加的福利、普遍增加工资、工 作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险
生理 基本工作报酬、物质待遇、工作条件
1.赫茨伯格（Frederick Herzberg）简介
美国心理学家、管理咨询师， 通过对2000多位工程师和会 计人员，就职业满意度和生 产率之间的关系进行调查， 提出了关于员工工作态度的 “双因素”理论。
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。 2020年 11月 上午11 时48分 20.11. 1911: 48No vemb er 19, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11 月19日 星期四 11时48 分41 秒11:4 8:411 9 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 11时48 分41 秒上午1 1时48 分11: 48:41 20.11. 19
第7章激励机制与产权制度
8
管理学激励理论
1．内容型激励 内容型激励理论着重对引发动机的因素 引发动机的因素， 内容型激励理论着重对引发动机的因素，即激 励内容进行研究。马斯洛将人类需要分为五个 励内容进行研究。 层次：生理需要、安全需要、友爱和归属需要、 层次：生理需要、安全需要、友爱和归属需要、 尊重需要和自我实现需要、 尊重需要和自我实现需要、求知的需要和求美 的需要。他认为， 的需要。他认为，人的最迫切的需要是激励行 为的主导性动机 激励是动态 主导性动机； 动态的 为的主导性动机；激励是动态的，当低层次的 需要得到相对满足后，就会上升到更高的需要； 需要得到相对满足后，就会上升到更高的需要； 上述需要的心理强度从低到高逐渐推进， 上述需要的心理强度从低到高逐渐推进，但这 种秩序并不固定，可能出现变化和意外。 种秩序并不固定，可能出现变化和意外。
利润 状况
财务 状况
与市场平均 水平比较
亏损
较差
小
中、低
低
成长期 成熟期 衰退期
持续增长 达到最大 减少
较好 好 差
较大 大 较小
中等 高 中、低
接近或等于 略高 低
21
战略性原则
• 4 检查企业激励机制设计与竞争战 略匹配性 • 人力资源管理是企业唯一重要的持 续竞争优势源泉 • 人力资源管理与企业绩效强正相关 • 战略指导思想：必须是基于 战略指导思想： 以人为本的人本管理 以人为本的人本管理 • 战略目标：为了获取竞争优 战略目标： 势的目标管理 势的目标管理 • 战略范围：应该是全员参与 战略范围： 的民主管理 • 战略措施：运用“系统化科 战略措施：运用“ 学方法和人文艺术的权变管 学方法和人文艺术的权变管 理。
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一、创业激励的本质
行政组织学_大学老师课件_0第七章__行政组织激励
要。
行政组织激励理论
● 分类： ◦ 内容型激励理论 ◦ ——着重研究引发动机的因素 ◦ 过程型激励理论 ◦ ——着重研究动机的形成过程 ◦ 行为改造激励理论 ◦ ——着重研究调整和改造人的行为
行政组织激励理论
● 一、内容型激励理论 ● （一）需要层次理论（马斯洛）
◦ 贡献：将人千差万别的需要归类，既有内
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （一）期望理论 ● 不足：
◦ 工作人员能力不足，激励也不能实现目标； ◦ 环境影响工作人员能力的发挥、绩效的发挥； ◦ 公务员定位不准，不能做该做的事情。
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （二）公平理论 ●美国心理学家亚当斯（ J . S. Adams）
◦ 物质激励与精神激励 ◦ 正激励与负激励 ◦ 内激励与外激励
行政组织激励概述
● 二、行政组织激励的类型与特征 ● （二）特征
◦ 激励作用是通过被激励人的行为表现加以
判断；
◦ 人有差异，同样的激励会有不同的表现，
要因人而异采取激励方式；
◦ 激励作用不是无限的，也受到人的主客观
条件影响；
◦ 激励也要计算投入产出比。
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义 ● 作用与意义：
◦ 网络人才，提高公务人员队伍的素质； ◦ 提高公务人员工作绩效的需要；
绩效=能 力 × 激励 ◦ 挖掘公务人员潜力、开发人力资源的需要。 ◦ 进一步激发公务人员创造性和革新性的需
第七章 行政组织激励
行政组织激励概述 行政组织激励理论 行政组织激励的应用
●老师期望出现的行为——全员上课，掌 握知识。
行政组织激励理论
● 分类： ◦ 内容型激励理论 ◦ ——着重研究引发动机的因素 ◦ 过程型激励理论 ◦ ——着重研究动机的形成过程 ◦ 行为改造激励理论 ◦ ——着重研究调整和改造人的行为
行政组织激励理论
● 一、内容型激励理论 ● （一）需要层次理论（马斯洛）
◦ 贡献：将人千差万别的需要归类，既有内
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （一）期望理论 ● 不足：
◦ 工作人员能力不足，激励也不能实现目标； ◦ 环境影响工作人员能力的发挥、绩效的发挥； ◦ 公务员定位不准，不能做该做的事情。
行政组织激励理论
● 二、过程激励理论 ● （二）公平理论 ●美国心理学家亚当斯（ J . S. Adams）
◦ 物质激励与精神激励 ◦ 正激励与负激励 ◦ 内激励与外激励
行政组织激励概述
● 二、行政组织激励的类型与特征 ● （二）特征
◦ 激励作用是通过被激励人的行为表现加以
判断；
◦ 人有差异，同样的激励会有不同的表现，
要因人而异采取激励方式；
◦ 激励作用不是无限的，也受到人的主客观
条件影响；
◦ 激励也要计算投入产出比。
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义
行政组织激励概述
● 三、行政组织激励的基本模式与意义 ● 作用与意义：
◦ 网络人才，提高公务人员队伍的素质； ◦ 提高公务人员工作绩效的需要；
绩效=能 力 × 激励 ◦ 挖掘公务人员潜力、开发人力资源的需要。 ◦ 进一步激发公务人员创造性和革新性的需
第七章 行政组织激励
行政组织激励概述 行政组织激励理论 行政组织激励的应用
●老师期望出现的行为——全员上课，掌 握知识。
管理学第七章激励理论课件
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（一）目标设置理论的主要内容
第三节 过程型激励理论
三、洛克的目标设置理论
（二）目标设置理论的管理启示 目标设置激励理论在组织管理中的应用主要
是通过目标管理（MBO）来实现的，要点是： （1）管理者要善于给员工设置有一定难度、
但经过努力又可以达到的目标。 （2）给员工定目标一定要有具体的数字指标，
第四节 行为改造型激励理论
一、斯金纳的强化理论
（一）强化理论的主要内容 （3）反馈是强化的一种重要形式，应该让人们
通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。 （4）为了使某种行为得到加强，奖赏(报酬)应
在行为发生以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化作 用。
（5）对所希望发生的行为应该明确规定和表达。 只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行 衡量和及时奖赏(给予报酬)。
第一节 激励概述
二、激励的作用与意义
组织激励的目的是为了调动成员的积极性， 以更好地完成组织目标，具体来说激励的作用与 意义有：
1.激励有助于实现组织目标 2.激励可以提高员工的工作效率与业绩 3.激励可以提高员工的素质 4.激励可以为组织吸引优秀人才
第一节 激励概述
三、激励的基本原则
组织的激励措施是否有效，取决于是否遵循 了以下基本原则：
第二节 内容型激励理论
三、麦克利兰的成就需要论
（一）成就需要理论的内容 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体
在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：
争取成功希望做得最好的需要 （2）权力需要（Need for Power）：影响或
控制他人且不受他人控制的需要 （3）归属需要（Need for affiliation）：
护理管理学中的激励
三、过程型激励理论 着眼于从产生动机到采取行动的心理过 程的激励理论。
（一）期望理论 1、期望理论的主要观点 期望：个体对特定活动可能导致的特定 结果的信念 激励水平=期望值×关联性×效价
2、期望理论在护理管理中的应用： 强调期望行为 强调工作业绩和奖励的一致性（关联性） 重视个人效价
（二）公平理论： 贡献和报酬相当 报酬多少、报酬分配公平与否影响员工 积极性
需要 动机 行为
目标
需要被满足
反馈
三、激励的原则 1、引导性原则： 2、按需激励原则： 3、合理性原则：合理 适度 4、物质激励与精神激励相结合的原则 5、时效性原则：把握时机
第二节 激励理论
一、内容型激励理论 （一）马斯洛的层次需要理论 1．涵义：认为人的需要是按一定层次排列
的，人的行为动机是为了满足他们未满 足的需要。当人的低层次需要得到满足 后，才产生向高层次发展的需要。
《护理管理学》 第七章 护理管理中的激励
陈莉
学习目标 掌握：激励、激励的原则 熟悉： 1、激励的模式 2、内容型激励理论、行为改造型理论、
过程型激励理论
第一节 激励概述
一、激励的概念 激励：利用外部诱因调动人的积极性和 创造性，引发人的内在动力，朝向所期 望的目标前进的心理过程。
二、激励的模式
（三）赫茨伯格的双因素理论 1、双因素理论的主要观点 2、双因素理论在护理管理中的应用 （1）重视保健因素对护士情绪的影响 （2）利用激励因素引发护士的内在动力 （3）建立合理的奖金分配制度
二、行为改造型理论： 研究如何影响和控制人的行为
（一）强化理论： 1、定义：又称修正理论，主要研究环境
因素的变化对人的行为的影响。认为 只要创造和改变外部环境，就可以对 人的行为进行定向控制和改造。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ (3)期望(expectancy:E)指个体对自己通过努 力达到某种结果的可能性大小的主观估计。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ 2.期望理论对管理者的启发
¨ 激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
¨ (1).努力与绩效的关系。 ¨ (2).绩效与奖励的关系。 ¨ (3).奖励与满足个人需要的关系。
组织行为学第七章激励 理论及其应用
2020/11/30
组织行为学第七章激励理论及其应用
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
¨ 4.对成就理论的评价
¨ 道德与享受的悖论
组织行为学第七章激励理论及其应用
第二节 过程型激励理论
¨ 一. 期望理论模式
¨ 1.弗鲁姆的期望理论的公式 ¨ 1964年<<工作与激励>>。 ¨ F=VE
¨ (1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
¨ (2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ （２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨(3) 内在激励与外在激励
¨ 双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
¨ 内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ 2.期望理论对管理者的启发
¨ 激发员工的工作动机,调动员工积极性 要正确处理以下三种关系:
¨ (1).努力与绩效的关系。 ¨ (2).绩效与奖励的关系。 ¨ (3).奖励与满足个人需要的关系。
组织行为学第七章激励 理论及其应用
2020/11/30
组织行为学第七章激励理论及其应用
第一节 内容型激励理论
着重研究激发人们行为动机的各种因素.
一.马斯洛的需要层次论
人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年 在其<<人类动机理论>>一书中提出了这一理 论。
1.马斯洛的需要层次论的基本观点
¨ 4.对成就理论的评价
¨ 道德与享受的悖论
组织行为学第七章激励理论及其应用
第二节 过程型激励理论
¨ 一. 期望理论模式
¨ 1.弗鲁姆的期望理论的公式 ¨ 1964年<<工作与激励>>。 ¨ F=VE
¨ (1)动机激发力量(motivational force:F)是指 个人所受激励的程度。
¨ (2)效价(valence:V)是指个人对某种结果效 用价值的判断。
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨ （２）、赫茨伯格的满意与不满意观点
传统观点:
满意
赫氏观点:
满意 没有不满意
不满意
没有满意 不满意
组织行为学第七章激励理论及其应用
¨(3) 内在激励与外在激励
¨ 双因素论实际上是说明了对员工的 激励,可分为内在激励和外在激励。
¨ 内在激励是从工作本身得到的某种 满足,如对工作的爱好,兴趣,责任感, 成就感等等。
管理学第七章激励
（3）精神鼓励 例如表扬，评先进、劳模等。
这是成就感的最具体体现。
（4）控制权激励 例如提升，晋职，轮换更重要岗位。
当代若干激励实务
❖ （1）绩效工资 ❖ （2）分红 ❖ （3）员工持股计划 ❖ （4）总奖金 ❖ （5）知识工资 ❖ （6）灵活的工作日程
激励按其性质可以分成
内容型激励理论——
❖激励的手段必须针对被激 励者的没有得到满足的需
人的 需求
动机
通过制度来规 约人的行为
人的 行为
❖ 激励的形成的三个要点：
▪ 被激励人的存在需求 ▪ 被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动
的愿望和动机 ▪ 被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低
激励：就是创设满足被激励人各种需要的条件， 激发他们的工作动机，使之实现组织目标的特定 行为的过程。
适度原则
原则
激励的基本形式
1、目标激励 3、形象激励 5、数据激励 7、榜样激励 9、领导行为激励
2、内在激励 4、荣誉激励 6、关怀激励 8、民主激励 10、适当的工作安排
目标激励
大多数情况，人 们希望工作具有挑 战性，体现自我价 值的实现感和成就 感。明确的工作目 标可调动成员的积 极性。
榜样激励
激励
激励机制
动力机制
人性
行为控制
(如何使人做某事)
行为产生
(人为何愿意做某事)
人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
人性模式
二、激励假设
人性的假设： 传统模式→人际关系模式→人力资源模式
每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么 样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相 应的激励方法。
这是成就感的最具体体现。
（4）控制权激励 例如提升，晋职，轮换更重要岗位。
当代若干激励实务
❖ （1）绩效工资 ❖ （2）分红 ❖ （3）员工持股计划 ❖ （4）总奖金 ❖ （5）知识工资 ❖ （6）灵活的工作日程
激励按其性质可以分成
内容型激励理论——
❖激励的手段必须针对被激 励者的没有得到满足的需
人的 需求
动机
通过制度来规 约人的行为
人的 行为
❖ 激励的形成的三个要点：
▪ 被激励人的存在需求 ▪ 被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动
的愿望和动机 ▪ 被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低
激励：就是创设满足被激励人各种需要的条件， 激发他们的工作动机，使之实现组织目标的特定 行为的过程。
适度原则
原则
激励的基本形式
1、目标激励 3、形象激励 5、数据激励 7、榜样激励 9、领导行为激励
2、内在激励 4、荣誉激励 6、关怀激励 8、民主激励 10、适当的工作安排
目标激励
大多数情况，人 们希望工作具有挑 战性，体现自我价 值的实现感和成就 感。明确的工作目 标可调动成员的积 极性。
榜样激励
激励
激励机制
动力机制
人性
行为控制
(如何使人做某事)
行为产生
(人为何愿意做某事)
人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
人性模式
二、激励假设
人性的假设： 传统模式→人际关系模式→人力资源模式
每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么 样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相 应的激励方法。
第七章员工激励理论
(二)个人行为激励的手段
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
组织行为学7章激励
四、激励—保健理论即“双因素论”
激励—保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
基本内容
激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。
保健因素（hygiene factors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
一、什么是激励？
二、激励过程（书上的内容） （一）行为和行为的共同特征 综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点： 1．自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。 2．有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。 3．有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。 4．持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。 5．可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。
阅读下面四组描述文字,依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分.感觉最合适的:4分;第二,3分;第三,2分;最不合适的,1分。 1.我喜欢 a.—挑战性的工作 b.----合作的同事 c.-----熟练掌握我的工作 d. ----施加影响 2.我喜欢 a.----具体的反馈 b.----社会交往 c.----富有创造力 d.----具有影响效果 3.我喜欢 a.----承担中等水平的风险 b.----与他人共同工作 c.----从事高质量的工作 d.----运用权力 4.我喜欢 a.----获得对我个人的赞扬 b.----个人友谊 c.----受到他人尊重 d.----引入变革
第七章：行政组织激励
三、行政组织激励的类型与特征
1.行政组织激励的类型 （1）按照激励的内容：物质激励、精神激 励； （2）按照激励的性质：正激励、负激励； （3）按照激励的形式：内激励、外激励；
行政组织学
2.行政组织激励的特征
（1）激励以公务员的心理作为出发点。 （2）同一激励产生的行为表现在某一公务员 身上不是固定不变的。 （3）同一激励导致的行为表现在不同的公务 员上有不同的反映，在不同公务员上诱导出的 行为表现则可能需要不同的激励。 （4）激励的目的是调动公务员的工作积极性 ，使公务员的潜能能充分发挥。 （5）激励要计算投入与产出的比例。
行政组织学
2.主观因素
（1）需要 （2）性格 （3）情绪 （4）成熟度 （5）思想准则体系
行政组织学
二、行政组织激励的原则
1.目标结合原则
2.按需激励的原则 3.物质激励与精神激励相结合的原则 4.奖惩结合的原则 5.公平公正原则
行政组织学
三、行政组织激励的方法
行政组织学
四、行政组织激励的过程
紧张 需要 动机 目标导向 行为 目标
激发
驱动
实现
强化
满足程度
行政组织学
第二节 行政组织激励理论
掌握要点： 内容型激励理论，包括需求层次理论、 双因素理论、成就需要理论。 过程型激励理论，包括期望理论、公平 理论。 行为改造理论，包括强化理论、挫折理 论。
行政组织学
二、行政组织激励的基础——人性假设理论
卢梭曾感叹‚人类的各种知识中最有用而又最 不完备的，就是关于‘人’的知识。‛ 人性一般包括两个层面： 第一，抽象地看，人性是区别于一切动物的特 性和方面，主要包括人的自然属性、社会属性 和精神属性； 第二，在具体分析和说明人性时，人性是具体 的、历史的、发展变化的，在现实中不存在绝 对同一、抽象不变的人性。 ‚士别三日，当刮目相看‛
管理学基础第七章 激励
1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写做出版了《工作 与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
管理学第7章激励理论
积极性高
积极性较高 但有潜力
百分比
积极性不高
... ... ...
管理课件
4
激励的作用巨大
激励的作用是巨大的 哈佛大学的研究：
充分激励后发挥能力
80-90%
为保住饭碗发挥能力
20-30%
80—90%
20—30%
管理课件
5
（一）激励的含义
激励：
——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实 践）
——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意≠ 满意
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点 保健因素
满意
没有满意
管理课件
没有不满意
17
不满意
双因素理论的主要观点
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因
素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而
激励因素则与工作本身的特点和工作内容或 内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
激励的作用
其核心作用是调动人的积极性。
实现个人目标和组织目标的协调统一。
管理课件
6
二、激励的过程
激励的构成要素：
需要（need）：激励的前提
动机（motive）：激励的核心要素
驱动（外部刺激）：激励的条件
行为型激励
②过程型激励
③行为修正型激励
7
第二节 内容型激励理论
乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应
灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的
工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以
积极性较高 但有潜力
百分比
积极性不高
... ... ...
管理课件
4
激励的作用巨大
激励的作用是巨大的 哈佛大学的研究：
充分激励后发挥能力
80-90%
为保住饭碗发挥能力
20-30%
80—90%
20—30%
管理课件
5
（一）激励的含义
激励：
——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实 践）
——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意≠ 满意
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点 保健因素
满意
没有满意
管理课件
没有不满意
17
不满意
双因素理论的主要观点
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因
素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而
激励因素则与工作本身的特点和工作内容或 内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
激励的作用
其核心作用是调动人的积极性。
实现个人目标和组织目标的协调统一。
管理课件
6
二、激励的过程
激励的构成要素：
需要（need）：激励的前提
动机（motive）：激励的核心要素
驱动（外部刺激）：激励的条件
行为型激励
②过程型激励
③行为修正型激励
7
第二节 内容型激励理论
乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应
灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的
工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以
第七章 行政组织激励
• （4）要改变传统的以工作为中心的管理，转向以 人为中心的管理。
• （5）应建立员工参与管理和密切上下级关系的一 系列制度。
人性假设理论之四 X.Y理论——自我实现人假设
•
“自我实现的人”（Self－actualizing man）
是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，
人们通过自我激励逐渐成熟。这一理论是由美国
第七章 行政组织激励
第一节 行政组织激励概述
• 掌握要点： • 行政组织激励的含义 • 人性假设理论 • 行政组织激励的类型 • 行政组织激励的过程
一、行政组织激励的含义
• 激励，motivation，含有“激发动机、鼓 励行为、形成动力”的含义。
• 行政组织激励，就是行政组织采取某种有 计划、有目的的措施，激发和鼓动组织成 员的动机，有效实现组织目标的活动。
人身安全、就业、保障 保险、财产安全
生存、生理、衣食住行
马斯洛需求层次理论的特征
• （1）人类形形色色的需求，可以按它们发生的先 后次序分为5个层次，分别为生理需求、安全需求、 社会需求、尊重需求和自我实现的需求。
• （2）这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个 从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层 次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。
• 组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩 效；
• 并应以权力与控制体系来保护组织本身及 引导员工，订立各种严格的工作规范，加 强各种法规和管制。
• 为了提高士气则用金钱刺激，同时，对消 极怠工者严厉惩罚。
人性假设理论之三 社会人假设
• “社会人”（Social man）假设认为 人不单单是追求经济利益的经济人，经济 刺激并不是激励人们积极性的惟一动力， 人还有社会和心理方面的需求，这些需求 的满足往往比经济报酬更能激励人们。 这种社会人随着梅奥（Elton.Mayo)霍 桑实验的研究报告的公布而受到重视。他 揭示出，人是社会人。人不仅有物质需求， 还有社会、心理方面的需求。
• （5）应建立员工参与管理和密切上下级关系的一 系列制度。
人性假设理论之四 X.Y理论——自我实现人假设
•
“自我实现的人”（Self－actualizing man）
是指人有一种运用自己的能力、发挥潜力的欲望，
人们通过自我激励逐渐成熟。这一理论是由美国
第七章 行政组织激励
第一节 行政组织激励概述
• 掌握要点： • 行政组织激励的含义 • 人性假设理论 • 行政组织激励的类型 • 行政组织激励的过程
一、行政组织激励的含义
• 激励，motivation，含有“激发动机、鼓 励行为、形成动力”的含义。
• 行政组织激励，就是行政组织采取某种有 计划、有目的的措施，激发和鼓动组织成 员的动机，有效实现组织目标的活动。
人身安全、就业、保障 保险、财产安全
生存、生理、衣食住行
马斯洛需求层次理论的特征
• （1）人类形形色色的需求，可以按它们发生的先 后次序分为5个层次，分别为生理需求、安全需求、 社会需求、尊重需求和自我实现的需求。
• （2）这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个 从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层 次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。
• 组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩 效；
• 并应以权力与控制体系来保护组织本身及 引导员工，订立各种严格的工作规范，加 强各种法规和管制。
• 为了提高士气则用金钱刺激，同时，对消 极怠工者严厉惩罚。
人性假设理论之三 社会人假设
• “社会人”（Social man）假设认为 人不单单是追求经济利益的经济人，经济 刺激并不是激励人们积极性的惟一动力， 人还有社会和心理方面的需求，这些需求 的满足往往比经济报酬更能激励人们。 这种社会人随着梅奥（Elton.Mayo)霍 桑实验的研究报告的公布而受到重视。他 揭示出，人是社会人。人不仅有物质需求， 还有社会、心理方面的需求。
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做法也有异议，但又找不到确切的原因。最大可
能是因为： A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的现象 B.总经理投入不够，致使营销人员产生了看法
√ 有效管理
C.总经理的管理幅度太宽，无法对营销队伍实行 D.营销队伍的管理层次太多，致使总经理无法与
营销人员进行有效沟通
• 促使人产生某种行为的最根本原因是
√
A.人的内在需要 B.外部的刺激 C.个人的动机
他们想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务科
长，向他做了这样的布置：“张科长，企业要上
新的项目，需要资金，你也知道我们企业目前缺 乏这笔资金。请你想办法从银行申请到贷款。” 对于该企业厂长的这一指示，你觉得主要在以下 哪些方面还不够明确？
A. 贷款目的
C. 向谁贷款
B. 贷款地点
√
D. 何时贷款
目标管理的基础是 A.目标网络 B.人的积极性
Matching content Models
Needs Hierarchy Selfactualization esteem affiliation security existence physiological Related -ness Hygienes
ERG theory
Motivator hygiene
• 一般来说，企业的规模越大就越倾向 采取更为分权的组织形式。
• 管理幅度就是一个领导者所领导的下
级人员的数目。 • 集权有诸多弊端，是一种完全错误的 倾向。
• 职能结构有多头领导的问题，直线 职能结构则没有。 • 根据马斯洛的需要层次理论，人的
行为是由最高一级的需要所决定的。
• 事业部制的主要特点是： A.实行多种经营，分散经营风险
↑ or ↓inputs to an equitable level • Change outcomes • Leave organization or request transfer • Shift to a new reference group
三、Reinforcement models 斯金纳
growth
Motivator
4、大卫· 麦克莱兰的三种需要理论
•成就的需要(Need for achievement) 总是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他 人的成就，不断获得新的成功的强烈内驱力。 •权力的需要(Need for power) 发挥影响力和控制他人的愿望。 •归属的需要(Need for affiliation) 寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人 际关系的愿望和要求。
传统观点
满意 不满意 赫茨伯格的观点
满意
没有满意
没有不满意
不满意
Two-factor theory
Hygiene factors: •Pay •Working conditions
Motivators:
•Achievement •Responsibility
•Supervisors
•Company policies
types of reinforcement
Negative Positive reinforcement reinforcement
Incr
Extinction
Punishment
思考题
１、对于人性的认识有哪些看法？ ２、需要、动机、行为之间有什么关系？
√
C.目标的制定
D.目标的考核
计划从上到下可分成多个层次，通常越低
层次目标就越具有如下特点 A.定性和定量结合 B.趋向于定性 C.模糊而不可控
√
D.具体而可控
• 控制的根据是 （
）工作。
√
A.计划
B.组织 C.人员配备 D.指导和领导
双因素理论的提出者是弗鲁姆。
对不正确的行为及时否定或处罚，这是
更新目标 内在 需要
结果 选择 感觉 产生 行动 动机 到不 方向 满足
满足 调整 目标
积极
满 足
调整 行为
挫折
消极
外在刺激
不思 进取
§2 Motivation theory
• Content models of motivation
• Process models of motivation
• Reinforcement models of motivation
D.（5）（1）（3）（4）（2）
• 组织设计最为重要的基础工作是
A.部门划分与结构形成
B.职务设计与人员调配
C.管理人员的素质和能力
√
D.职务设计与分析
• 下面哪一种理论属领导权变理论
A.菲德勒模型 √
B.管理方格理论 C.勒温模型 D.X—Y理论
• 当一个组织的政策稳定性差，工作
的明确程度也较低时，应
A.行为理论
B.品质理论 C.环境理论
A.加大管理跨度 B.减少管理人员
C.减少管理层次
√
D.减少管理跨度
• 按照管理方格理论，管理者既重视人的
因素，又关心任务的完成，这是
A.俱乐部式管理
B.任务式管理
√
C.团队式管理 D.中间式管理
• 某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直接管
理的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，
公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些
激励力＝期望值×效价
期望模式中的三个关系
努力 绩效
绩效 奖赏
吸引力
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
2、公平理论
• 亚当斯认为每个人不仅比较个人所得与
个人投入间的关系，而且同样关心与自
己条件相当的人的报酬与贡献的比例是
否与自己相当。若是，则认为是公平的，
工作积极性高；若不是，则会产生不公 平感，进而影响积极性。
负强化的运用。
领导者的责任不能随着权力的下放而相 应地全部转移给下级。 集权与分权指的是组织决策权的集中化 与分散化。
• 领导者的(
)权力构成领导的非权力影
响力。
• 菲德勒认为，对一个领导者的工作最起
影响作用的三个基本方面是职位权力、
任务结构、领导者与下属之间的相互关
系。
• 高关系高工作是最有效的领导方式。
第七章 激励
Chapter 7 Motivation
§1 The nature of motivation
1. What is motivation?
Motivation
激发人的内在需要和行为动机，鼓励和帮 助人们为实现目标积极努力的过程。 动机：促使人采取某种行动的内在驱动力。
2. Human Behavior Process
Examples of inputs and outputs in organizations
Inputs
• • • • 教育 能力 努力程度 时间
Outputs
• • • • 工资 升迁 工作安排 工作条件
Equity theory
Perceived ratio comparison
outcomesA outcomesB inputsA inputsB
can lead workers to feel satisfied and
motivated.
满足需要的激励深度和效果是不
一样的，物质需求的满足是必要的，
但作用有限，且不能持久。要调动人
的积极性，不仅要注意物质利益和工
作条件等外部因素，更重要的是注意 工作的安排，用内在的因素来调动人 的积极性，这样才能有更大的激励作 用并持久下去。
D.公司总部增设管理副职，加强领导班子建设
• 下面哪种理论不属于激励理论？ A.双因素理论
√
B.权变理论 C.强化理论 D.期望理论
• 下列哪一条不是直线职能结构的优点 A.能发挥专家的业务管理作用 B.避免了多头领导
√
C.横向联系好，便于部门间的协作 D.责任明确，决策迅速
• 着重研究影响领导行为和领导有效性的 环境因素的是领导
D.组织的激励
• 下面哪个不是构成领导者的非权力影响
力因素
√
A.资历
B.品格
C.才能
D.感情
• 非管理性事务的增多会使管理幅度 A.增加 B.不变
√
C.减少 D.扩大
• 某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和
研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电 子、化工、轻工等多个部门，但在管理组织上，基本
√
B.实行分权化管理
C.增加管理幅度
D.增加管理层次
• 根据马斯洛的层次需要理论，下列需要
哪项是按从低到高顺序排列的？（1）就
业保障 （2）上司对自己工作的赞扬
（3）工作的挑战性 （4）同乡联谊会
（5）满足标准热量摄入的食品
√
A.（5）（1）（4）（2）（3）
B.（5）（4）（1）（3）（2）
C.（5）（4）（1）（2）（3）
• 人或动物为了达到某种目的，会采取一定的 行为作用于环境。当这种行为的后果对他有 利时，这种行为就会在以后重复出现；不利 时，这种行为就减弱或消失。又叫做行为修 正理论。 • 人的操作性行为会由于得到外界刺激不同而 强化或减弱，管理者可以通过采取不同的强 化措施来影响行为的后果，从而修正其行为， 使之符合组织目标。
•Work itself
•Recognition
•Benefits
•Growth
Two-factor theory
Herzberg’theory is that hygiene factors are necessary to keep workers from feeling dissatisfied , but only motivators