跨国人力资源管理模式
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组织设计与组织协调能力 公司内相互学习和转移知识的能力
l 信息收集、分析和预测能力 l 理解东道国的文化和本国文化 l 具有较强的适应能力 l 创新能力和学习能力 l 有效的组织协调能力 l 发现问题和解决问题的能力 l 培训开发员工的能力
不同国家管理人员配合工作的能力 l 团队协作能力
外派人员选拔标准
HCNs
不同类型员工的优缺点：
（1）母国员工 优点：
A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策 ，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方 面保持一致； B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素 质非常有利；
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION
一、跨国人力资源管理的涵义
1.跨国人力资源管理定义 跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配 和有效使用人力资源的过程。
2.国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
二、跨国人力资源管理的特点
1.高风险
– 汇率（薪酬管理）
• 以总部为基础
• 在不同国家以不同货币转换成相应价值
– 当地法律
• 平等就业机会
汇率风险
• 劳资关系（工会）
– 美圆对日圆
– 政治风险 – 其他
• 1985年 1：248 • 1994年 1：80 • 1998年 1：136
2.跨文化管理困难
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
– 不同的文化背景 – 不同的价值取向、思维方式、行为表现 – 文化摩擦与冲突
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
– 子公司基本独立于母公司 – 适合本土情况的HR政策 – 母公司要职由PCNs担任 – 子公司要职由HCNs担任
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1.优点： （1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险 （3）保持子公司管理的连续性
2.缺点： （1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难 （2）HCNs和PCNs的职业生涯不同。
1.优点： (1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。 (2) 具备所要求的能力和素质 (3)与总部保持良好沟通、协调、控制。
2.缺点： （1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律， 不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs的维持费用高 – PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； – 其国外补贴费为收入的5%——40%。 – 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs不满。
缺点：
A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司 的宗旨、政策、战略以及经营方式； B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会； D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展
（3） 第三国员工 优点：
A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉 东道国情况； B、成本低于母公司的外派人员。
招聘与筛选 绩效管理
3.跨国公司人力资源类型
目公司所在国公民
（Parent-Country
National
高
第三国公民
层
（Third-Country National）
– 其他国外籍员工
– “不同国籍的海归派
中 层
东道国公民
（Host-Country
National）
底 层
PCNs HCNs+TCNs
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却高 达5万元。内部人士透露 “日本那边经常会派支援 者过来，支援者吃住行 全包，每天还有300多 美元的补助，仅补贴就 当于普通工人两个月工 资。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
必要的国际商务知识
l 语言沟通技能 l 有关国际市场知识 l 国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略的能力 跨文化管理能力
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。
l 信息收集、分析和预测能力 l 理解东道国的文化和本国文化 l 具有较强的适应能力 l 创新能力和学习能力 l 有效的组织协调能力 l 发现问题和解决问题的能力 l 培训开发员工的能力
不同国家管理人员配合工作的能力 l 团队协作能力
外派人员选拔标准
HCNs
不同类型员工的优缺点：
（1）母国员工 优点：
A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策 ，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方 面保持一致； B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素 质非常有利；
缺点：
A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较 长 B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨 国企业的经营成本； C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION
一、跨国人力资源管理的涵义
1.跨国人力资源管理定义 跨国人力资源管理是指跨国公司获得、分配 和有效使用人力资源的过程。
2.国际人力资源管理职能
外派管理
劳动关系 IHRM职能
薪酬管理 培训与开发
在华美资企业聘用美籍首席 财务官
费用一览
– 基本工资 130000
– 轿车和司机 12000
– 医疗 3000
– 养老金 13000
– 住房 97000
– 回国旅费 10000
– 休假 10000
– 子女教育费 25000
– 总计
300000
（二）本土中心模式
跨国企业出于文化、成本等因素考虑， 采取了本土化的高管人员设置模式，这些 跨国企业的管理人员本土化程度比较高。
（2）东道国员工 优点：
A、免除了语言和文化上的障碍； B. 东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员 工对分公司产生归属感； C. 东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。 B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印 象，方便工作开展； D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工 作签证。
二、跨国人力资源管理的特点
1.高风险
– 汇率（薪酬管理）
• 以总部为基础
• 在不同国家以不同货币转换成相应价值
– 当地法律
• 平等就业机会
汇率风险
• 劳资关系（工会）
– 美圆对日圆
– 政治风险 – 其他
• 1985年 1：248 • 1994年 1：80 • 1998年 1：136
2.跨文化管理困难
案例：
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力 资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这 两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高， 基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两 年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业 上的差异造成的。 母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键 岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣， 聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服 务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。 员工的评价和晋升也采用母国标准。
– 不同的文化背景 – 不同的价值取向、思维方式、行为表现 – 文化摩擦与冲突
三、跨国公司人力资源管理的基本模式
（一）民族中心模式
民族中心模式是由来自母国的管理 手段与文化主宰子公司的运营，公 司高级经理人员从母国的管理人员 中选派。 ➢ 关键岗位由PCNs担任 ➢ 人力资源政策的转移 ➢ 严格控制
– 子公司基本独立于母公司 – 适合本土情况的HR政策 – 母公司要职由PCNs担任 – 子公司要职由HCNs担任
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1.优点： （1）成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支 （2）避免政治风险 （3）保持子公司管理的连续性
2.缺点： （1）母公司与子公司之间的沟通、控制困难 （2）HCNs和PCNs的职业生涯不同。
1.优点： (1) PCNs对公司整体目标和政策的理解。 (2) 具备所要求的能力和素质 (3)与总部保持良好沟通、协调、控制。
2.缺点： （1）PCNs难以熟练掌握东道国语言和的政治、法律， 不容易适应当地社会文化环境。 （2）PCNs的维持费用高 – PCNs的工资一般为东道国员工工资的3-4倍； – 其国外补贴费为收入的5%——40%。 – 另外：福利、社会保险、海外生活费等。 （3）双重薪酬容易引起HCNs不满。
缺点：
A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司 的宗旨、政策、战略以及经营方式； B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限 C. 限制了母国人员获得海外经历的机会； D. 招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展
（3） 第三国员工 优点：
A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉 东道国情况； B、成本低于母公司的外派人员。
招聘与筛选 绩效管理
3.跨国公司人力资源类型
目公司所在国公民
（Parent-Country
National
高
第三国公民
层
（Third-Country National）
– 其他国外籍员工
– “不同国籍的海归派
中 层
东道国公民
（Host-Country
National）
底 层
PCNs HCNs+TCNs
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一 家零部件工厂近2000名 工人罢工，导致本田所 有4家在华整车厂停产。 有人要问，起因是什么 ？那就是这里在中国本 土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却高 达5万元。内部人士透露 “日本那边经常会派支援 者过来，支援者吃住行 全包，每天还有300多 美元的补助，仅补贴就 当于普通工人两个月工 资。
缺点：
A、调任必须考虑可能的民族仇恨； B. 第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家； C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工 作。
跨国管理人员应具备的素质和能力
基本能力
要求
必要的国际商务知识
l 语言沟通技能 l 有关国际市场知识 l 国际业务、惯例、法律常识
制定和实施跨国战略的能力 跨文化管理能力
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公 司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或 选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高 管人员是由中国人来担任的。 不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的 发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国 管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次 的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的 本土人员来担任。