战略管理-获取竞争之道终稿(第二章)

根源一：战略思维缺失致陷入 事务性忙乱
撒哈拉沙漠中一个小村庄叫比赛尔。它靠在一块1.5平方公里 的绿洲旁，从这儿走出沙漠一般需要三昼夜的时间，可是在英国 的皇家学院院士肯.莱文1926年发现它之前，这儿的人没有一个 人走出过大沙漠。 然而这是为什么呢？比赛尔人为什么走不出去呢？肯.莱文感 到非常纳闷，最后他决定雇一个比赛尔人，让他带路，看看到底 是怎么回事？这一次肯.莱文终于明白了，比赛尔人之所以走不出 大沙漠，是因为他们根本就不认识北极星。 在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉走，他会走出许 多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。 从这个故事中我们不难悟出：在生活中，许多人之所以不能 成功，缺少的不是能力，而是正确的知道方向的明确的目标。这 个故事同样适用于企业。
当然家族企业的继承中也不乏成功之例，例如 横店集团的徐文荣徐永安父子、红豆集团的周耀庭周 海文父子、格兰仕的梁庆德梁昭贤父子等都实现了顺 利交接。 这说明了企业长青的关键不 在于是否选择了子承父业这一发 展方式，它的关键是：在于对接 班人的成功挑选以及对其的长期 重点培养。
1981年，经过9年的考评，韦尔奇接替雷.琼斯就 任通用电气公司第8任总裁，此时的通用电气已经走 过了117年历史 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿 美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅 排名第十，而到2001年，通用实现了1110亿美元的 销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第 一），市值已居世界第二。韦尔奇本人也享有“全球 第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣。
企业的主导逻辑严重地受到企业家或总经理的 心智模式的影响和左右。
道格拉斯公司（即后来的麦道公司）一直是行业的领头羊，其长期“不研发 喷气式飞机”的战略思想长期未有改动，结果眼睁睁的看着波音公司不断推 出新的机型，最后被并购。 吉列公司最初凭借”蓝吉列”刀片及随后的”超级蓝吉列刀片”占据了剃须 刀市场。之后，蓝吉列推出世界上第一个双刃剃须刀，6年后，推出第一个 可调节的双刃剃须刀，接着又推出一种廉价的一次性双刃剃须刀…… 如今吉 列已经拥有了剃须刀市场65%的市场份额。
香港丽新集团是一个多元化集团，是非常典型的家族企业，创始 人林百欣以工作努力而闻名，直到去世前6个月才交出集团管理权。 但林百欣却一直为继承问题而苦恼。大儿子林建民“不务正业” 从未赢得他的信任；二儿子林建岳从小深受父亲疼爱，因此大学毕业 后就直接出任公司副总裁，紧接着就为自己的年轻付出了惨痛代价。 1987年，在林建岳建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份 ，结果亏损高达30亿港币。 1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资了70亿港元 收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价大跌，丽新 损失惨重，在此后的7年时间里，丽新一直陷入倒闭危机。
科学的治理结构和管理系统规范
做企业就是定战略、搭班子、带队伍 。 ——柳传志
这里的搭班子就是建立法人结构和管理系 统规范。
如果我们审视20多年来中国企业失败的案例 ，会发现一些成功的市场开拓者，产品还在市场卖 得好好的，但企业倏忽之间就垮掉了。比如，曾引 导中国人学会喝“冰红茶、冰绿茶”的旭日升企业 集团，从20世纪90年代中期以1000万元开始做“ 冰红茶、冰绿茶”，成为在中国内地碳酸饮料市场 与可口可乐相当的品牌和产品，到2000年，销售 额已经超过30个亿。但仅仅2001年一年，该企业 就在市场消失了。为什么？制度。由于缺乏规范的 治理结构和管理系统规范导致一换老总，企业也塌 了，而且塌的无声无息。
对于企业而言，这就是战略目标模糊，这样 必然会导致企业的失败。
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中国企业老板的一天 VS 美国企业老板的一天
1.中国企业老板 老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子 回到家里，家人已入梦乡。 2.美国企业老板 事情并不是很多，相对比较轻松。 然而这种区别，是因为什么原因造成的呢？
中国很多企业的领导陷入了事务性工作而乐此不疲，不能自拔， 有关行业发展趋势、市场需求导向、企业的发展战略等攸关企业生 存发展的重大问题，根本无暇顾及，每天文山会海、迎来送往、身 心俱疲，处于“忙”、“盲”、“茫”等状态，企业家的这种做法， 执行力绝对是高效的，操作效率绝对是一流的，但做了本该有相应 职能部门和下属人员该做的事情，导致下属没事可干，或处于茫然 状态。 这是下属执行力不强吗？执行力不强，主要责任在上，不在下； 执行力的缺失显示策略制定的不成熟；而脱离企业文化和员工的实 际来谈执行力，这是经营责任的推诿。 其实，提高企业绩效用两种方式——提高企业经营效率和战略 竞争。但一般企业往往只关注前一种方式，这就是我们所说的过分 关注效率而导致的失败。
案例对比： 这样的例子不胜枚举，这说明了一点，凡是墨守常规，过 分依赖来自百度文库性的企业必将走向衰亡。 正应了比尔.盖茨说的那句话“成功不总是引导我们走向 成功的向导”，不要以为过去的成功可以在其他产业复制 ，路径依赖，必将导致失败。
对于没有战略来说，就像是在险恶的气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后 很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之 虞。如果没有一个发展战略，对企业未来做出明确方 向指导，不管企业的规模有多大、地位多稳，终将会 在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。 ——托夫勒
太阳神落山， 飞龙折翅； 爱多生病， 亚细亚末日； 秦池醉倒， 三株枯萎； 巨人倒下， 小霸王别姬。 “市场辈有企业出，各领风骚十 数年。”
世界500强的平均寿命为45岁 世界1000强的平均寿命为30岁 跨国公司的平均寿命为11.5岁 在日本和欧洲，企业的平均寿命为 12.5年 中国企业平均寿命是7.5岁，民营企 业为2.9岁 在美国，有62%的企业平均寿命不 到5年，存活能超过20年的企业只占 企业总数的10%，只有2%的企业能活 50年
这个案例说明了什么呢？ 对成功的过分狂热而作出的违背商业逻辑的疯狂 举动，必将导致失败。
资金链断裂：
那些仅仅把眼光盯在利润上的企业，早晚是没有钱可赚的。 ——德鲁克 做企业“现金流第一、利润第二、份额第三”。 ——中兴通讯侯为贵 一个赚钱的生意包含三个要素： 能否产生现金。 能否获得一个很好的资产收益率（利润率乘周转率）。 行业有没有成长空间。 ——摘自《CEO说》
战略管理： 获取竞争优势之道
黄伟 副教授
管理与经济学院 华北水利水电学院，郑州，河南 huangwei@ncwu.edu.cn
2011年5月
Chapter1 导论：企业战略的提出
昙花一现企业的两大失败根源 企业基业长青的四大成功关键 战略管理的内涵及结构
20世纪50年代世界500强企业在90年代近1/2消失，而 70年代所列的在90年代有1/3消失。 --美国波士顿咨询公司 从1986年到1982年，列入日本前100名的企业变动极大 ，87年间有413家企业进入这一排名，各阶段均列入的企 业只有一家--“王子造纸”。 --《日本商业》杂志报告 IBM、Philip、环球航空、德州仪器、施乐、波音、戴姆 勒-奔驰、美国商业银行、西屋电气、泛美航空等世界著名 的大企业不是从行业领先地位退下来，就是受到强有力的 挑战。 -- 麦肯锡咨询管理公司
根源二：发展速度过快导致 管理不规范
红高粱的短暂成功
1995年以44万资金作为本钱的“河南省红高粱烩面公司”成 立，随后在郑州开设了7家分店。8个月后，营业收入冲破了500万 元，1996年2月，北京王府井大街“红高粱”快餐店开张，店址距 离王府井麦当劳店仅22米。 该公司的营销宣传策划“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”“ 要吃就吃咱们中国人自己的快餐” 结果如何，1998年，红高粱公司因集资户的挤兑而终止了集资 ，公司负债达300多万元。1998年年底，全线崩溃。200年10月， 红高粱集团公司总经理乔赢，因非法吸收公众存款罪而锒铛入狱。
比赛尔村的故事
水井坊在酒业和药业之间举棋不定，这两部分资产的腾 挪转换不断上演。2004年全兴集团以现金收购了全兴股份 所持四川制药股份17396万股（占股份总额的67.499%） ，主营业务由过去以酒业、药业、包装印刷业为主向以酒 业为主，酒业以中高档产品为主的产销结构调整。2005年 水井坊的白酒类产品形成了以“水井坊”、“全兴”品牌 的高中档产品为主，以“成都”大曲、全兴系列为辅的产 品结构模式。但在2006年，水井坊进入了房地产领域，并 且在随后的几年不断加大开发力度。而现在，曾以“中国 白酒第一坊”为名力推的水井坊系列又开始让位于已经逐 渐没落的全兴系列。水井坊到底想做什么？似乎没有人真 正知道。
2、适宜的发展战略
持续成长的企业需要一个符合时代潮流的具有前 瞻性的发展战略和目标。任何企业都应该恪守企业的核 心价值观和核心目标，并基于这些核心价值观和核心目 标，确定哪些该做，哪些不该做，哪些要停做。
蕴含创业精神和危机意识的企业文化
比尔.盖茨
微软离破产永远只有18个月。
10年来我天天思考的都是失败，对成功视 而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是 有危机感。 永远战战兢兢，永远如履薄冰。
许多企业把危机看作异常，缺少危机意识和准 备，以至于危机来临时，束手无策、束手就擒。一 些成功的企业家正是看到了企业的风险而未雨绸缪， 使企业躲过了一个又一个陷阱，走上了康庄大道。
接班人的成功挑选和长期重点培养
家族企业在世界经济中占有重要地位，估计在不同 的国家，家族企业所占比例大约在65%~90%。美国数 字是80%~90%，加拿大与此类似，而中国的则在90% 以上。不能找到合适的继承人选或者对其的开发、使用 不当通常是对家族企业的延续造成致命伤害的关键因素 。
我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。 --杰克.韦尔奇 企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好像没有舵的船， 会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重 视”及重视程度问题。 --彼得.德鲁克 是故胜兵先胜而求战，败兵先战而后求胜。 --《孙子.形》 一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。 --张瑞敏
多数企业的失败的导火线都是现金流，失败的根源 都在于快速扩张。
大家在日常的工作中有没有发现类似的问题： （1）大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家，各部门各单位 、个人都是如此。 （2）大量的时间都被用于“救火”。利用很多的时间去处理一个又 一个危机，没有时间去做出正确的决策。 （3）什么事情都是自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展， 所以干脆自己干。 （4）感觉会议在浪费时间。会议就是一个大家讨论的场所，无法做 出决策。 （n）…… 这样就是管理不规范造成的，成长企业与大企业相比，差距在于 管理，而不在于经营。不断膨胀的员工规模和业务领域，使得管理的 难题凸显出来。而企业的高速扩张引发的机会诱惑，也使得企业没有 时间和精力思考管理问题，内外矛盾交织在一起，遏制了良好的成长 势头，更多的企业陷入成长的陷阱，没有成长等死，高速成长找死。
看到以上企业标志，我们总能想起其产品，这说明他 们在某一领域做得深入人心。企业的主导逻辑指导了企业 的战略选择，同时也一定程度上决定了企业是否能基业长 青。
主导逻辑，其本意是指企业经理人在主营 业务获核心业务领域的长期经营过程中所逐渐 习得的思考和行为规范，是企业家为首的公司 高层管理团队共享的、关于公司如何竞争的总 的看法与世界观，是对该行业和经营环境的一 种总的概念（认知模式），是在经营环境中为 达到公司目标拥有的战略思考方法和决策管理 工具的集合。 主导逻辑是企业的立命之本，它决定了企 业的行为模式和价值观。主导逻辑的混乱必然 导致企业的失败。
1、强烈的社会责任感
“只有具备很高的道德标准才能奠定成功的基石” 一位CEO如是说。 美国兰德公司的专家花了20年时间，跟踪了500 家大企业，最后发现：其中一个100年不衰的企业的一 个共同特点是：不再以追求利润为唯一的目标，有超越 利润的社会目标。 事实证明企业的社会责任感和自律行为与良好的企 业绩效高度的正相关。